2004年8月，原拜耳医药中国公司总经理吴晓滨博士从拜耳离职，转而出任惠氏制药中国/香港地区总裁兼董事总经理。此前他在拜耳有着13年从业经历，从德国Konstanz大学获得生物化学和药理学博士后随即加入拜耳，从普通销售代表做起，历任市场经理、产品经理、副总经理、总经理，一路打拼过来，在拜耳不仅有着良好的业绩，更有着牢固的人脉基础。

　　惠氏制药是一家全球排名前10的制药企业，年销售额超过200亿美元。但在中国它却以奶粉闻名，药物部当时在中国医药行业排名仅为140多位，与排名第10名企业的销售额有10亿元人民币的差距。全球领先的药品企业，在快速增长的中国市场却作为不大，“这中间一定有什么问题”。就是在这样的局面下，吴晓滨临危受命了。

　　吴晓滨担任惠氏制药中国区总裁两年半后，在人员仅增长30%的情况下，业绩增长了300%，惠氏中国这两年获得总部的评分都是5分。市场还是同样的市场，产品还是原来的产品，人员还是原来的人员，但是，两年后，不仅销售收入和利润上去了，员工收入大幅度提高了，而且消费者的信心上升了，总部对中国市场的信心也上去了。

　　吴晓滨是如何做到这一切的？他本人的说法是：我最大的能力是，能够打造一个公平、公正的平台，为那些能干的人提供充分发挥的空间。而他所用的武器是：公开、透明的沟通。

　　要公平必须先透明

　　两年前当我从拜耳离职来到惠氏工作时，有人认为惠氏是看中了我在中国医药行业中的业务经验。其实惠氏的业务与拜耳的业务交叉点很少，惠氏产品我不熟悉，尤其是营养品与奶粉等。而惠氏在全球的强项——医药在中国的业务较小。从我个人的体验来看，这些并不是最重要的，最重要的是你能否把这个团队带起来，把人心聚在一起，把有能力的人组织起来。惠氏产品并不落后，在全球排名前十，而在中国市场只能排第140多位，这中间的差距肯定是管理上出问题了。

　　我上任后，在硬件上几乎没有做改动，办公室还是原来的办公室，但有一条，我把总裁专用厕所封了。我要做的是软件上的变革，首先我要做的是在公司内加强诚信建设。以往业绩不好的时候，虚报数字、弄虚作假的现象成风，为了给总部“报喜”，压货现象很严重，明明市场上销售不了，但是还不断地出货，采取各种措施让经销商进货。这种做法已经完全违背了商业规律。另外还有一些管理制度上的不完善，比如说做假后还能多得奖金，还能获得晋升，这不仅挫伤了诚实员工的积极性，也严重助长了不正之风，浮夸之风，上报数字一个比一个高。我上任后的第一件事就是请参与弄虚作假的主要人员离开公司，毫不手软。因为在一个公司内，如果大家互相欺骗，就会导致管理成本太高。没有诚信，大家就没有合作的基础。

　　当然，诚信不是靠口头要求就能做到的，制度化管理才能保障其实现。我们采取了一套绩效考评系统，可以追踪到每个人的进度与业绩，而不是靠一级一级上报数字。不是老板说你好或者不好，大家全部用真实的业绩说话。总部可以直接看到每个销售员的业绩数字，我可以直接和他的老板讨论某一个员工他到底是好还是不好，这就是管理上的公平。

　　绝大多数人喜欢在公平环境中做事情。人不怕累，就怕不公平。但是，有时候可能并不是不公平，而是因为不公开，大家会猜忌，会感觉到不公平。所以，要公平就要先保证公开透明，要把制度透明化，公开化。在惠氏，奖惩制度、升迁制度、业绩考评，这些都是公开透明的。管理层的费用也是透明的，财务每个月都提交管理层的各项费用报告，从总裁一直到各部门经理差旅费多少，通讯费多少，交通费多少，几大主要项目一一列出来。包括我的费用都列出来，打印出来，在一定范围内公布。这样，哪个月哪位高管费用是多少，花在什么地方了，多余的话根本没必要说，大家就会心知肚明。

　　当一个领导决定做到公开透明的时候，他的“特权”会少很多。很多企业做不到公开透明，不是做不到，而是因为领导不喜欢，他就希望很多事我说了算，这是我作为老板的权利。但是，如果公司领导是这种风格，企业是不会有前途的。

　　打造透明的沟通网络

　　透明离不开沟通，主动、真诚而有技巧的沟通。

　　很多美国人其实缺少对中国的了解，他们想象中的中国还是张艺谋电影中的长辫子，蓝褂子，是一个充满神秘感的地方。为了让总部增加对中国的认知，增加对惠氏中国的关注，2005年我上任不久，我特意飞往美国，精心准备了一场中国报告会，全面介绍中国的政治、经济、文化，介绍惠氏中国。总部认为这件事很有意义，也很支持。他们在总部还设了一个倒计时提醒表，上面显示离中国报告会还有6天、5天、4天……会议前一天，全球副总裁利用留言系统给总部每位同事留言“促销”：来自中国的吴晓滨博士将于明日几点几分在哪个报告厅举行中国情况报告会，请大家留出时间前往参加。我事先准备了很丰富的资料、图片等，当时那个大报告厅都爆棚了，因为来人太多，停车场全满了，连马路上都停满了来听会的同事们的车。

　　这次报告会之后，我们明显感到总部的同事们对中国的了解增多了，工作中的沟通顺畅多了。虽然我不认识他们每个人，但他们说：噢，CHINA，我知道。两年过去了，中国以及惠氏中国有了新的发展，我准备在方便的时候再举行一次中国报告会。

　　我在惠氏两年多，我的老板，也就是惠氏亚太区总裁更换了一届，两个老板性格差异很大，个性都很鲜明，但是我和他们每个人都相处得很好。我和老板沟通的原则也是以诚相待。首先我对老板的尊重是来自我对他能力的尊重，不是由于他的职务或者权力。第二我和他之间很透明。譬如说当我感到业绩上哪块吃力的时候，我会明确告诉他，这样下去会有问题，现在可以采取一些补救的措施，但是能否补救过来我不是很清楚，但是我绝对不会用压货的手段去欺骗他。而有时到年底的时候业绩非常好，我会对老板说其实我们还可以把库存再调低一些。因为今年业绩很好，库存调低可以给明年业绩上涨留出空间，通过调库存给明年打一个基础，等等这些，我都会向他开诚布公地谈。有时候作为总经理也会有这样的顾虑，希望指标低一些，而不是更高。我说为什么这样跟我的老板说呢？因为作为亚太地区的主管，他需要清楚了解每个国家的真实情况，以便他做出正确的决策。我对老板说，我们的利益是共同的，我把底牌告诉你，就是希望你在一个更大的范围内去调控，你有更大的回旋余地。

　　所以我的老板们清楚我的为人，他们觉得我是一个非常值得信赖的人，我说哪里吃紧，就一定吃紧，我说哪里有富余就一定有富余。大家彼此信任，这样，不管老板是外向或内向，宽容或严厉，我们之间的沟通都很通畅。

　　不过，我不认为总裁应该把自己打造成一个“能者无敌”的形象，公司上上下下离了他就没法运转了，相反，我认为总经理就是要建立系统，发展员工，把自己个人对公司的重要性逐渐降低，而让他的手下一个比一个能干。因此我向所有的经理人员强调，沟通不是我一个人的事情。和总部的沟通，我有我的沟通渠道，但不是和总部所有沟通都通过我来做，那样的话我累死不说，首先在业务领域我的沟通效果可能不如他们专业，其次这样会造成一个总部离开我就玩不转的局面，因为我独守着这个渠道，一夫当关，这样的做法肯定是有问题的。我鼓励所有的中方员工，只要你们的工作和总部有关系，你们一定要和总部加强沟通。你们要在公司里发展，你要有自己的网络，你的网络要延伸到总部去，要在美国总部有你的影响圈，这样的话你才能有机会往上发展。

　　每次惠氏全球的老板来中国，我们就让他多听听来自中国基层员工的声音。我的做法是，每次都召开员工大会，让他给全体员工讲话，然后回答员工的问题，听听基层员工的声音。吃饭时我从来不和他单独吃，而是整个团队陪着，他旁边坐的都是和他接触比较少的人，我坐在角落。因为我们平时接触的机会足够多，他应该了解更多的中国员工。

　　管理者要坦荡无私

　　要做到公开透明，做管理者的自己要做到坦坦荡荡，光明磊落。

　　我在惠氏上任时，总部授权让我在中国找一位懂中文、懂中国市场的CFO，我对总部说不行，一定要从总部派CFO过来。

　　我为什么一定要坚持让总部派CFO呢？很多总经理希望CFO是“自己人”，但是我要的CFO，一定是既要能帮助我，又要能“保护”我，我需要的CFO要能满足三个条件：首先，这个人要在总部有很好的影响力，充分熟悉总部的运作系统，能和总部进行很好的沟通，能够帮助中国的领导团队获得总部的信任。因为毕竟我是新加入公司的，总部对我的了解有限，信任总是需要时间积累的。所以在我的中国团队中一定要有一个总部熟悉、而且足够信任的人；其次，我还希望他是一个足够“强势”、能够对总部说“不”的人。因为不是总部所有的指令或者要求都合理，因此也不能全盘照单接受，这不是我的性格，CFO也不能是这种性格；最后，他还能够对我说“不”。很多企业犯错误，就是总裁一个人的权力太大了，一个人说了算。CFO能够站在他的专业角度对我说“不”，这是对我的保护，也是对企业最大的保护。

　　能对总部说“不”，对我说“不”，熟悉惠氏总部的系统，这是我寻找CFO的三个条件。

　　最初，总部因为人手紧张而不能派出合适人选时，我哪怕自己暂时兼任CFO也不放低要求。现任CFO来了以后，我们配合得非常好，他在总部工作了25年，对总部的运作一清二楚，来了以后又对中国情况全面进行了解，大家配合得十分默契，共同为惠氏中国打造了一个很好的管理团队。

　　在惠氏内部，从全球总裁到下面的普通员工，我一视同仁，平等地尊重每个人。打扫卫生的阿姨工作认真，我对她很和蔼。我几乎从来不发脾气，但是对于品行不端或对职务不能胜任者，我换人时很干脆，拉得下脸，狠得下心。

　　我在调整队伍时基本上没有遇到过大的阻力，因为我说到的我都做到了。用人，我第一看重的是这个人的道德水准和价值观。第二看能力，把合适的人放在合适的位置上，对公司整体、对他个人都是有好处的。在去年不管是内部提拔的还是外部招聘的，全公司23个中高层管理者，没有一个离开公司。在管理团队中，我们大家互相帮助，每个人的能力都发挥得很充分，每个人都是凭能力获得提升，身为这个团队的成员大家都觉得很自豪。这就是我最骄傲、感觉最有价值的地方。