前段时间有部热播谍战剧，名字叫做《战后之战》，剧情是讲述抗日战争结束之后一系列明争暗斗的精彩故事，由此我联想到并购大战（交易）之后的整合战役，并购之后的整合相对于并购交易执行本身来说就是一场悄无硝烟的战后之战！

    在我的并购战术体系中，我把并购之前的一系列充分的准备工作叫做备战，把并购交易启动到并购正式协议的签署这段工作叫做开战，而把并购之后的整合则叫作战后之战，另外还有一场贯穿并购始终的并购风险防御战，在这些并购战役中，我认为并购之后的战后之战才是真正的重头戏，因为并购的核心就是整合。

    之所以这么强调并购之后整合的重要性，完全是因为众多并购交易的决策者和执行者对并购之后的整合工作的长期忽视，他们简单认为并购交割协议一签署就万事大吉，并购就算顺利完成了，至于并购后的整合那是顺其自然的事，以后慢慢解决，殊不知，正是这种对并购整合的漠视才是导致大量并购交易失败率居高不下的最大罪魁祸首。

    并购之后的整合就好比一场战役之后收获战利品一样，如果一个战斗团队在打了胜仗后而不去收获战利品，那真是傻的可以了，并购之后的整合几乎是并购活动所有价值实现的关健环节，如果在这个节骨眼上掉以轻心，那之前为并购交易所做的一切努力有可能全部前功尽弃，而且还有可能落个元气大伤。

    因此，我在我的并购战术体系中把并购之后的整合作为重头戏来倾情演绎，把并购之后的整合当成一场重要的战后之战来冲锋陷阵，目的只有一个,那就是彻底打赢并购这场硬仗，赢得我们应该获得的战斗成果！

    下面我就把中国企业并购战术体系《并购成就王者》中关于如何让打赢并购整合这场战后之战的要点给大家做一个简单分享，以作交流。

    整合计划与方案应提前制定

    我们通常认为并购之后的整合工作应该在并购交割完成之后才开始，其实这个大误区，在并购的前期准备就应该高度重视并购之后的整合工作并要拿出大致的整合计划，在并购交易执行的过程中，尤其是通过尽职调查的不断深入，并购方就应该慢慢的深化、细化地拿出并购之后的整合方案，以便为并购协议签订之后真正的战后之战做好最充分、最有力的备战工作。

    并购之后的整合黄金期

    一般我们认为并购正式协议签署之后的100天以内是进行并购双方企业整合工作的最佳黄金期，错过这个整合黄金期，并购整合的成功率会骤然下降，而整合的成本却会与日俱增。有个统计，说是在并购协议生效之后，每过一天，并购的价值就会流失1%，这不应该是危言耸听！

    人才与市场，一个都不能少

    并购之后的整合，可以细分为几个重要的方面，其中人力资源的整合与市场客户的整合无疑是整合的重中之重，被并购方的人力资源，尤其是高管人员、技术人员等，这是极为重要的企业资产，对他们的整合，刻不容缓，更不可大意松懈；被并购企业的市场份额，包括重大客户、供应商、合作伙伴、重大合同订单等，这些都是并购价值的重要来源和实现途径，并购方企业一定要“毫不留情”、“一个不落”的整合消化掉。

    注重并购之后的软性整合

    这里的软性整合，主要是指并购之后的文化整合，企业文化作为一种看不见的无形力量，在并购这种重大变革的敏感时期会发挥出巨大的威力，这种威力可以是正面的，也可以是有很强破坏力的，关键就看并购方企业的整合经理如何巧妙的打出这张文化整合牌，打好了，文化可以是整合成功的润滑剂；打不好，文化就是整合失败的导火索。

    注重并购之后的硬性整合

    这里的硬性整合，主要是指并购之后的IT信息系统整合，时至今日，信息化在众多企业都已经得到有效普及，IT系统已经渗透到企业日常经营的方方面面，对于两家使用不同IT系统的企业而言，如何采取最有效的硬件整合才能获得最大的协同与方便，这是摆在并购整合经理面前一个很现实的问题。

    以上，是我对并购之后的整合工作的一点归纳与总结，难免有些简单与片面，写出来给大家做个分享，有不当之处，欢迎批评指正。

    最后，我想说的是并购之后的战后之战比并购交易本身这场战斗更加具有挑战性，也更考验我们的并购智慧与能力！