财经类媒体的有效细分和营运

　　文章摘要：

　　嘉宾：《首席财务官》杂志出版人兼总编辑田茂永先生

　　主持人：今天很高兴请到了《首席财务官》杂志的出版人兼总编辑田茂永先生。首先让田总编简单介绍一下他的媒体就业经历，然后介绍一下目前所服务的媒体平台，再切入今天的话题“财经类媒体的有效细分和营运”。

　　媒体毛利润率高

　　田茂永：非常感谢沃华传媒网给这样的一个机会，跟各位媒体同行和关心媒体的朋友一起交流，我这个人媒体经历是比较另类的。

　　主持人：怎么叫另类呢？

　　田茂永：我是90年代毕业，学生物化学出身的，本身生物化学不光跟财经关系不大，跟媒体关系也不大。

　　主持人：怎么改行的？

　　田茂永：因为我在沈阳嘛，沈阳这个地方90年代是大国企纷纷倒下的一个过程。那时候，我们70后相当于90年代第一批大学毕业，毕业后到国营的制药厂工作。

　　先说工作吧，因为从国企出来，不断的要适应生活，适应生存。最开始到了康师傅。

　　主持人：在天津还是在哪儿？

　　田茂永：我们在天津受训了三个月，当时叫种子部队嘛，在沈阳找了40多个管理干部，找的都是本科生的去培训。在天津呆了3个月回来之后，我负责那个部门叫质量保证，相当于质检部。最开始是做质量检验，学了很多，实际上就是正式的接触管理、商业这种东西是从康师傅那儿，那会儿那里边有很多很有意思的人。当时台籍干部很多都是国外留学很多年的人，康师傅确实花了血本，部门经理全部是台湾人，最起码是国外拿MBA出来的人。所以在管理上的造诣确实很深。包括讲PDCA、ISO9000、第五项修炼什么的，很早，从96年开始全接触过。确实挺逗的。

　　后来又负责人事这一块，干了大半年人事，然后跳槽到和光，到那儿做内刊的编辑。

　　主持人：是你想的还是他想让你做？

　　田茂永：是我想的，因为看到招聘广告我觉得这个挺好，还是比较喜欢写东西。然后就去了那里。我做了三个月之后主编人都走了，我就接手了，全部让我来编。大概编了两年多，从2000年开始，觉得自己的能力比以前有很大的提升，开始投稿，很有意思，第一个就投到了《IT经理世界》。

　　后来他们就很喜欢我的稿子，后来基本上固定每个月发两篇稿子，大概写了将近一年。他们发现我很适合做媒体，就发出了邀请。

　　做了一个多月，就开始写的第一个封面报道是叫“新服务经济浮现”，那个报道也是《IT经理世界》第一个新人来做的封面报道。当时封面报道还类似于一个特权，只有资深的人、版块的主任编辑能干的事。我来了之后的一个月做这个，确实创了一个纪录。

　　从2005年一直到今天，我一直在做现在这个杂志，我是在03年以前实际上没做过媒体的经营，但我来到这个媒体之后，我经历过的行业还是蛮多的，公司也是挺多的，我经过药品、化妆品、食品、IT产品四个行业，第五行业就是出版业，图书也算一个，除了书以外，我认为媒体是我经过所有的行业里面利润率最高的一个行业，是最好的一个行业。到了媒体一看，这行业好，毛利率什么的还很好，有几个东西我觉得特别喜欢它，媒体还没有存货。

　　主持人：有存货。

　　田茂永：按道理没有存货。

　　主持人：印刷出来发行不出去。

　　田茂永：这个太容易控制了，你只要稍微多印印一点点就好了。包括我现在杂志也是，没存货，我也不会让它形成一种应收帐款，坏帐我也没有。所以这个行业是我所能经历到最好的一个行业。所以当时我跟IT的人说我终于可以不换行业了，这个行业我一定要干下去，无论多难我一定要干这个行业，这个行业特别好，它的毛利率基本在50%以上，这个很罕见的，在其他大多数领域都是看不到的。

　　这就是我一个大概的媒体从业经历，细细算来不算内刊的时代，整整7年，算内刊现在是9年多不到10年的这么一个过程。

　　《首席财务官》的特色

　　主持人：本身有没有什么变化？

　　田茂永：这本杂志我们在做的时候，应该来说还是坚持一贯的打法，没有大的变更，细微的调整有。比如，作为专业性的刊物来讲，很难在封面设计上花大量的时间去进行创意，而且本身我们创意能力把握就不是很强。所以用人物有一个很好的方法，他最差的效果就是一个人嘛，一张照片最差的效果就是一个字加一个人，再差的都是一个人，人长成那样我也没有办法，好是不好都是很简单，所以你想把他做坏不可能，你要做好的话，无非就配色嘛，其他时候，偶尔到现在也做了一点突破，包括70后CFO，包括评选，一年大概一两期是非人物的。

　　主持人：你这个学的还是电视，两扣，所谓两扣就是这上面一扣、二扣。

　　田茂永：在遮丑嘛，我们有短板，我们设计可能是短板，我们不可能请那些大碗来设计，所以我们没有找正邦这样的设计。

　　主持人：国外有些刊基本是人头，特别大，但是对摄影要求非常高。

　　田茂永：你讲的也是对的，我们这里面加强了配置，有一个专职摄影记者，在几年前刚创刊的时候我们还没有，后来我们加强这一块，效果还是蛮好的。所以这算一个调整。

　　前一段时间我们算过，我们出版了40期杂志，大概没有人头的也就五六期的样子，大概整整三年的刊物全部是用人。用人还有一个好处，这些人本身都很牛，CFO本身是低调的，比较羞涩，不愿意出来，大部分的人没拍过照。我们就通过这种环境把他推起来了，你越是在后台的人，我们越把他往前推。现在基本上能访到任何我们想访的CFO（在国内）。

　　所以，从我们创刊初期到今天是一个非常了不起的进步。

　　主持人：这些人是不是大家想象那样理性或者怎么样子？

　　田茂永：也不完全。因为那个行业和人群的不同，他们本身对自己位置的理解不一样。一般来讲，特别是在上市公司，因为上市公司有几点，第一他能讲的数字全部是公开的，不会出事。我们也考虑到国内的现状，你要是采访一个非上市公司的，他的数字跟老板数字不一致，就比较麻烦。我们采访财务的，我们要保护他们，而且上市公司你肯定不会讲你不该讲的东西，这个基本原则你要懂。他必须要面对，跟媒体有接触，对操作的度有把握。这些东西我们感觉到也是双赢的可能性。

　　去年和今年，基本上我们访的全部都是上市公司。也是一个阶层形成的过程，因为上市公司来说，本身有一个董事会，他的权利制衡结构比较完善，所以CFO的概念相对清晰一些，不像非上市公司，他的财务总监听老板一个人的，他的分权机制没有初步形成。

　　主持人：这个群体跟企业家CEO的差别是什么？

　　田茂永：这些差别非常多。比如说他们不太敢代表公司发表一些意见，他们也很少敢用自己口吻发表一些东西。比如你采访一个CEO，你很容易挖住他个人的成长经历。现在财经媒体写作大多喜欢“刘韧体”，比如写到APC中国总裁程小丹在学生时期骑自行车横穿中国之类的故事。CEO基本有这种经历会告诉你，因为他不一样。

　　主持人：这个你们尝试去做过？

　　田茂永：尝试去做过，我们有一个标准的类似于一个采访的案例，我们想采访哪方面，你的资本运营是怎么做的，你的财务构建怎么做，有哪些亮点，你的个人成长经历有哪些有意思的事儿。我们肯定是必问的，前两块都好办，到最后这一块，很多人就说我个人的经历不讲了吧。

　　主持人：有没有像CEO那样个性的人？

　　田茂永：也有，少。

　　主持人：那是亮点？从这个角度来说。

　　田茂永：那是亮点，说白了，我们关注几方面，他作为个人来讲，因为CFO本身是一个职位，他在A公司干CFO跟B公司干CFO，理论上都是在做CFO，你会看到他个人哪些很有意思的事情，还有在这个公司做了哪些比较有意思的事情。如果我们全部精力都用在写公司的话，我相信不光写不过，跟其刊物他就没什么区别了。

　　主持人：你们读者是不是也是比较喜欢一些相对理性的东西？

　　田茂永：是这样的。给CFO做内容有几个特点，第一个他们这些人我们聊的都不是特技术的环节，怎么做帐之类的不要谈。一方面他们搞了几十年了，我们也没有他明白；另一方面，这方面对他们来说个人附加值极低。我们一般谈资本运作，财务战略跟公司战略怎么进行结合，当下发展的现状、企业金融的创新，这些领域都是他们很想了解的动态的东西，他们有些知识，但是不全部，不是很专业，这跟国内财务整个领域发展过程的水平有关系。

　　主持人：你们优势在哪儿？

　　田茂永：我们最大优势是本土化，还有一个市场化。

　　主持人：现在你们定义的这一群人大概有多少规模？

　　田茂永：这个特别容易计算，计算的方式很简单，大概有资格的会计1300万，算一些没有资格加在一起大概1600万左右，1600万人很简单的方式，我们拍脑袋，大概16个人有一个财务经理，财务经理至少应该有100万的规模。所以他管个七八个人，管点事的。当然上规模的一年以上的，大概应该有10万人不止。这些人最起码是真正意义上的财务总监，他手上干几十个人这么一个体系。上市公司现在大概2000多，加上一些大的，非常高端的人，大概5000人，往下延伸大概是一个10万人的族群。

　　主持人：你们这个杂志对他们来讲是在办公室看的还是在家里看的？

　　田茂永：办公室，针对办公室的一个杂志。这个东西据我所知，有些CFO订了以后还会把他传阅到财务部，一些人来看，有的财务部门可能多订几套。因为我们这个是完全不同财务部的读物。你去看看国内财务部门的读物是很有意思的。

　　主持人：很多，我了解的一般企业里面最多的，很多需要。

　　田茂永：会计研究，财会学习，会计之友这些东西，但这些东西全部来讲最高级别是会计，怎么去计量、入帐，这些东西。这些东西我个人认为连管理会计的概念都谈不上，离CFO太远了。现在财务类的读物脱离财务现实太严重了，他们基本全部在核算这一块。要说财务大概分几层，核算是基础，下面是分析，决策支持，然后投融资活动，价值创造，大概这么一个概念，这么一个金字塔的东西。

　　所以，目前来讲最低层的特别多，而且他们发行量全是两位数的，十万、几十万的特别多，也有五六十万的很多，百万的我不知道，这些刊物的经营状况都很好。但是符合当下的那一群人，因为他定义的是下面那一层人。一百万再往上是越来越少了。

　　主持人：跟你原来服务的《IT经理世界》的区别是什么？

　　田茂永：如果从文章操作来讲，两者差异不是特别大，因为搞IT技术类的人，前面都已经泛财经化了，后面一段文章，因为我写过很多信息化案例，他们追求的是更实际，跟你讲什么理论都不是太重要，如果你能把一个实施的案例讲的很好的话，这些人很仔细的看。还有一点，我们做的文章，还有一个特点跟原来《IT经理世界》不太一样的，我们更关注人。你看我们这里面比较出名的选题，都不是做具体某个财务官的选题，第一个2005年度中国CFO生活调查，我们作为一个媒体来讲第一次调查了这个人群挣多少钱，公司地位说话什么程度，多少人什么意见，跟业务冲突的时候怎么处理等等，这些问题是我们第一个调查的，当然引起很大的轰动。因为当时05年9月份那一期，那时候刚刚上了四期，订阅量不是特别大，但是那个下来以后，到年底对订单的促进非常大。

　　主持人：那时候的统计调查结果有什么有意思的事情？

　　田茂永：我们当时总结了三句话，第一个是“位高权不重”，就是说CFO位子很高，但是权力不是很大，一般老板做一些投资的时候都做一些参考，但他既不能说yes也不能说no，你看你是怎么样，我们这个多少，他讲自己的意见，意见采纳不采纳他很难推动形成这个事儿，而且做一个东西他否决能力太弱了，看着不合理我一票否掉他，因为你不是董事，你很难否，所以那时候老板还是强势，业务部门比较强势。所以你看他位很高，但实际上能够掌控的权力不太大，基本上势力范围还是自己的财务部门。

　　第二个叫“薪微言不轻”，就是工资不高，我们统计下来，全国的统计的中位值不到10万块钱，当然北京、上海、广州会还算高一点，20多万。

　　第三个是“温故不知新”，主要是讲他们知识结构和现在公司需求之间的冲突，这是一个历史上积累下来的，很难在一代人解决。

　　关于财经类媒体的细分

　　主持人：接下来的话题就集中于标题上写的“财经类媒体细分”的问题。我们做市场化的媒体的人特别关注的就是有效的细分，这是个生意是吧，不是说大家搞了一个公益事业。所以田总编跟大家说说他的一些心得。

　　田茂永：我的意思是从专业细分杂志看商业媒体化的未来，这一块写的比较大，主要不是来讲经验，可能提出一些思考，这一块怎么做。

　　泛财经媒体我认为目前有点虚假繁荣。所以，第一个标题是泛财经媒体的虚假繁荣与媒体的商业定位，我觉得是比较重要的。

　　顺着刚才黄华的话说，这个也是一个生意，我觉得非常对，一个哥儿们出来自己做，他们还是明白这个事儿什么更重要，首先是一个生意，不是过瘾，很多媒体人是过瘾，生意反而不重要。生意这俩字很有意思，我理解只有生存下来才有意思，生意嘛，你生存都生存不下来有什么意思？全是自己过干瘾。我理解细分的媒体或者专业化的杂志大概有三个定位要搞清楚：

　　第一，读者定位。所谓读者定位就是你办刊给谁看。因为现在很多媒体是中途接手或者重新做，你是延续现有的东西还是考虑你办刊给谁看，这是完全不同的。尤其财经媒体，就三个市场，以北京为主的市场，上海大一点，长三角；广州加深圳，大一点加珠三角。这就是这些媒体的核心点。

　　主持人：这个东西有个问题，你的发行成本会不会增加？

　　田茂永：不会，因为我不走普通的发行渠道。我们现在面临的读者群是一个复杂的多元的、收入层次不一的，所以我们要想办法求公倍数不要求公约数，你讲他们都关心的话题，尽可能宽的，不要求交集，求交集就麻烦，到后来就没有足够的市场。我们即便在定位细分市场也尽可能定一个宽的细分市场，不要窄的，可能到竞争的时候会有很大的压力。

　　主持人：他们总认为这些白领生活空间24小时可以上班，可以去地铁，反正什么都可以。他们是那么去区分的。

　　田茂永：有一个人假如有一天请我去做一份报纸，类似像《财富时报》也好，除非我做好半年被赶走的机会，这半年我挣到的钱够我十年我才去，要不然不能去，为什么呢？投资人都是有一定的忍耐极限。所以怎么才能做一个清楚的定位，尤其是读者定位，读者定位我理解就是一句话能说清楚的定位，你就说你《财富时报》给谁看的，《21世纪》给谁看的。你要么就在一个火热的市场里面花很快长的时间建立定位，那没问题，时间长了，应该是那样看这个杂志，慢慢形成一个默认市场的底线也行，如果不是这样的话，你一定要特别清楚。做这本杂志它有一个好的特点，《首席财务官》，你跟这个不沾边的就不用关心我这个，沾边的自动会关心，很多人对我们杂志不为别的，他们就觉得“这是给我办的杂志，得看一看什么意思。”我们杂志是是不是适合他口味？已经不重要了，他更觉得是给他了。

　　主持人：你的意思是说可能圈子性的杂志相对更容易一些？

　　田茂永：刚才杨总的物流产业报也很清楚，这个就是好媒体，迟早会取得非常大的成功，他的成功是在这个行业，只要这个行业繁荣，一定能赚到钱，这个行业如果不繁荣，他可能比较辛苦。虽然他赌的命运赌行业，除此之外不用看任何人，你就押宝在行业就行了。

　　所以，我觉得好的媒体一句话能讲清楚。

　　主持人：很多媒体有行业的愿望，比如我要跟《财经》一样，现在一说我把这个圈子给划出来，就跟当时《IT经理世界》一样，我要做几年把CIO这个事情圈出来。

　　田茂永：是，这也是对的，《IT经理世界》一度多次想改刊名，就是我们创始人王超多次想改，后来不改，为什么？我敢说他如果改刊名，今天也不是这个程度了。他有大约一半的广告、40%的广告来自于针对CIO的投放，因为这个市场国内被他独占了，你说大、说小都没有用，就是被他独占了，很多厂商就认这个事儿，就在他那儿投。

　　第二，出版者的定位。这个跟前面读者定位是非常相关联的，在国内媒体人聪明的人太多了，高手的也非常多，但是有一个问题，大家可能都犯了一个小小的常识错误，我个人感觉，出版者首先应该考虑市场，而不是自身的喜好。就像你刚才讲很多人办财经类媒体，总想跟《财经》PK。这个时候，他PK也好，不PK也好，不是个生意，不是你作为一个投资人应该考虑的。你一篇文章写完以后，奇文自赏，觉得自己写的很棒，其实读者不买帐，其实跟你也没关系。更多的出版者定位很重要，你是一个投资者、生意人，你更关心利润和市场，是不是关心你所谓行业的关注程度？你在行业里面那种过瘾的感觉，我个人感觉这是很不重要的一点。但现在看到很多媒体尤其一群人在一起的时候，他们很难在一起共事，更多的有的媒体跟我讲，每个人都想抢总编的位置，我也不太理解，这个行业大家为什么这么喜欢做总编？真不理解，搞不太清楚。

　　第三，经营地位，你在读者定位和自身定位摆好，怎么样把经营定位摆好？现在经营定位我看到有很多异类的变化，比如说刚才我们讲到的豪华的办公室，首先我们看什么娱乐都不需要，既不是必要条件，也不是充分条件。

　　主持人：就像一个咒语说的，凡是搬进了豪华办公室的媒体最后都倒闭了。

　　田茂永：太正常了，至少我看到的在成长期中不应该这样做，因为钱有更重要的用途嘛，倒不是说大家不知道享受，这个方式不对。他不想装修给自己用，是装修给4A公司看，4A公司并不傻，4A公司不是看你办公室，如果那样的话，成功比较容易，大家拼办公室呗。显然不一样。

　　所以经营定位有一个前提，任何一个细分市场，只要在国内这样一个庞大基数下的作用，一乘，我认为都能形成规模化产业，所谓规规模化产业是在国内能做到1000万的营业额，我认为经过3到5年的正确经营，不出大的问题，任何一本正确的专业化杂志都应该能达到这个基准。

　　主持人：数字基本上国内的媒体是这个行业的GDP的%，挺高的。

　　田茂永：他应该能做到1000万的营业额，成本应该控制在300-400万之间就已经可以了，给投资人大概能创造500万左右的财富，总共启动投资额应该不超过500万。这就是我对细分专业杂志的一个理解。

　　主持人：这还是在CPI上升之前。

　　田茂永：没有，我觉得各方面现在控制的还可以。

　　主持人：我们了解到很多方面都是在上升，成本都是在上升，而且上升的速度绝对超过…

　　田茂永：现在买纸什么的还好，是有变化，但是不会超过10%。

　　第二、媒体商业化的基础与前途

　　说到这儿，提出两个新的概念，这个是我跟以前在《计算机世界》的一个同事我们俩砍出来的一个概念，我们把媒体简单的称内在价值分成几块，一块叫阅读价值，一块叫广告价值，两块是互相作用的，两者之间的关系特别是像马克思笔下的价值与价格的关系。

　　什么是阅读价值？大概你能用发行收入来衡量的一个媒体。如果一个媒体没有发行收入，或者发行收入特别低，基本上这个媒体不太可能具有持续的广告价值，第一年问题不大。    所以，我觉得首先我们看阅读价值会得出一个结论，你要经营好你自己的付费发行，付费发行收入将决定你一个媒体的广告价值的最高点或者最低点，就是渠道的东西。我们看很多IT的媒体，不具体讲哪个了，他们当年真的是有人看，发行量几十万真的没错，这个时候他们很轻松的把广告额达到一个亿或一亿元以上，在上面投广告真的有广告效果。这是正向的。目前来看，IT媒体为什么纷纷陷入困境呢？在座的很多都是媒体同行，谁还看IT的媒体？我在这个行业工作七年多，不看IT媒体至少五年以上的时间了，所以他的读者已经不依赖与他的杂志获取信息。你想一个媒体失去了读者，失去广告收入很正常，慢慢总有人先知道，再有比较会检测的，看投你的反馈没有，马上剔掉你，最后大家都抛弃你。

　　所以说，经营好你的阅读价值是最重要的。目前国内财经媒体的发行量是一个投入的黑洞，大家都不知道到底要发多少，我们也不能讲都一样。背后还有一个黑洞，20多年形成的报刊发行体系是另外一个更恶心的黑洞，为什么呢？这个黑洞里面就是我们看到报刊发行体系最大的问题就是根本不知道读者在哪儿。为什么我现在从另外一个角度看中国媒体的商业化程度太低了？除了《财经》他们有上报摊的必要，我真的看不出来其他所有的高端媒体号称给CEO看的有上报摊的必要，可想而知CEO连派秘书去买都不可能，都是开车去，谁路过报摊看？我们在座多少人在报摊上买过杂志的？报有可能，有可能5毛钱、1块钱买份报这倒有可能，杂志绝对不可能在路上买的。但是为什么要摆呢？摆给广告公司看的，这是不是也是一个反商业规则的东西？它反商业常识。广告公司投你是因为你有读者。

　　主持人：这可能是所谓的路径依赖吧，捷径吧，这样的东西可能我杠个一年半载的觉得你的影响力做出来了，封面影响力做出来了。

　　田茂永：不同。我知道有一个哥们儿在印一个杂志，叫做《新经济导刊》，他挺逗的，一度在机场发，印完在机场免费发，发了俩月发不下去了，他心理都崩溃了。你想每个月在北京这个地方，没三二十万的印量怎么发，机场吞吐量都是百万计的，还得悠着点发，发两个月就不行了。你说谁能坚持发一年呢？发不下去，显然不可持续的。

　　主持人：不是个生意。

　　田茂永：不是个生意这事儿，你持续不了。所以从这角度看，我们怎么能培养自己的阅读价值，两点，第一方面经营好你的内容，另外一方面一定要找到有效的渠道。我们就不走报摊，为什么？报摊对我们来说是非有效渠道。像我这本杂志摆在摊上，坦率来说我们也不是摊上最好的杂志，甚至也不是最好看的杂志，也不是最好销的杂志，我也不可能让报摊重点推我们杂志，给不了钱，他也卖不掉，我的有效读者因为这样细分它不是宽口的杂志，不会在报摊上进行有效的购买。所以这个渠道我们完全的放弃了。

　　主持人：有没有做一些读者的调查？

　　田茂永：这个经常做。

　　主持人：做纸媒的读者调查比较困难，反馈率很低，一般白领的反馈率很低。

　　田茂永：1-3%，1%还有吧。我们还可以。

　　第二个就是价值，广告收入是广告价值的量化基础。我们刚才讲阅读价值是基础，广告价值是提升，在这个细分新的媒体来讲，假如说我们三年媒体盈利，我认为这个话非常科学，三年盈利的话，前两年甚至前三年最重要的工作都用在经营你的阅读价值，因为广告价值是非常少的，前三年拿到广告的可能性都不大，第三年略微有些投放。我们恰恰走这一条路，第一年、第二年我们只有一个人做广告，大概保持跟广告公司沟通就行了，你有单子，我们肯定不拒绝，但是不投我们很理解。但这个时候发行的人大概有六七个人在发行，因为只有有读者的时候，慢慢知道你的杂志有影响力了。现在我们这本杂志已经进入到各大4A公司里面备选的方向了，现在只是广告主还没有认可这个领域，倒不是说认可我们这个杂志，他没有认可CFO领域，他一旦认可，我们肯定排在第一位，只要他认可这个领域就好办了。

　　所以这是一个很好的模式，大家觉得你阅读价值已经体现了。

　　在媒体商业化的前途我个人觉得广告价值不能长期背离阅读价值。现在我觉得媒体很多高手特别会做广告价值，很快把广告价值做的很好。你看新投的媒体，我们最开始做真是没广告，因为不可能有人投，你送人家都不要。所以最开始你还是把精力放在那儿怎么经营读者，读者大家对广告感觉不太敏感，多一点少一点，当然别太多了，你没广告他当然觉得更好，没广告我可以看的更方便。两者之间的关系我觉得是价值跟价格的关系，广告收入总体相当于媒体的价格，你有钱卖掉这个媒体，他肯定用广告收入来算的。但是如果他发行的收入和阅读价值特别低的话，看的太高了，意味着他是个空心的。因为很多IT的媒体到今天基本上先是读者抛弃，后是广告主唾弃，根本不陪你玩。这是一个结果，原因就在于他对内容的轻视，对读者的轻视。

　　主持人：这是不是因为跟你杂志的性质有关？比如叫公对公的性质。

　　田茂永：对，B2B的杂志，专业细分杂志有两种，B2B和B2C，B2C的杂志又是完全不同的。刚才讲的东西，假设宠物的，宠物狗可能更细分了，宠物这事儿一定是B2C的媒体，为什么呢？因为它不可能用公司和职务来分谁喜欢宠物谁不喜欢宠物，只能丢到市场上大家选。而且中国没有一个所谓宠物市场的统一购买渠道，像生孩子一样，你通过妇幼保健所或者妇产科可以拿到一些数据，可以寄一些东西，不都干这个事儿吗？买宠物肯定不行，它没有渠道，所以只能大众渠道花两到三年时间筛选。最开始这个钱明知道白扔也要扔，扔完之后，我建议你用很高的奖励或者怎么样，直接你来定，不要走那个渠道了，因为渠道成本很高。还有一个，通过渠道是因为找不到读者，既然一旦找到读者了，就可以直接给读者法。当然国内有网站或者什么，反正你就是想尽一切办法找到你的读者。这是第一要务。

　　另外选择低成本的发行方式，在初期做细分媒体非常重要的一点。刚才讲到，作为这样一本细分类的杂志，它很难在第一时间获得广告，第一年、第二年都不太可能得到广告。比如你用投资人的钱，但是没有业绩的话，这个投资人就很难说服他。当然你说服他最好的方法就是不断增长的发行收入，哪怕一个月只有1000块钱，下个月2000块钱、3000块钱这就很好了，因为我在起步嘛。

　　主持人：你们直接就订阅是吧？

　　田茂永：我有Call Center，建立Call Center队伍。

　　主持人：是自己做的还是用的外部团队？

　　田茂永：最早的Call center打电话找大学生什么的。这个Call center对我们来讲，整个的发行过程当中起到非常大的作用。

　　主持人：比较特殊的一个做法。

　　田茂永：对。回到定价上，你得有一定利润才做来做这个事儿，发一套杂志你给一点提成，他基本工资加上提成，保证他有一个2000块钱左右的工资

　　主持人：一般国内没有这样子做。

　　田茂永：从一开始就做了。

　　主持人：有这样的想法还是比较特殊的情况。

　　田茂永：我们集团有Call center，当然Call center不做征订，只做会议邀请，会议邀请价值高嘛。因为从我刚刚这个刊来讲我没有渠道找到读者。

　　主持人：有名单吗？

　　田茂永：每个公司都有财务嘛，先把上市公司理一遍，所有网站都能查到，打呗。

　　主持人：最开始效果怎么样？

　　田茂永：很好。最开始有的人因为我们这个杂志的名称而订的。还有一点跟别人不一样的，国内的一些财经媒体他们不太看重的一个东西，《中国企业家》也有，就是在报刊发行局的一本目录上做广告，我从出这个杂志到现在年年做广告，我觉得性价比最好。

　　主持人：这个是什么动机呢？

　　田茂永：人家能找到我们，非常有效果。每年大约投入产出比是10倍。

　　主持人：你还觉得这是一个B2B的生意，所以首席财务官上不发这个东西，但是可能行政上会发。

　　田茂永：是，有人在订嘛。所以总的来说还好，基本上每年投的钱能收回来，有5-10倍的回收。比如你投2万，发行量上10万。

　　主持人：那个渠道大的问题就是匿名，给你的客户都是匿名的。

　　田茂永：没关系，很好。你说的很对，我们现在大量的读者都没数据，主要是因为我们邮发的量很大。

　　主持人：邮发的话是匿名的，你不知道他是谁。

　　田茂永：不给。但特别好的一点，每个月到点给你钱，一点儿也不赖帐。包括我原来在集团对我们考核压力最大的时候，无论怎么总结，最后发行做的还是最好的。很有希望，以后他们都明白发行只要到一定程度，广告肯定会给你投。还有一个刊同时做的，什么都没有，就靠一个会，弄一点钱，他是打游击，这个事不可持续，这哥们儿只要一走，刊马上就倒下。我这一块，哪怕我离开了，也没关系。

　　主持人：有没有集团里面向你取经之类的？

　　田茂永：取经谈不上，有在一起交流，毕竟计算机世界集团里我们算小杂志，计世里面大的《IT经理世界》6000万，《网络世界》大概也四五千万，《计算机世界》一两个亿，其他的都很大，我们算是小的。但在发行上我个人觉得还是采用了很多的办法。

　　主持人：有没有做一些有特色的推广活动？

　　田茂永：这个做的不太多，最开始投一年、投二年的时候这个人群有特别大的问题，这个人群办会议，我是不会办的，我是到了今年才开始大量的办会，我不是不知道会展赚钱，但是有一个特别致命的问题，怎么请来人？你看到一个公司里面，CEO、CMO都能出来，你什么时候看财务总监满世界出去开会去？不可能，你要开会你让他讲你们公司怎么做的，谁愿意跟你讲我公司咋做的？问题太大了。

　　主持人：这就是问题了，你的采访内容可能会局限，访谈可能谈点趋势，大家可以务虚务虚，但是你的采访是常规的，必须得务实。

　　田茂永：采访很好，因为现在是需要一点时间。我刚才讲为什么现在可以了。

　　主持人：开始的时候遇到困难。

　　田茂永：遇到很大的困难。比如这个CFO是羞涩的少女，跟她交流，就像刚开始谈恋爱去追求一样。

　　主持人：举一个极端的例子。

　　田茂永：我们评奖十大CFO，评选过程中一分钱也不要，我们主要想推一些标杆嘛，做的很好怎么样，有的CFO一不参选，二不见你，采访也不接受，什么什么都不接受，最好谁都不找我，我这儿闷声数钱就完了。

　　主持人：评出来的奖你还得送给他。

　　田茂永：送给他都不来，不要，拒绝。拒绝有过，第一届就有过，但今天基本上我们选20个CFO沟通，按他的情况谈，再往下做，就做得好了。

　　主持人：除了品牌的问题，还有一些什么别的原因？

　　田茂永：原因是这样，大家做这个事情杂志看了三年了。我刚才讲一个概念叫“羞涩的少女”嘛，你跟一陌生人说咱俩谈恋爱吧，肯定吓跑了。你常年跟他在一起，他了解你的人了嘛。

　　主持人：前期的时候这个刊的内容定位跟现在还是不太一样。

　　田茂永：没大的变化。我们做这个杂志很有意思，我的内容里面很简单，内容就分CFO三个目标，C是竞争的部分，后面就到F部分，投融资，最后O代表运营部分。

　　主持人：三个板块一直坚持到现在？

　　田茂永：对，从一开始很简单，我觉得不要搞这么多板块，搞清楚了，竞争是最泛财经的，讲行业状态，比如政策、垄断法之类；资本，投融资，上市、估值、投资者关系；运营特别细分，因为我们的运营这一块还是很抓人的，谈什么预算、内控、平衡记分卡，内审之类的讲这个东西。

　　所以这个时候回到刚才讲的，踏踏实实的耕耘三年时间。

　　第一点是找到细分读者群，第二点就是三年盈利是一个基本的商业逻辑在细分杂志里面，因为第一年和第二年你一定要去修正或正式你的读者群，是不是可以商业的读者群，他有效没有，这个就需要你第一年去做。为什么作为一个媒体需要投资前一年和第二年的风险最大呢？不知道的不做，因为我根本不相信有人能第一年做盈利，这也确实是高手。

　　主持人：这样的不具备典型性。

　　田茂永：普遍来讲太困难了。因为从最开始的时候你都不知道你的读者在哪里。

　　主持人：延伸开，像商学院这样的，包括《新营销》这样的，本身主刊很强势，这个市场里面正好有一个小缺填进去。有一个依的东西了。

　　田茂永：我们现在是什么都不依赖，靠自己做的，这个情况对三年的投资依赖是一个基本的逻辑。但现在细分市场里面还有一个比较大的东西，大部分都没有企业财务管理的经验，我相信会做预算的总编就太多，就是怎么管好钱，不太多。但是真正三年盈利的话，他的情况是这么一个构成，假如百分之百一笔钱的话，到三年出现，第一年亏掉个60%，第一年因为根本不赚钱，全是亏的；第二年亏掉大概25-30%，因为当年有点收入了嘛，但是还不够修正亏损，两者一冲；第三年，那百分之十几的亏损上半年造成的，下半年已经把它打回来了，下半年单月出现平衡，但是基本上怎么也得需要30个月以上的时间在于把一本杂志真正意义上收支可以相抵。所以一年、两年过于短线的投资，我建议大家以后在做的时候最好不要这个钱，因为多也好，少也好，投资人把钱投给你了，他就着急，他就想要你回报。

　　主持人：18个月。

　　田茂永：没错。

　　主持人：18个月都很长的了。

　　田茂永：但18个月我们能形成一定收入已经非常困难了。

　　主持人：你有没有任何一个很强势的去推广，强势的去搞发行或者强势的做内容？

　　田茂永：什么都没做，我们是信息产业部下面，做IT类的媒体是很有优势的，但是IT已经太多了，做的市场烂掉了。我们做财务类的媒体，公司内可用数据并不多，太少了，更多的需要我们自己想办法去解决。我们这本杂志创立到今天，它更想一个纯粹跟美国读者文摘之类的是一样的，想尽办法找读者在哪儿，广告人群在哪儿，在哪儿根本不知道，完全是靠你去摸索，去找。