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接下来有请中国发展战略学研究会副理事长、中国决策科学院院长
管益忻：今天在这里开10年中国建设行业创新管理大会及房地产论坛，一方面我们现在处在经济危机向好的方面转化，正在走出危机，各种迹象表明有可能在今年年终或者稍晚一点走出危机，这是一个要注意的重大趋势。我特别想讲一个重要的问题，建筑行业同制造业都在开始新一轮的发展，原来以硬实力为主，今后要以软实力为主，重新构造整个的市场经济。第三个是要讲一下“营消”问题，“营销”应该是“营消”。
（一）
巴菲特前些日子有一个观点，原先我们的企业做买卖主要讲筹码为主，筹码够本了赚利润。后来做买卖主要讲质量，胜者为王。再到后来，以需求为准，谁的需求符合客户的要求谁就成功。在中国张瑞敏的观点跟他很相似，张瑞敏说过，中国经济的发展在五六十年代以前，谁卖的快谁就多赚钱，卖的越快，生产越多，赚的越多。到七十年代情况发生变化，谁做的好，谁就卖的快，卖的多，赚钱多。到九十年代以后情况又发生新的变化，谁做的对，谁就赚钱，谁的生意就兴隆。这个观点和巴菲特的观点差不多。
这样三个阶段在我看来是市场经济发展的三个阶段。市场经济的发展现在已经进入第三阶段，第一个阶段是资本主导，我们老说的资本主义是从这来的。资本主导典型的就是福特流水线为代表。第二个阶段叫做利润控制，公司主导，公司主导的市场经济。到上个世纪95年以微软上市为标准，情况发生新的变化，以客户为主导，企业内部无论是CEO还是CFO做不了主，股东也做不了主，这个企业经营好坏关键是看你的客户买不买你的产品，买的多还是买的少。就是张瑞敏讲的你做对了没有。他买你的就做对了，他不买你的，你无论如何都是做错了。你不是想赚钱吗？可以，你做对，你做的符合我的口味，不符合我的口味就不对。我们当然要搞标准，不搞标准不行，但是最终标准只有一个，买你产品的人就是标准。
所以很多理念都变了，比如什么叫市场。不是说一个买的和一个卖的在那讨价还价就是市场。当然叫它市场也可以，大家可以理解。但是对我们来讲，真正落实的是拿着钱买你产品的人叫市场，拿着钱买你房子的人，拿着钱买你汽车的人叫市场。卖汽车的人、卖房子的人都叫产业。至少从营销学来讲，从管理学来讲，从战略来讲是这样，否则要落空的。所以全世界进入第三阶段，其实这个名字叫客户经济。市场经济发展三个阶段，第一个阶段叫资本主导的市场经济，第二个阶段叫做公司主导的市场经济，第三个阶段叫做客户主导的市场经济。
在前两个阶段，大家说的营销的“销”字是销，第三个阶段这个销变成“消费”的“消”，刚才赵云伟讲了很多的消费问题，应该说二十一世纪是消费时代，全部的经济要纳入到这样的平台上，凡是不讲究消费的人要吃大亏的。中国最好的企业是联想和海尔，但是联想战略出了问题了，战略出问题就是没有重视这个“消”，杨元庆的电脑分两块，一块是商业用，一块是消费。而且他看到了，他说从现在开始要重视消费这一块，可是实际做的时候这一块重视的不够，因此吃了大亏。张瑞敏搞制度创新，最主要的是“营消”，张瑞敏的话叫“端到端”，用我的话来说是从“销到消”。就是一定要从客户中来到客户中去。举个简单的例子，百安居怎么卖房子？他找一个样板间，请这一家的人来体验，了解客户的需求。营消就是消费者的需求，全部的经营说到底是经营消费者，经营消费者的生活方式。现在大家说解决方案，解决方案是使消费者生活的更快乐。
挑战危机最重要的是要达到“赢消”商业模式，赢得消费者的生活方式的模式。我们面临商业模式全方位的一场大的革命，我们要从各个方面来考虑。首先我要说一个题外话，我觉得作为建筑行业特别要注意CBD的问题，顺义的“九五”、“十五”战略规划都都是我主持做的，现在不是有老大一块机场吗，都是那时候留出来的，我觉得现在CBD的理解不一样，朝阳那个地方叫CBD，中关村不算CBD，中关村不能算是CBD，应该是CID。金融街如果叫的话应该是CFD，CFD也好，CTD也好，应该这样分，这样分的话建筑不一样了，金融街的建筑肯定跟朝阳的CBD是不一样的，朝阳的CBD是中央商务区，金融街叫商务区也可以，但是是金融商务，是不一样的。包括文化模式，包括架构，都不一样。
（二）
第二个问题，从市领导到副中心，CBD是副中心，再到商圈，再到商户，这个体制没有弄起来。
首先是市场攻略上。我想最重要的就是一条，从过去的市场向生活方式开拓转变，我们要特别解决关于生活模式的同质化问题。什么叫生活模式？举一个例子，现在搞标准，有照明，有取暖等几个方面的内容，这是一个生活模块。但是我们以前不注意，往往用金属结构的材料，支撑那一块是金属的，连接那块也是金属的，弄不好会漏电。这个很简单的常识，我们不注意就会出现一些问题。出问题的话很难办的。所以建筑业的产品跟别的不一样，总体来讲，解决关于照明的问题，解决关于取暖的问题，这种需求合起来是生活模块。而形成这个建筑就是总体的解决方案。现在大家知道不是产品和产品的较量，而是解决方案和解决方案的竞争，A公司拿一个方案，B公司拿一个方案，看谁的好，哪个最佳就要哪个。这个解决方案是对着生活模块来的。
再举个例子，现在搞家电下乡，海尔的家电下乡可能是更赚钱的，关键是现在的生活模块抓住了。谁抓住生活模块谁的解决方案做的就会比较好。我的牌子很好，生活模块抓不住产品人家也不会要。海尔怎么解决的好呢？比如有的农村地方有老鼠，专门有一个小组解决老鼠的问题。还有一些地方电压不稳，有些人专门解决电压问题。还有有些地方路不行，有人专门解决路，这些合起来形成一个总的解决方案。
下面集中从策略视角上讲“赢消”问题。我们要从营消向“赢消”过度。即赢得顾客在消费生活中的实实在在的认同。而要真正过渡到赢消模式上，这里有“八个化”：
第一，产业集群化。
宏观来讲要扎堆，这个集群化包括空间上的集群化，特别是产业利润上的集群化。我们卖鞋的不卖鞋垫，在天桥上老太太卖鞋垫。没有单一的生活元素，比如喝水的水杯，这个水杯涉及到很多的元素，比如水的温度、水的水质，还有水什么时候送来，这是一个系统，是一个模块。所以我们讲扎堆化就是集群化。我们说浙江人会做买卖，是中国的“犹太人”，我到山西去，我看到温州人搞一个轻工业产品，那个地方重工业很多，但是缺轻工产品，这个扎堆是完全正确的。
第二，竞争两极化。
有的学者讲竞争两极分化，大的越来越大，小的越来越小，活的越来越活，也有好多不好的垮台了。但是一说小企业好象就不行了，那也不见得，有些小企业就是在困境中崛起的。关键是有没有抓住核心竞争力。其实企业是被客户打败的，企业不是被对手打败的，对手不能把你打败，因为对手并不买你的产品，买你的产品的人能把你打倒，顾客是最亲密的敌人。不是说小企业就不行，有一个做化妆品软包装的小企业，这个小企业开始不行，后来做起来刚刚有点规模，有两家国外大公司跟他竞争，这个小企业的老板非常聪明，发现做小包装要求的模具多，化妆品的包装每一种数量很小，但是品种多，那些大企业就不合算，但是要想品种多、数量小而变化快，就得用模具。他抓住模具这个环节很快成功了，大公司比不了，现在这个小企业成了大集团。中国有一个“好孩子”玩具，开始也是OEM，给别人贴牌的，后来这个老板也发现了奥妙，自己做了一个小车叫“爸爸摇妈妈摇”，后来很快做起来。
第三，外向内向化。
中国属于新兴市场国家，我们好多叫新兴产业，所以我们要把握新兴产业的特点。我们要了解市场特点，原来有一个浙江村，香港有什么新的款式，一个礼拜后他们那里就有，后来香港有什么新款式三天以后这里就出现，款式是新的，价格不高。浙江人很会做买卖，日本的三井文化是从他们这传过去的。
第四，集约规模化。
管理严格对企业的规划很有利，特别是中小企业，有的过好日子过惯了，不注意管理。现在不注意管理不行，逐渐的要规模化。
第五，制造服务化。
建筑业也是要服务业化，1999年达沃斯论坛上提出二十一世纪有三个特点，其中一个是制造业服务业化。建筑业也不例外，要服务业化。讲人性化，最能体现人性的是服务，房子盖的再好，物业搞不好就很成问题，给人留下不好的印象。比如我们坐的马桶，一般的马桶那么低，老人可以，但是年轻人坐着不舒服，马桶低了以后，使劲按水会别着胳膊，身体好的人问题不大，稍微年纪大一点就麻烦了，特别是一次冲不完的两次三次，手别着。这些都是人性化的问题，也就是我所说的软实力，软实力太重要了。
顺便提一下芭比娃娃的事，芭比娃娃50岁了，他们生产10亿的芭比娃娃，这里关键有一个创意的问题。我总感觉到建筑业创意方面注意的不够，我们的宣传不够。包括张艺谋导演奥运开幕式、闭幕式搞的很好，但是那个解说词是苍白无力的，比如孔夫子三千弟子击缻的一个镜头，里面包括很多的文化内容，但是没有讲出来，很可惜的。去年年底我在杭州的一个房地产企业的会议上说，每个社区都是一个文化单元，每个文化单元都应该有自己特定的遗传密码。我总感觉我们的文化含量太少，像万科、万通这些企业还有些文化东西，但是很多房地产公司这方面缺少内容。
第六，人才争夺白热化。
现在很可能是团队之间的较量，实际每个企业的兴衰关键看领导班子和他的作业团队、施工团队。以施工企业为主体的模式是对的，毕竟施工企业最后决定房子质量的好坏，决定了文化含量多少。但是施工企业利润率太低，80年代研究房地产的时候就发现这个问题，施工企业只有两个百分点的利润，现在也就是二到三个百分点的利润，这是很成问题的。一方面房地产老板们赚很多钱，一方面施工企业利润率太低，这可能是大问题。
第七，家装企业独立化。
最后一个是网络营消变化了。
（三）
下面讲具体一下“营消”模式问题。我这里讲一个Qbet案例。这是一家大的公司，这个老板叫Qbet，Qbet年轻的时候理发，当时理发半个小时，理发之后还会按摩一下。但是Qbet要求10分钟理完，他碰好几个理发店老板都不干，他说半个小时浪费时间。后来这个小伙子下决心自己开了理发店，就叫Qbet，他开店的第二年就很快发起来。这里很重要的问题就是管理搞的好，在我看来是属于“赢消”型的商业模式。举个例子，比如三个人来我这理发，你照着前面的镜子，你看看我，我看看你，异性之间很尴尬的。Qbet注意到这个问题，他弄到一人一个镜子，你看不到他，他看不到你，这个管理搞的很好。还有一块搞的好，比如一般的理发店的员工上卫生间解手的时候偷偷看杂志，一看杂志时间就过去了。他这不一样，他把卫生间弄的很小，光线很暗看不见，这样节省了很多的时间。还有一点，顾客一定不会等超过三分钟。还有椅子，那个椅子客人自己可以调整上下。梳子也是一人一把，用完可以带走。这些方面想的非常到位，我总感觉建筑行业这些方面有很多潜力可挖掘。
我们应该从过去以销定产向着以消制营，凡是成功的企业都向着以消制营过渡。比如淘宝网典型的以消定营模式，像B2B、B
关于品牌问题，多年来大家也重视品牌，但是重视的还不够。品牌的价值在美国的GDP当中占60%，但是在我们，品牌价值在资产负债表上没有。这是非常可怕的，说不重视也不是，也重视了，但是品牌在资产负债表上看不出来。我们千方百计的要想办法把这个计算出来，施工企业这个问题更严重，我们品牌方面的工作做的很不够，不是说大家不努力，而是做的不够，有很多问题没有解决好。
（四）
再说一下核心竞争力的问题。什么叫核心竞争力？一般大家说利润率、劳动生产率。这些都对，前年我到山东的时候说过，这些都对，但不是主要的。真正的核心竞争力是客户的满意度、忠诚度、美誉度，有了客户的满意度、忠诚度、美誉度，利润率就上去了，销售额也就上去了。否则怎么也上不去的，上去了也可能是假冒伪劣，人家来投诉你的。三聚氰氨就是这么回事，建筑业这方面也是相当严重的。所以我特别想强调一点，将来老板至少每个礼拜都要考察你的客户满意度，而且把客户满意度、客户忠诚度、客户美誉度要量化。你自认为好是不算数的，消费者认为好才算数。所以核心竞争力最关键的是解决三个度问题，客户的满意度、忠诚度、美誉度。这里还涉及到微笑曲线的问题，从制造业就是研发和销售两头往上去，搞的好就是微笑，如果这两条不好就会下来，就是痛苦曲线，我们要抓微笑曲线。微笑曲线搞的好关键就看满意度、忠诚度、美誉度。在这个世界上谁有客户谁是爷爷，谁没有客户谁是孙子，这个话粗一点，实际上就是这个道理。黄光裕为什么厉害？沃尔玛是世界五百强的冠军，沃尔玛是零售业，不是制造业，但他们一直是冠军。
（五）
最后说一下企业文化问题。在企业文化建设上，建筑行业也做了一些，而且有一些做的很不错。这里最关键的是“经营人心”的问题，我们的工夫要下在“经营人心”上，而不是“经营人力”上。说一个故事，古代有一个
谢谢大家。
注：本文原载地中国建筑网，文中某些关键词汇、语句作了修改。
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