银行家的故事在全球化时代从来不缺传奇。
2006年，中国履行入世承诺，对外资银行“松绑”，实行“国民待遇”，外资银行申请通过后，可筹建本地子银行及人民币零售业务。就在这一年，印度人石安楠(Anand Selvakesari)跟随花旗银行来到中国。
一年后的2007年4月，也是在旧中国开展业务一百多年后，花旗成为新中国首批外资法人银行之一。彼时石安楠就曾对媒体表示：“这是个潜力巨大的市场，面对这样一个市场，外资银行首要的任务是共同把‘饼’做大，然后再谈竞争。”
“我非常喜欢零售银行业务，因为它带给我们非常多的惊喜。”自从1991年在印度获取花旗第一个职位以来，石安楠一直专注零售业务。来中国大陆之前的15年中，他有5年的工作时间在印度，8年在新加坡，2年在中国台湾，带着这些亚洲市场的推广经验，2006年石安楠来到上海。
现在，石安楠已是花旗银行（中国）有限公司（简称花旗中国）执行副行长,也是花旗中国消费金融业务和银行卡业务总裁；花旗在中国的网络也已做大，其在9个城市有28家零售银行网点，超过100部ATM机，可以说已经到了考虑差异化的时候了。
“银行如何解决同质化的问题？这需要我们去思考怎么创新。只有创新，只有转型才能得到机会和成功。”石安楠如是说。
应变推新
创新到引领世界潮流是每个企业都企望的境界，花旗银行和花旗人历来以金融服务领域里的哥伦布自居，并且不怕别人借鉴和“抄袭”。
1998年美国人茨威格的《沃尔特·瑞斯顿与花旗银行》中有这样一段话，很好地形容了花旗银行的创新地位：“现在金融界一般的逻辑是，全世界的银行业都学习美国的银行，美国的银行学习纽约的银行，纽约的银行学习华尔街上的银行，华尔街上的银行学习花旗银行；不仅小银行向花旗银行学习，大银行也一样向花旗银行学习，连大名鼎鼎的摩根银行也不例外。据说，摩根银行每年年初着急等待的一件事是，希望花旗银行的年报早一点公布出来，以便弄清楚花旗银行究竟是怎么干的，有什么可以借鉴的地方。”
随着中国金融市场对外资银行开放，这个来自美国纽约的银行巨匠抓住了开放中的机会。说起花旗在中国的创造，石安楠不放弃任何宣传自己东家的机会：“第一家也是目前唯一一家在做QDII债券的银行；第一家提出掌上银行服务的外资银行；第一家高科技银行；第一家外资银行以贷款公司形式服务农村金融人群……”
石安楠乐意拿QDII来说明其持续的创新：“我们是国内首家推出QDII共同基金和QDII债券的机构，产品线的不断完整旨在为国内投资人提供更多的选择。”
《投资家》记者从花旗银行（中国）获得的数据显示，截至2010年1月8日,花旗中国为国内投资人共提供104只投资于海外共同基金的代客境外理财（QDII）产品，在最近一年的表现中，有102只基金取得正收益，平均收益率为42%。
而因应情况和“气候”而变，是花旗创新的关键。
2007年9月 花旗中国推出首款QDII海外开放式基金。此前外资银行的QDII基金都是封闭或者半封闭的，最方便的产品也只能“一周操作一次”。而花旗推出的QDII是完全的开放式基金，每日均可进行申购和赎回。
当时，随着国内股市的节节攀高，下行风险也逐渐上升，从长期来看，发达国家的金融市场将带来更稳定的收益。从国内市场来看，股市站上5000点以后新基金发行就陷入停滞状态，QDII无疑提供了一个资金分流的渠道。就是在这样的情况下，花旗中国推出了开放式QDII基金。
2008年1月花旗中国又第一个推出QDII债券。投资债券与基金和股票相比，是一项投资风险较低的产品。这一创新也是出于当时投资需求的变化。美国次贷危机尚未席卷全球，在2008年初，国内投资者进入一个观望期，开始对QDII基金产生迟疑，而QDII债券作为风险相对较低的产品，很好地补充了这条产品线。恰如石安楠在发布这款债券时所说：“债券产品为客户提供了灵活性投资和规律性收益，且在期满时由发行单位返还本金（票面价值），是帮助客户分散投资风险的良好海外投资机会。”
2008年3月，美国首次担忧经济步入衰退，随着贝尔斯登最终倒台、号称“第二美联储”的房利美、房地美被国有化、雷曼兄弟破产、高盛和摩根士丹利转为银行控股公司，美国拿出7000亿美元天量救市资金，美元贬值预期日趋强烈。面对风云变幻的全球市场，花旗认为无论牛市还是熊市，投资都应坚持长期的全方位投资策略。以2009年澳币的大幅波动为例，长期的投资策略能平滑由于市场波动带来的风险。坚持长期投资原则，持有一个不保本理财产品起码要2年以上时间，这样才能有足够的时间令市场在下挫后再次上扬，而多元化的全方位投资能够分散市场风险，克服市场的不确定性因素。
2009年上半年，投资者进入了最恐惧彷徨的时期。然而即便是在这个恐慌期，花旗还是找到了创新的突破口，另外一个新的产品线——“财富传承”诞生。
“因为有一部分高净值的客户在积累很多财富以后，希望把财富保值并传承给下一代，但目前进行这样的规划并不多，我们希望通过这种新的产品把这种理念和服务带给他们。”石安楠接受《投资家》采访时表露了财富传承产品的另一初衷：“在2009年上半年的时候，市场观望气氛还浓，客户更加需要保险类的产品来保护他们的财富，这时候我们适时推出‘花旗财富传承’这样的产品，来帮助客户树立信心。”
2009年11月，花旗中国又迎来一项“首家”头衔——在华首家推出代客境外理财QDII浮动票息债券的银行。花旗银行方面介绍，那时候大家都在预测市场正在复苏，通胀和加息预期渐浓，而浮动票息债券就是支付变动票息的债券。也就是说，在整个发行期内，债券的票息支付不是固定的，而是根据债券发行时所参考的基准市场利率的变化而发生变化，并且逐期改变。一般情况下，当市场利率提高时，债券的票息支付也相应提高，在通胀和加息预期下，这种产品无疑增加了投资的科学性。
就是这样，随着全球市场基本面的变动，以及投资者对这些变动的心理变化和新生需求，花旗中国的一个个“创新”应运而生。
“成功传递”
细心的人会发现，花旗引以为傲的QDII上的诸多创新看上去似乎是在“炒冷饭”，这些业务在国际上并不鲜见，只是第一次来到中国市场。这恰恰是花旗在创新上的另一骄傲——把地方的创新在全世界进行传播。
花旗银行把这个过程称作“成功传递”。这个词是由来自花旗银行印度分行，后来主管花旗在新加坡消费者银行业务的银行家拉纳·托尔沃创造的。他发展了一种新的投资基金组合，而且这些基金在新加坡取得了巨大的成功。他有意在整个亚太地区传递这种成功的经验，并达到了这个目的。
从ATM机战略开始，花旗中国就一直利用其在全球市场传递成功的优势。当时花旗集团曾经表示，探索中国市场的最重要战略是建立自己的零售银行业务。石安楠在这一努力中发挥了关键作用。“我们必须获得新的客户。”当时39岁的石安楠可谓银行业务的老手，他在印度的时候就负责花旗分行的选址和招聘运营经理的工作。
自动取款机就是这样一种策略，访客可以使用花旗的机器支取人民币，花旗集团收取使用费，而这其实是一种代替广告牌的广告方式。花旗在7-Eleven便利店、机场、长城边的酒店安装了ATM机。“我们的目标是提高认知度。”石安楠介绍，印度也曾应用同样的策略，在印度，外资银行的分行也是高度受限的，于是花旗在很短时间内，在印度的30多个城市覆盖了上百台ATM机。
同样，出售的股票和商品挂钩的产品也曾被石安楠应用于新加坡。石安楠一直强调花旗集团的全球影响力，花旗在全球市场的开发和研究能为客户提供除账户储蓄外更高的回报。20世纪90年代中期，新加坡的大量高端客户就购买了这样的产品。
高科技“首发”
值得关注的是，如今中国在花旗的战略中，已经不再只是一位创新的跟随者了。花旗在中国做了一件“世界第一”的事情——高科技银行。这一次，中国将作为这一轮创新的首发站。
2009年11月25日，花旗在上海率先推出了第一家高科技、环保型的新天地支行。整个行内看不到一根网线，立面充斥着触屏式电脑、壁式宽频与平板电脑、高清LCD多媒体电视、蓝牙耳机、互动式视频电话、手提电脑、手机、PDA等客户可以免费使用的设备。这是顾客走访新天地支行后的直观感受。
而据石安楠介绍，这个率先开业的支行在硬件上做到的不仅仅是看得到高科技，还有无形中的环保理念。“我们的支行选用的地毯均通过LEED（能源与环境设计先锋）体系认证，室内装饰选用的也是可回收的木制材料；我们还安装了提高水使用率的装置以减少水耗，安装额外的空气净化装置以提高室内空气质量，通过降低15%的照明密度以及实用节能灯，可以预期照明的能源消耗可以降低40%。”
高科技只是一种手段，而让客户享受到更多的增值服务和更专业的财务管理建议，才是花旗打造越来越多高科技分支行的目的。花旗、汇丰、东亚银行等外资银行在中国得到“国民待遇”已近3年，外资银行竞争正从跑马圈地转向差异化，通过差异化的产品争夺有限的客户成为这些外资银行如今的战略重点。
实际上，近来外资银行之间的竞争愈演愈烈，银行网点有扎堆之势。对此，石安楠表示，如何在众多的银行中脱颖而出，已成为花旗需要考虑的问题，花旗选择在一个区域打造一个高科技银行，就是为客户提供差异化的服务和体验。
从新天地支行中的家具陈设也能看出花旗在改善客户体验上的良苦用心。“我们做这个初衷是想颠覆传统零售银行的业务服务方式。”石安楠说，“新天地支行的桌子都是U型设计的，这样可以让我们与客户、消费者的沟通不是高高在上，而是以投资伙伴这样的方式为客户做出建议；同时我们的高科技支行也能够给客户提供更好的私密性，比如客户希望自己处理一些银行账户，完全可以通过我们免费提供的电脑进行银行交易。”
“一个高科技银行分支，它代表的也是更高层次的财富管理团队，现在我们新天地支行拥有12名零售银行服务专员，包括经过严格培训的贵宾理财客户经理和个人银行职员，他们将提供全方位的服务，包括花旗睿智和贵宾客户两类，为其提供各类外汇和人民币产品服务。”石安楠表示，整个花旗全球网络里，全方位的高科技银行加上环保因素，上海的分行是第一家，之前的分行至多含有几个高科技或者环保的元素。花旗希望以此为标准做今后中国的扩展蓝图。2009年12月花旗在重庆成立了一家全新分行，花旗就未对这两个前后脚开办的分支行区别对待，这家新分行也建成了同样规格的高科技。
显然，花旗不是心血来潮，摆几个高科技环保的样子，而是“希望以后就这样做下去”。石安楠表示，对于花旗来说，国内的网络不是很多，因此每一个落点都是黄金机会，所以要把每一个分支行做好，即便是已经建成的分行，也会陆续把高科技元素加入进去。
中国银监会创新监管协作部主任李伏安曾说：“谁能更好地实行战略转型，为企业和个人提供更好的服务，谁就能把握未来的市场。”花旗零售银行的转型已在中国首先拉开序幕，并以高科技和环保的名义起航。
对话石安楠
寄望花旗在华下一个100年
Q:你在任内为中国引入了许多创新产品，在这之中遇到过什么困难，是如何带领团队走出困境的？
A:花旗银行的一个优势在于花旗银行是一个大型全球公司，我们拥有100多个国家的市场，正是由于这些全球资源和对市场的研究，我们得到了好处，并把这些经验引入国内。确实，整个财富管理市场对中国来讲是一个新事物，整个过程中怎么样教育消费者，帮助他们认知市场和产品很重要。比如在QDII产品方面，我们对客户进行了非常多的教育，我们印刷了很多小册子，有基金篇、债券篇、保险篇等等，都是帮助客户了解产品及风险。还有针对新产品的客户论坛，会有一百多名客户参加。
在教育客户之前，我们先培训员工，这些产品对于中国员工也是新鲜的。前线员工要经过6至8个月培训，认证之后才能上岗，确保在销售过程中正确，另外要确保他们在销售中正确引导我们的客户。客户在真正了解产品以后进行购买，这样才会符合他们的风险承受能力和投资偏好。最后，产品销售完之后，我们有很完善的监督过程，看他们是否满意，产品是否合适，是否能承受风险。
Q:经济危机之后，随着人民币地位的提升和国际格局的微妙变化，花旗有没有新的战略调整？
A:：宏观来看，国内金融市场持续发展，股指期货新政推出，这些虽然在成熟市场已经运营成熟，但是现在市场逐步开放，也带来更多机会，最终给客户带来更多选择，包括今后上海建成国际金融中心，这对整个行业都有推动作用，最终赢家是客户。
Q:2009年尽管由于经济危机的冲击，母公司花旗集团仍在为偿还政府救助金而努力，但花旗中国业务拓展未受太大的影响。花旗中国董事长欧兆伦甚至表示，2009年是花旗中国成功的一年。中国在花旗银行全球市场中的地位是否发生了变化？
A:中国一直是最重要的全球市场之一，花旗在中国的历史已经有一百多年，我们立足于长期发展。我们会继续加大投入，高科技、人员、产品线扩张、网络拓展，方方面面我们会继续深挖，希望在下一个100年、200年继续把品牌建设得更有价值。
本文出自 《投资家》 2010年第2期