随着世界冶金行业技术的迅猛发展和世界经济一体化的到来，国有大型钢企必须确立国际化经营战略思路，进一步推进集团化管理架构调整及管理流程再造，积极参与新形势下企业的全面竞争。在此背景下，企业人力资源战略的制订与有效执行是企业可持续发展的关键。

当前，国际资本流动、贸易摩擦以及人才、技术、商业创新模式竞争已经出现。宝钢的国际、国内布局，已经让我们看到钢铁业发展的新方向。大型国有钢企已经站在国际竞争的平台上，我们正面对着国内外同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。因此，我们必须在新形势下进行人力资源战略定位与思考。

问题

作为长期计划经济体制下成长起来的大型国有钢企，在管理理念、体系制度等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。单就人力资源建设现状而言，企业必须下大力气解决以下几方面的问题。

一是员工职业化建设不够重视。职业化建设是企业发展的物质与精神基础，更需企业“精耕细作”才能实现。中国企业与发达国家企业相比，员工的非职业化是制约企业发展的关键因素之一。目前，大多企业人力资源管理在各级员工职业化教育、培训、考核及员工职业生涯发展方面缺乏系统科学的管理制度，由此可直接导致员工职业技能弱化以及人才流失、低效管理、低效操作。

二是人力资源创新管理弱化。目前，大多数企业人事部门的许多工作仍停留在传统的政策性、事务性人事管理层面，缺乏运用现代人力资源理论、工具解决企业战略与管理实践问题的有效手段，因此造成了人力资源体系在企业经营决策与战略发展中的支撑角色缺位。

三是企业缺乏未来人力资源战略的整体设计。近年来，宝钢、鞍钢国际化地位的确立与自主知识产权的输出，让国内同行看到差距。相比之下许多企业的技术管理体系、管理机制与人才队伍现状令人担忧。设计、制订基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略是我们的当务之急。

四是企业缺乏市场化人力资源开发制度与政策的有效制订、整合及执行。诸多大型国有钢企在不断发展进程中积累沉淀了许多很好的人事管理制度，但随着企业发展和市场环境的变化，我们必须对有些政策制度（如干部制度、招聘体系等）进行及时的市场化校正与科学有效的管控执行，否则即使企业支出了大量人力成本，也起不到应有的作用。

五是人才流失问题。近几年，多数钢企经历了大规模的新项目建设和技术改造，项目结束后的核心岗位人才稳定问题要引起企业的高度重视。随着中国经济的迅猛发展和国际化知名企业的强势扩张，高层次技术、管理人才的跨行业、跨地域流动已显苗头。

六是人力资源队伍专业能力薄弱。从专业结构上分析，从业人员普遍缺乏现代人力资源管理理论与实务的系统专业化的学习及培训。各级人力资源部门工作人员不实现管理理念转变和管理专业技术层面的提升，很难满足现代企业发展的需要，更谈不上管理创新。

对策

国际化、市场化的大人力资源理念必须在人力资源队伍建设中得到贯彻、强化，在此基础上实现“集团化公司科学高效的管理架构调整及管理流程再造”和职业化、专业化“四支人才队伍”建设，并以打造学习型企业、组织和各级团队为突破口，提升企业核心竞争力。

管理架构调整及管理流程再造

科学的管理架构调整与管理流程再造，是企业未来集团化有效管控、降低风险的关键。要实现集团、股份和各级子公司治理结构精干高效，就要突出集团的战略规划、经营决策、资本运作、风险控制、财务、干部管理等核心职能管控地位。

职业化、专业化“四支人才队伍”建设

各级人才队伍建设是各企业集团人力资源战略的核心，基础岗位员工队伍、中层管理技术队伍、后备干部队伍、现职中层以上干部队伍等“四支员工队伍”，要进行“专业化、职业化”锻造，建立以招聘、培训、考核、激励四个方面为基础的有效管理流程及制度。

招聘   长期以来，许多国有大型钢企的人才引进渠道过于单一，除每年的应届高校毕业生、技校生引进外，行业内高级技术、管理专家的引进近乎空白，相反企业自己培养的技术骨干却在流失，这和国际、国内先进企业形成鲜明对比。作为长期计划经济体制背景下的大型国有钢企，在人才储备上客观形成了高级经营管理人才队伍专业结构性缺陷，如存在金融、投资、国际贸易、风险管理、法律等高级人才“短板”的现实问题，这方面的高端人才单靠自己的力量培养已来不及，所以要正视“短板”、创造条件吸引国际、国内优秀人才加盟企业。恰如钢铁英才网这样行业内的专业网站，提供着优秀的钢铁业人才精英对接着钢铁企业的人才引进机制。这也反映了制订基于企业未来发展战略的中长期人才引进规划与市场化人才政策十分必要。

培训  学习型企业建设是现代企业核心竞争力的来源。所谓核心竞争力，外在体现是对客户差异化服务能力，对内体现是各级团队组织的学习能力。培训工作是一项长期、复杂、专业性很强的系统工程，要站在企业发展的战略高度进行规划和实施，要紧密结合企业与员工现状，在培训需求分析基础上扎实有效地推进该项工作的开展。要从企业发展战略的高度统一制订培训规划、方案、考核标准，基层单位结合实际情况细化推进执行，最后集团依据考核标准进行定期严格考核验收，考核结果要与本单位主要领导绩效挂钩，提高实效。当然，要力戒形式主义和针对性、专业性差的高成本“大锅粥”式培训。

考核激励  长期以来，多数国有钢企的岗位编制与薪资管理一直是人力资源工作中的薄弱环节和难点问题。随着企业装备技术水平的提升以及管理结构专业化分工和岗位差异化技能要素指标的细化，建立“岗位分析评价”基础上的科学量化薪资绩效考核、激励体系是今后企业人力资源管理工作的重点。该项工作除历史政策性因素外，对技术性、市场性的要求很高，是人力资源建设的基础点和重中之重。作为企业解放生产力、调动广大职工积极性、创造力的切入点和突破口，要通过科学有效的“岗位分析评价”工作，建立企业各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度，并在此基础上推进市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度的改革与实施，实现企业人力资源成本及人力风险的有效管控，实现考核激励的科学实效性。