现代企业管理需要科学合理的绩效管理系统，因为科学的绩效管理体系能为企业带来收益。因此，这便给企业的绩效经理提出了一个重要的问题：怎样才能成为一个优秀的绩效经理，让企业和员工都能从绩效体系中获得收益呢？
资深人力资源管理专家王胜军认为一个优秀的绩效经理，作为企业绩效系统的组织协调者与推动者，在绩效管理的各个阶段都要发挥着重要的作用：应清楚自己要做什么，即绩效体系能带来哪些收益；要清楚怎么做才能达到这些收益；要了解自身必须具备哪些能力才能帮助到公司推进绩效管理工作。
一、 绩效经理要清楚自己做什么？
绩效经理应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据形式展现给上层领导。这样，无论是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上层领导的支持。
企业从绩效管理中获得的收益包括（但不限于）：效率提升、员工积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、员工队伍得到优化等
员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数/关键岗位员工数，在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过末位淘汰，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制定绩效改善计划等，员工的能力提升，在一定程度上反应在员工的胜任力上。
对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。
如果以上的目标都达不到，必须重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程中，各级主管是否实施了足够的监控。
二、 绩效经理要知道应该怎么做?
在了解了绩做什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。
首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有强有力的证据，如同行标杆或其它著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理大力支持绩效体系的建立和推行，没有高层领导大力支持的绩效体系注定是要失败的。建立绩效指标体系的过程中，必须请高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车。绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中遇到的问题，如数据收集、绩效面谈等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。
其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效、部门绩效、员工绩效的同一性，部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享到公司绩效提升所带来的收益。
第三，绩效经理应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程不确保，结果就很难得到保证。在绩效计划的实施过程中，绩效经理应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时督促各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），帮助各级经理解决绩效实施过程中遇到的困难。
第四，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成工作分析与对策研究。
三、 绩效经理要具备哪些能力？
企业业务流程运作知识。绩效经理要真正建立一个适合于本企业的绩效体系，必须要对企业的战略、各部门的运作甚至岗位的工作情况等都要有大致的了解。可以说，对企业的运作越了解，你就越能建立起令人信服的绩效体系，就越能为各部门提供实际的帮助而让其支持你的工作。
绩效指标体系构建的专业知识和技能。绩效指标体系是整个绩效体系的核心，必须掌握BSC绩效指标体系的分解技术及量化建立各考核指标的技术。设立部门和岗位的绩效指标时，不用太复杂，且必须考虑公司的管理现状，如很多指标虽然可以量化，但企业的管理现状并不足以保证准确客观地收集到数据，或者考核某项指标时需要部门额外付出很多时间、精力时，这些指标可以暂不纳入绩效指标体系中，待时机成熟后再列入。
协调沟通能力。绩效体系的建立和实施，均需要绩效经理与中高层管理人员进入深入沟通，让其了解支持绩效管理体系，这需要绩效经理有很强的协调沟通能力。
执行力和影响力。影响力首先基于绩效经理的专业知识及由此而形成的权威，其次才是公司赋予你这个岗位的权力，如推动绩效体系过程中的奖罚权。在绩效体系建立过程中，绩效经理必须能提出专业的意见，对各部门提供指导，这样，你才能影响各部门按照你对绩效体系的设计思路去执行。
四、绩效管理在企业推进应注意的问题
1．如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。
2．现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。
3．为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。
4．让员工自己收集绩效数据。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
5．“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须
的和可行的。
的和可行的。
6．并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%～80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
7．实施绩效管理需要员工的积极参与。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员的管理监督权对员工，员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。
8．利用客户关系示图，帮助识别工作产出。对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果设定了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法以被评估对象为核心，列出该个体或团队对哪些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客户关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视提高各个环节的工作质量，真正实现全面质量管理。