教育培训公司咨询管理5步曲小分享

       懂行的看门道，不懂行的看热闹。

       但是，当看热闹的人严重多于看门道者的时候，悲剧也会发生。

       2010年夏季，在独立咨询的生涯转型期（由策划咨询向管理咨询融合过度，由工资性收益向合伙性收益发展）与自称是麦肯锡香港公司的张姓女士偶遇在同一家目标公司，不过，经过将近半小时的现场切磋，张女士直言不讳说我的经历和素质积累非常适合从事咨询，这辈子就做管理咨询很合适，于是张女士直言告诉我，这个目标公司她不做了，让我继续做。这是我本土化顾问生涯中，唯一的一次与麦肯锡的人正面接触，也是唯一一次被人承让的顾问生活方式里最值得感恩的回忆。只可惜，我不忍心开除的人，却在我诊断出18个问题并梳理出10大关键问题和解决策略的关键期，其竟然采用不光彩的手段行为干扰和阻止了我的咨询服务，确切地说，是危机者的主动人为破坏所致（后来在与国内著名的大咖和机构分享时，才得知原来他们都有过此类经历，甚至有的公司被排挤掉两批咨询师。大家总结，发现阻挠公司通过咨询解决内部发展问题的人，恰恰都是在其公司真正制造了影响所在企业和迷惑了企业主的那一部分人，这也是中国公司里普遍的人文色彩，尤其是民营公司）。

       （后来，经过目标公司继续任职的其他员工了解到，阻扰我咨询服务于目标公司的那个以牺牲利润和不计成本，临时作出假象业绩的人，最后竟然凭借投资人的信任和职位便利，偷偷为其自己开设了一家与目标公司一样的培训机构，而且把我咨询的文本和内部培训竟然盖头换脸成了其自己公司的产品服务理念，后来，其没有把目标公司带领好，也灰溜溜离开了。到了别的公司后，忽悠了个高管的职位，又席卷了人家公司的资源和管理经验，最后，干脆挖了人家公司墙角，带走几个人做其自己的公司了。虽然，也有小成，但是，其手段和心态以及其做法，确实不光明磊落，值得我们经营企业的投资人和董事长们识别和警惕吧）。

       不过，话说正题，从专业的角度和规避风险以及通过创造差异化核心竞争，促使后期稳定盈利发展的角度来看，2010夏季咨询案例，是时间最短也是比较成功的。

       只是，从支持度来看，的确不是很受公司老员工惯性工作方式支持，毕竟通过咨询后，公司的二次创业需要革命性变化。一般的改革是很难撬动真正影响公司命运发展的人与岗位的。

       如果再有2个月的时间，这家公司的业务将会在新的管理系统下，突飞猛进地发展，甚至能成为行业内主动制造竞争的后起之秀。

       但是，由于投资人心急，加之，公司员工中个别员工个人色彩太严重，比较聪明地瞒天过海般通过牺牲不必要的成本去创造暂时的销售额，用表面现象迎合了投资人的心急之情，部分老员工又习惯懒惰地靠“守株待兔”业务状态照旧工作，不愿意挑战新服务和新挑战，导致在关键的咨询驱动扭亏为盈期，因阻碍了个别老员工的自身利益而被迫中停。

       为了让更多企业受益，并从中领悟出经营企业的许多坑和识别制造坑的人，我还是希望从5方面与同行及有机会也有缘分合作的企业一起分享一下公司扭亏为盈二次创业的经验，使咨询服务与公司均能少交学费、少走弯路、少被腐败的个别色彩员工蒙蔽公司的战略执行。

       这5部曲分别是：

        一、问题在哪？（发现问题、找出问题、澄清问题）

        二、如何规划？（年度战略、成本意识、利润设计）

        三、差异竞争？（业务定位、广告定位、核心差异）

        四、品牌系统？（数据反应、透明监督、服务流程）

        五、市场维护？（地毯营销、竞争策略、聚焦战略）

  首先，我讲一下初到这家公司咨询的前15天。任何人的信息干扰都可能会把投资人和咨询者误导，也必须亲自问、听、查、诊、策，才能针对公司的发展解决系列问题，所以，找出问题是关键。怕就怕，公司里耍资格资历的老的人物干扰咨询工作的开展，因此，在第13天的时候，就