郝义说，他和团队在摸索中，引发了一个SEED（种子）的概念，他希望EM的员工要像种子一样，能突破自己成长的环境，破土而出。这种观念和国内著名的管理专家王育琨的“地头力”概念不谋而合。为把支撑他们成功的这种概念理论化，于是便有了这场培训。
2010-07-04 邓大槐/江梅洁
6月4、5日，位于深圳南山区的青青世界绿树成荫，花香四溢。当日，100多名身着红色短袖T恤的学员汇聚在这里，胸前鲜红的“TCL”三个英文字母显得异常醒目。
“打造特种兵，提升战斗力——TCL多媒体EMBC王育琨教授专题培训”，EM业务中心在这里拉出的横幅让很多人驻足观看；横幅下方对应的英文：“Be All We Can Be! Do No One Can Do!”更是让很多人细细玩味。
看似一场普通的培训，却吸引了集团首席运营官薄连明、人力资源总监许芳、品牌管理中心总经理梁启春等很多集团高管的参与，增添了这场培训的分量，对担任TCL多媒体EM业务中心总经理一年半的郝义更是意义非凡。刚刚从澳大利亚、阿根廷、巴西一路出差归来的他，在这天早早地赶到了培训室。郝义剪了一个短发，和一年多前相比，他黑眼圈很明显，面庞消瘦了很多，额头的皱纹也更明显了……但他看上去依然精神抖擞，激情澎湃。
SEED破土 健康成长
刚刚过去的2009年，对郝义有些不同寻常。这年1月1日，他从李东生董事长的助理转变为TCL多媒体EM业务中心总经理，接手这个经营亏损、员工士气低落的企业。
在加拿大留学工作多年的郝义英文讲得非常流利，他也喜欢用英文来思维，口中不时蹦出的英文闪烁着他智慧的火花。
上任后，郝义和他的团队提出了SEED（种子）的工作主题。他认为，SEED是四个英文单词首个字母的缩写，其中S代表Speed，两个E则分别代表Effectiveness和Efficiency，D代表Development，其中文则可以简单直观地对应为“多（Development）、快（Speed）、好（Effectiveness）、省（Efficiency）”。Speed是指在正确方向下的快速反应；Effectiveness是做正确的事；Efficiency则是利用最有效的方法把事情做对；Development包括业务发展、员工发展。而这四个单词组合起来的“SEED”，又可以看作一颗支持组织发展与成长的种子。这个用英文表达的主题，简洁明了，内涵丰富，让EM的员工豁然开朗，过目不忘。
围绕SEED主题，EM一方面坚持做新兴市场CRT的最后玩家，另一方面也以“抢滩登陆”的精神，把握产业升级趋势，在新兴市场全力推广LCD产品，加速抢占LCD市场的份额。“清剿行动、起义项目、榨汁计划”，一波接一波颇有节奏的攻势相继展开，最终2009年LCD销量实现同比增长274%，而CRT销量也在市场每年萎缩超过30%的情况下实现同比增长，毛利率空间改善；同时公司的资金占用同比下降，运营效率得到明显提升，公司实现经营性盈利。
EM通过不断的摸索和完善，形成了目前4+4+2 的运营机制（Way of Working），主要包括：4个业务支撑，即财务管理、营销管理、销售计划、客户服务；4个平台支持，即企划、人力资源、风险控制、IT；2个工作机制，即例会机制、周工作计划。
这些流程和体系的建立和完善，加上BACKUP模式、嵌入式管理等创新性工作方法，确保了EM目前极为精简的矩阵式组织架构的正常和高效运作，有力地保障了公司运营目标的实现，为公司持续发展奠定了良好的基础。
课堂上的郝义活力四射
凭借良好的经营业绩，TCL多媒体EM业务中心在TCL集团 2010年全球经理人大会上获得集团“成长奖”。集团在颁奖大会上对EM业务中心的颁奖辞是：成长是一种责任，以奋进的姿态凝聚员工，以更好的价值回报股东；成长是一种力量，在一次次的挑战与超越中培育核心能力，蜕蛹成蝶。2009年，TCL多媒体新兴市场业务中心对内优化供应链，对外密切客户合作，在日韩包夹中突围而出，逆境而为，一路精彩。郝义作为EM业务中心的总经理获得集团“杰出经理人奖”。
2010年，EM业务中心继续高歌猛进。今年1-5月，EM完成CRT销量155万台，同比增长158%，完成LCD销量31.7万台，同比增长337%。
如果把2009年比作SEED破土的话，那从EM今年1-5月的发展来看，SEED则呈现健康的成长态势。
郝义认为，EM在2009年能打一个翻身仗关键在于人的转变，具体为组织氛围的调整，就是充分把每个人的能量、激情和自信点燃，使大家都发挥了自己的能量，通过一次次的突破，聚沙成塔，积小胜为大胜，不断提升了团队的士气和激情，同时不断建立起客户的信心，让他们觉得TCL 是一个有希望的企业，从而形成一种良性循环。
和“地头力”不谋而合
在集团品牌管理中心总经理梁启春的引荐下，今年4月在北京出差的郝义结识了国内著名管理专家王育琨教授，王教授长期以来致力于企业管理和国际并购方面的研究,他首创中国企业发展新理论——地头力，深获企业人的共鸣。出生于山东的王育琨常常用山东农村土话向别人解释他的地头力理论——嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。
郝义听后，对王育琨教授的“地头力”理论产生了深深的共鸣。他说，刚刚过去的2009年，EM业务中心提出了SEED主题，在全球经济危机面前，化危为机，突破逆境，破土而出，取得了良好的经营成绩。“EM业务中心正如一颗种子，在有效的温度和湿度下，它发芽了，它要从地里钻出来，突破的不仅有坚硬的土，还有更坚硬的石头和沙子，但嫩芽的目标只有一个——破土。只要它找到方法，它就能想方设法从土里钻出来。每一个员工也是一颗种子，只要找到正确的方法，在巨大的压力面前，一定会激发他无穷的潜能，取得你难以置信的业绩！EM的管理理念和王育琨教授的‘地头力’理论不是刚好不谋而合吗？”郝义越想越兴奋，决定邀请王育琨为EM的全体员工做一场培训，想通过这次培训让“地头力”理论深入员工的内心深处。
在6月4日至6月5日两天的培训中，郝义在课堂上激情洋溢，活力四射。在他的感召下，其他学员也全力以赴，整个课堂充满了欢声笑语。第一天下来，在接受我们采访时，他的嗓子已经沙哑了，但一提起工作，他立刻紧握拳头，挥舞双臂，浑身涌动着激情和力量，宛如一个冲向沙场的斗士，让你立刻会被他深深感染！
“特种兵”应运而生
郝义认为，为了钻出土壤，种子要突破自己遇到的艰难环境，他在突破的过程中要遇到坚硬的泥土、沙子，甚至石头。喜欢把销售当作打仗的郝义，口中常常会冒出很多军事术语，他认为EM员工应该发扬种子精神，成为特殊的种子，即“特种兵”。
这个“特种兵”应该“特”在哪里呢？郝义向我们娓娓道来。
他说，老百姓一提到TCL就会联想到“国际化”。国际化需要的是什么？它需要的是国际化的版图、国际化的业务、国际化的机制，同时更需要国际化的人才。而国际化人才是国际化最重要的环节。
为什么叫“特种兵”？在军队，特种兵具有编制灵活、人员精干、装备精良、机动快速、训练有素、战斗力强等特点。在企业它有两个层面的意思。首先，特种兵是面对复杂恶劣的环境下能生存下来的优秀选手。来自于TCL的生产、制造、供应链、销售等各个岗位的优秀员工，他们对TCL的核心价值观和企业文化都有较深的理解和认同，让他们在海外复杂的社会环境、经营环境下，亲历海外市场的相关业务，接受磨练，承担责任。如果他们能生存下来，那才是“特种兵”。
其次，特种兵必须是一专多能的选手。EM业务中心是一个精悍的组织，却承担着TCL最大的国际化业务，除了欧洲、北美、中国，其他的国家都由EM业务中心负责。这么大的区域，这么精简的团队，如何达至目标？“我们需要特种兵！”郝义斩钉截铁地说，“这种能力是可以培养出来的，因为我们是一个精简的组织，所以一个人要干很多活，就要有更多技能。这次我们借助王教授的这个培训，想把我们特种兵的精神更加理论化，让大家知道我们打了翻身仗后怎么做！”
“我们这次培训的主题是：“打造特种兵，提升战斗力”。为了用英文精辟地表达出这个意思，我们经过反复的讨论，确定了‘Be All We Can Be! Do No One Can Do!’作为我们这次培训的英文主题。Be All We Can Be，这是美国军队（US ARMY）官方征兵的口号，它的意思是‘做你能做的’或者说，‘做你自己’，也可以说，‘你能够做什么你就能做到这一点’。这是老美的思路，非常好的一句话。美国人强调个人、自我、个人价值，而我们要强调团体，因此我们就说‘Be All We Can Be，意思是‘我们做我们能做的事’，在个人的基础上再升一级，比美国大兵还棒，那就是‘特种兵’！这种特种兵能做到任何我们所想得到的事情！ Do No One Can Do，即‘做别人做不到的事’，即‘提升战斗力’。 Be All We Can Be! Do No One Can Do! 这是一句很朴实的口号，词语很简单，但它的内涵很丰富。”
打造特种兵，打造地头力
越南、印尼、菲律宾、巴基斯坦、印度、沙特、巴西、澳洲、阿根廷……郝义担任EM业务中心的总经理后，不是坐在飞机上，就是在一线冲锋陷阵，他60%的时间都是在海外，几乎走遍了整个新兴市场。每次下飞机，他就马不停蹄地投入工作，没有时差的概念，EM的员工都称他为“空中飞人”“工作狂人”“铁人”。
Em业务中心的市场推广部总监李小泳说：“郝总经常冲在一线，我们看家，他是我们特种兵中的特种兵！”
当天培训课上的一项调查显示，几乎所有的学员都认为郝义是“英雄型”领导，这种领导的特点是喜欢做表率，常常主动带领手下冲锋陷阵。对此，郝义说：“我要身先士卒，先把自己打造成特种兵，才能打造出更多的特种兵！”。
如何打造特种兵？郝义认为这是一个系统工程。
第一， 要改善组织氛围，培养大家的使命感，把大家的工作热情调动起来，充分发掘每个人的战斗激情和潜能。目前EM业务中心一直努力打造快乐生活、开心工作的组织和开放、创新、激情、快乐的氛围，通过组织氛围的改善，充分调动每个人的能量、激情和自信；通过充分授权，让每个人都承担起责任，让每个工作岗位都活起来。这也正是王教授所强调的现场“地头力”。
第二， 加大国际化培养的广度和力度。一方面，国际化人才培养，除了进行业务方面的培训外，还开展了语言（包括小语种）、跨文化沟通方面以及提高个人素质的专项培训，使员工具备在海外生存的基本技能；另一方面，精兵简政，打造一专多能的队伍。目前，EM业务中心派到海外工作的员工有29人，他们都身兼数职，如菲律宾分公司的市场推广经理兼非彩电业务拓展，供应链经理兼售后服务管理等。
第三， 通过海外平台，强化海外人才培养基地的孵化功能。EM业务中心加强了国际派遣方面的力度：2010年，多名表现优秀的高潜力员工被派往海外分公司任职；同时，对于从海外回国的员工，总部也安排了很好的发展机会，使EM内部员工在海外轮岗机制能真正落地，加强国际化人才的归属感。同时为集团国际化战略及国际化人才储备做出贡献。
采访后记
在赴深圳参加EM业务中心的培训之前，我一直在想一个问题：郝义在担任EM业务中心总经理之前，他不曾有显赫的营销业绩，也不曾有率领大团队作战经历，但是他使一个士气低迷、业绩不良的团队走出了低迷，看到了光明。是因为郝义进行了很多大刀阔斧的改革，还是因为他资源多，抑或因为他是一个经营高手……
带着这些问题，我在培训之前采访了EM的一些员工。让我没有想到的是，他们一直认为，郝义到EM后带给他们最大变化是：组织氛围的改变！这种改变，让大家工作起来更轻松了，更开心了，更自信了，更有激情了，每个人的潜能都被激发了，因而整个团队更富战斗力。
很快，这种说法便得到印证。
课程开始后，大家欢声笑语，轻松活泼。让我感到这个团队的氛围确实和以前大相径庭。
能否避开改革、经营这个沉重的话题，从“人”的因素，即组织氛围的改善方面入手去做点文章？于是，我萌发了一个专访郝义的念头。心想，如果这样能挖出一些东西，形成一篇文章，也好向领导交差，避免这么远的去一趟，结果只带回一篇短短简讯的尴尬。
在第一天的课程接近尾声时，我将这个想法传达给了郝义，他当即表示：“完全没问题！”
课程结束后，郝义简单地向手下交待了工作后，便和我们聊了起来。让人吃惊的是，郝义的观点竟然和员工的观点完全一致：人的变化，即组织氛围的改善！郝义说，他和团队在摸索中，引发了一个SEED（种子）的概念，他希望EM的员工要像种子一样，能突破自己成长的环境，破土而出。这种观念和国内著名的管理专家王育琨的“地头力”概念不谋而合。为把支撑他们成功的这种概念理论化，于是便有了这场培训。郝义希望通过这场培训，把EM的员工打造成特种兵，提升团队的战斗力，从而得出了他的观点——国际化需要特种兵！于是，我们便以《郝义：国际化需要特种兵》为题，拟通过此文，挖掘出支撑EM成功的一个重要因素：人的转变！从而引出了一个“特种兵”的概念，旨在通过此文，在企业内倡导一种“快乐生活、开心工作”的氛围，因为在生产力与生产关系的辩证关系中，“人”都是一个最重要的因素。EM的成功在我们看来，是首先解决了一个“人”的问题。