联想之星的公益与战略

 

联想之星是联想控股在风险投资（联想投资）和PE投资（弘毅投资）和战略直投（联想控股直接操作）之外，针对拥有科技成果的技术人员的创业需求所开展的一个投资板块，联想控股为此设立了4亿元的天使投资基金，并通过联想之星CEO特训班对技术人员的创业进行经营管理方面的辅导培训。

联想之星最初是为了回馈中科院，提高中科院科技项目的产业化水平，并希望能够从这些科技项目的种子中，生长出未来具有联想规模的高科技企业，过去两期的特训班取得了非常好的效果，学员普遍反映受益匪浅。

5月30日，无锡市政府举办海归创新创业峰会，选在这一天，是因为2006年无锡市实施的引进海外留学归国领军型人才的计划就被命名为“530”计划（5年时间引进30位拥有领先技术的高科技人才到无锡创业），事实上，此后的五年，共有800多个“530”项目在无锡成功落户发展。其中一些公司如无锡尚德太阳能公司成功把科技成果转化为一个产业领军企业，当然也会有更多的公司还走在创业的路上。

联想之星和无锡的“530”项目找到了新的结合点，那就是通过创业大讲堂和培训班的形式给创业人员提供创业指导，帮助科技创业人员克服创业之初遇到的观念、管理以及机制上的问题和困难。在第二天的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以自己创业过程中的经历现身说法，告诉创业者们要树立正确的心态、观念，以及如何搭建一个成功的创业团队和形成有效的企业文化，接受联想投资而成功上市的科大讯飞董事长刘庆丰和联想投资的首席管理顾问王建庆也分享了创业企业的成功经验和可能存在的问题。

联想为什么要做联想之星这样一个项目？按联想的计划，诸如和无锡市政府的合作方式以后会在更多的城市推广（下一站可能选在武汉），联想之星的培训班都是采取免费的方式，并且需要从联想控股旗下的各个板块中抽调大量人力资源投入进去。随着合作范围的推广和规模的扩大，这个投入也会是一笔可观的数字。

按我的理解，这个性质的项目是可以做成纯公益性的，事实上很多人或公司也确实在这样做，比如著名经济学家茅于轼搞的务工人员培训项目，或者很多政府拨出的创业投资基金等等，当然也可以做成纯利益性（战略性）的，如很多风险或天使投资都是在挖空心思的找好项目，钱不是问题，问题是钱投给谁。

但是能把一个项目的公益性和战略性结合的这么好，而且气势上还能搞的如此恢弘的，恐怕只有联想才能做得出来。因为如果纯做公益性，那么项目的可持续性就有问题，而且可覆盖的受益范围也会受到很大的限制，但如果纯粹从利益角度设计，也不会受到各地政府的积极呼应，格局上就会很局促。展开来剖析，联想之星在公益和战略上有三层日渐扩大且对称的设计。

第一层是公益上帮助科技人员克服创业期的困难，战略上寻找具有有潜力的项目和创业公司。科技人员创业，如果能得到一个有经验和资源的公司帮助，确实太重要了，这一点在参加了联想的无锡活动之后马上我就有了切身的体会。一个同学是滤波器技术方面国内最好的专家之一，去年开始出来创业，现在基本上是类似天使投资+技术的模式（因为投资人也是朋友，但之前做其他行业），邀请我过去沟通了一些经营管理方面的问题，给我感觉科技人员创业确实需要的不只是投资，经营和管理上更需要帮助。而这方面正是联想之星区别于其他天使投资者的差异化所在。另一方面，在战略上，在商业模式上，如果说其他投资者找项目就像在大海中盲目搜寻的话，联想之星则像是张开了一张网，或是设置了一个“诱饵”，可以吸引大批的好项目找上门来从中优中选优。

第二层是公益上帮助各地政府完善投资环境，战略上拉近联想和各地政府关系，对联想系其他业务形成支持和协同，操盘联想之星项目的联想控股副总裁唐旭东在回答媒体提问分析了这其中的关系：“在无锡，跟政府的需求契合，共同搞这样的项目，我相信地方政府对我们企业有非常正面的看法，在这个条件下，如果我们联想投资和弘毅投资，他们的业务延伸到无锡的时候，我相信自然政府对他们会高看一眼，认为联想系的企业，是一个有责任心的企业，这样的话对他们对这个地方顺利的发展营造一个很好的社会环境，我觉得这就是我们的协同效应，还有一个协同效益，我们在培训过程当中，会发现很多企业，这些企业有可能符合我们天使投资的标准，有些企业可能更适合风险投资，我想我们最早接触他们，跟他们的关心最密切，我们会把它推荐给我们的联想投资，弘毅投资，甚至控股的直投部门，当然我们也会引进其他的投资进来，这样的话也会对我们其他的企业起到作用，这就是相互之间的协同效应，”

第三层是公益上推动创新型国家建设，战略上构成大联想格局的重要一环。建设创新型国家，形成有利的创业创新氛围，这方面政府一直在倡导和宣传，但实际上的进展并不令人满意。而且这个困局并不完全因为我们没有具有技术优势的科技成果，很多科技成果无法转化为社会生产力，而大量的资金处于闲置状态或只能去炒房地产等，包括人力资源等也有大量的剩余，所以现在的状况是无论是政府还是社会各界都看到了方向（转变经济发展方式，建设创新型国家），各种资源积累和储备也都已经到位（资金、技术、劳动力），但是就是缺少一个实施的主体和机制（政府具体操盘整体看效果不好），这种情况下，象联想这样既有市场的活力又有强大的实力的公司能够从中发挥作用就显得非常重要。而从联想本身的战略上，加上联想之星的孵化器模式，联想控股的投资就从“天使投资+风险投资+股权投资+战略投资”然后到核心业务形成了一个完整的链条。这种控股公司结构是否有先例可循或有其他公司可以借鉴？就这个问题请教柳传志，柳总的说法是这是一个自然演化的结果，可能在某些方面和某个公司类似，但整体上可以说是“四不像”：“联想未来的格局分了三大块业务，第一块叫做核心资产，核心资产就是不卖，像联想集团，像融科智地，我们将到5—7年之内投出100—150亿以上，建立新的行业领域，这个正在部署，而且正在做，这是一块，他们将支持未来我们上市的市盈率的主要部分。第二块是我们今天的弘毅投资，联想投资，联想控股永远是他们最大的LP，大概永远会占他们25%左右的每个基金里面的比例，除此以外，他们投的合适的项目我们都会跟投，这个是直接得到资金回报的一块。第三、就是刚才唐总管的这块（联想之星），像谁就很难说了，不像李嘉诚，有点像也不像，爱像谁不像谁，这个比较适合我们的发展。怎么来的思路呢？当我们做了联想集团以后，我们开始去做投资，认为我们的经验会对投资有效，在做了联想投资以后，发现投的不错了，我们还能做更大的国企改造的投资，于是办了弘毅投资，做弘毅投资的同时，这个时候当时我已经觉得，我们应该有自己更好的实体能做得出来，其实德隆最早也是想做自己核心资产，只不过德龙不像我们先挣回来的钱，他用股市炒作的钱，他走了那么一条路，他走错了，而我们这个步子就比较稳，这点跟复星做得有点像，但福星没有我们联想投资和弘毅这块的事。”