近期，富士康连续的13跳，带动国人的心一起跳。单从管理的角度看，这个现象也足以警示我们，现在大多数企业管理实际上处于“残疾”式发展状态，我们应该充分重视这种危机了。
业务管理单拳出击
从管理对象来分，我们可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织内人行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。13跳事件在很大程度上反应出组织行为管理上的问题。
企业的业务管理和行为管理就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，但现实中，国内企业管理的发展却并不都是双核驱动，齐头并进，相得益彰的。这种现象并不仅仅出现在富士康这样在国内设立的公司中，还广泛的存在于国内的各类企业中。
这个现象与国内企业管理发展历程息息相关。这个近20年的过程大致可以分为三个阶段：对国际管理模式的体验期、对国内业务管理的探索期、对组织行为管理的渴求期。其中，前两个阶段基本都侧重于对业务管理的探索，这也构成了长期以来大部分企业以业务管理单拳出击的局面。
大约在20世纪80年代后期及90年代，管理的压力突然暴涨，让许多管理者感到吃力，于是，众多管理者都把目光集中到了国际的新兴管理模式之上。这便是第一个阶段——对国际管理模式的体验期。在这个时期，国际上的ERP软件开始高调进入中国市场，这便逐渐形成了以ERP为核心代表的业务管理软件系(以下简称ERP软件系)。
然而，大约在20世纪90年代末期，出现了一句非常经典的话——上ERP找死，不上ERP等死。这句话标志着国内企业管理发展进入了第二个阶段——对国际业务管理模式的消化及对国内业务管理的探索期。
在这个时期，西方的先进管理模式悄然萎缩，“海尔模式”、“华为模式”、“联想模式”开始在中华大地上风靡盛行。信息化也随之发生了巨变，以用友为主要代表的软件企业，乘机推出了中国人自己的ERP，并迅速大行其道，从而让ERP走出了“上了死，不上还是死”的困局。
这两个阶段基本构成了国内企业业务管理单拳出击的全过程，也正因此造成了企业大多数都强业务管理，弱行为管理，管理两只手严重失衡的现状，从而出现了业务管理的暂时“停滞”。
对行为管理的渴求
对组织行为管理的渴求期开始于2005年前后。从那时起，我们便惊讶的看到，本土某些英雄企业居然出现了员工自杀现象，而且2010年的富士康13跳轰动了全国。管理中，当我们只有业务管理一只手的时候，总有一天会强烈的显现出企业管理“残疾”的症状和严重后果。
人不是机器——中国人更不是!这一点，值得所有在中国的企业(不论外资还是内资)管理者重视。在中国，首先要解决的是人的问题，如果人不愿意工作甚至要捣乱，要自杀，再完善的业务管理都将成为摆设，甚至成为毁灭企业的导火索。
所幸的是，对于企业管理第二只手——行为管理——的认识和重视已经在国内悄然兴起，甚至得到政府的支持和引导。其最为标志性的现象便是国学热。组织行为管理，在很大程度上分析和解决的就是人性问题——员工的意识、心理情绪对行为的影响。而了解和把握中国人之人性的核心智慧恰恰就是中华五千年沉淀下来的国学精髓。
同时，以万户为主要代表的软件厂商所推出的协同软件系也悄然兴起，为企业加强组织行为管理提供了支撑工具。
近几年，企业管理出现困惑，于是有人说，ERP又遇到了瓶颈，但事实上并不完全是这样。作为支撑企业业务管理的工具，ERP已经展示出了自身的价值，而这次的管理危机其根源并不在于业务管理出现问题，而是另一只手——行为管理的短缺，所以目前企业管理的困惑不能简单的归咎于ERP上。真正的解决之道在于，企业重视行为管理的建设，让管理摆脱“残疾“式发展状态。也就是说，眼下只是处于ERP等待协同软件补短的时期。等协同软件与ERP能够相得益彰的时候，眼下的管理困惑自然就解了。
对协同管理的认识
这里，我们先就组织行为管理中最基础的问题——制度“落地”来分析协同软件系的价值。
就制度的推行而言，一方面，我们不能过分的强制推行，如此很容易将“法治”流于形式，变成扭曲人性的暴力“人治”，长此以往，不要说13跳，几十条，上百跳，甚至集体跳都有可能，从根本上讲，对企业管理危害极大。
而另一方面，我们也不能单纯的期盼员工自觉的遵守制度，这也是不可能让制度真正落地的。实际上,只有像大禹治水一样,不要去堵,而是去引,才有可能实现让员工自发地遵守制度。不让员工乱扔烟头,如果我们用堵的形式,贴多少制度牌,开多少会,都很难真正杜绝。但是,只要我们在合适的地方放上几个漂亮的烟灰缸,这个问题很可能就解决了。
但是，在现实中，还有大量的较为复杂的制度，就很难利用简单道具实现落地了。比如最常见的报销制度就是这样。面对这些制度，我们就需要借助协同管理软件来进一步实现引导自发，让制度落地。
因为，这类制度，不管有多么复杂，其核心都是在强调和规范权限、流程及数据标准，在传统的办公环境之下，确实无法找到烟灰缸这样的道具来完成引导自发。但是，利用协同管理软件，将办公环境直接转变到虚拟的网络上来，通过信息技术就能很好的对权限、流程和数据标准进行规范和固化，从而引导员工在无意识条件下自发的遵守制度。
从某种意义上讲，协同软件系就是专业的“烟灰缸”——专业的制度落地工具。
我们再延伸一下，如果利用协同软件系统，结合手机、企业内大型电子屏、网站等等各种信息终端，将整个组织的信息交流触角渗透到每个员工以及工作的方方面面，如此以来，类似富士康员工们内心的压力就能够通过各种信息通道得以适当的抒发和释放。同时，管理者再通过对信息的掌控，不仅能及时发现问题，还能从整体上引导员工走出心理危机，甚至塑造正向的企业文化。
目前，已经有许多走在前沿的企业利用协同软件系完成了组织行为管理建设，比如伊利集团、美特斯邦威、新飞电器、海澜集团、东方电子、中联重科、江淮汽车、春秋航空、中国福马、盾安控股、紫金矿业、红豆集团、东风汽车、荣事达集团、解放日报、中国银联等等，已经在国内众多企业中率先迈出了组织行为管理建设的脚步，并在不同程度上取得了管理上的再次腾飞。
所以，从企业管理发展来讲，我们必须让“左右手”同时发挥作用，尽快走出“一只手”的“残疾”式管理状态，让管理变得更加健全，真正实现双核驱动，完成稳健腾飞。