预算杂谈（一）：集团企业全面预算管理探讨

　　赵梅阳

　　全面预算对于推动现代企业管理成熟与发展起过至关重要的作用。20世纪20年代，在美国的通用电气、杜邦公司产生之后，全面预算管理成了大型企业的标准作业程序。20世纪50年代，企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核。20世纪50年代后，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的管理机制。今天我们研究杜邦公司的成功因素，发现其成功不仅仅是因为具备适应环境变化的独特能力，也并仅仅是根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，最重要的是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。

　　全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。全面预算已经成为管理控制的核心方法，著名管理学家戴维·奥利谈到全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　一、全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提

　　集团企业由于总部各职能部门之间，母公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团企业会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本费用，虚盈实亏。如何做好集团企业财务控制、风险控制，是集团企业财务管控的难题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

　　二、全面预算管理将有助于推动集团企业战略目标细化

　　为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准，正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用。预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，全面预算管理细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划

　　三、全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照

　　 全面预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

　　从总体上来说，集团企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而全面预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为制定战略。计划并贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。

　　赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（二）：全面预算管理对比分析

　　赵梅阳

　　一般来说，先有战略，再作预算。而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时须进行部门设计及权责划分。

　　一、预算与战略规划的区别

　　预算是战略规划分解的一个组成部分，预算过程也涉及较多方面，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测,产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。

　　二、全面预算管理与计划管理

　　战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系。并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。

　　预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是根据预算建立目标，透过预算控制，协助目标达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。

　　三、计划管理的本质是目标管理

　　计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。有效地计划是一切成功的首要条件，通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心。由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用，从功能来看，计划有明确方向、目标、路径、执行方法、责任及明确衡量方法。从作用来看，计划可以集中资源，作为行动指南，减少不确定性，提高效率及积极性，体会成就和价值。

　　四、全面预算管理与考核

　　计划只是一种预测工具，预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起。当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素。

　　五、预算管理在企业管理控制体系中的作用

　　预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

　　六、全面预算管理中常见问题

　　1、轻视预算的观念

　　认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段；对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式。

　　2、预算编制

　　各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门，经过努力可以达到的目标。各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配，企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。

　　3、预算执行监控

　　各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据。

　　七、预算管理中的错误倾向

　　1、避免预算过繁过细

　　有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。

　　2、避免让预算目标取代企业目标

　　在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。

　　3、避免因循守旧

　　以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。

　　4、避免一成不变

　　要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。

　　赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（三）：如何实现全面预算管理

　　赵梅阳

　　实现全面预算管理，笔者认为可以从八方面入手。

　　一、明确组织机构

　　预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

　　二、建立程序和流程

　　在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

　　三、实施全面预算管理

　　依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。

　　四、完善企业的内部管理系统

　　企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

　　五、树立全面预算的基本观念

　　1、整体观念

　　预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。

　　2、全面观念

　　各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。

　　3、计划观念

　　以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

　　4、责任观念

　　各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作。

　　5、弹性观念

　　全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。

　　六、挖掘预算信息资料来源

　　由各相关部门提供的信息资料：

　　1、销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测。

　　2、价格预测，公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及销售部对未来市场的预测等等因素，制定价格预测。

　　3、产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成。

　　4、间接费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。

　　七、年度经营目标制定要点参考

　　预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率，如长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等。使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：

　　1、根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告。

　　2、在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对。

　　3、预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会。

　　4、使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等。

　　5、持续计划与预测，组织要有随市场条件变化而变化的灵活性。

　　八、预算执行和监控要点参考

　　季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目，可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整。对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内。对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核。预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度。每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩。预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。

　　赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（四）：信息化对于全面预算管理的影响

　　赵梅阳

　　从预算管理的生命周期模式来看，首先是企业初创期的预算管理模式，即以资本预算为起点的预算管理模式。其次是企业成长期，即以销售为起点的预算管理模式。再次是企业成熟期，即以成本控制为起点的预算管理模式。最后是企业衰退期，即以现金流量为起点的预算管理模式。对于预算管理的各时期的模式，信息环境下财务人员的角色定位各不相同。

　　网络时代改变了整个社会经济的生产结构和劳动结构，打破了传统的企业管理模式和会计模式，计算机技术正在改写纸张、笔墨和算盘传统信息的历史。由此，也动摇了传统会计理论的框架。使财会人员最先体验到信息技术所带来的深刻革命。首先，现代信息技术飞跃发展，财务人员将成为新世纪“被淘汰者”。 其次，现代信息技术飞跃发展财务人员将成为新世纪就成为“失业者”。由于使传统的业务日趋简化，使会计人员专业优势减弱；另一方面，由于资本全球流动日益加速，网络信息新兴产业兴起，计算机人员和财务人员共同开发财务软件的出现，让会计人员确确实实成为“电脑操作员”。一切经济业务只要将数据输入电脑，其余的工作便在几分几秒钟内完成。这样一来，非会计人员就会有大量的人员挤入财务队伍也同样能够胜任，如果不尽快转换角色，传统会计人员将被取代，财务人员就将成为“失业者”。

　　一、财务人员的角色定位变化

　　1、会计人力的需求改变，过去一个部门可能需要40会计人员才能解决问题，现在可能只需要10人，甚至5人就可以解决了，一般的财务人员需求量大大减少，但对高级管理人才的需求却在增加。

　　2、会计人员更新专业知识，重心转向管理。最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供尽可能完善的信息服务。用知识进行管理，使会计管理工作达到现代管理的水平。会计的职能由核算型过渡到管理型。

　　3、拓展自己的专业视野，熟悉相关学科知识，未来财会人员将是兼容科技与管理知识，具有多元知识结构的复合型的高级管理人才。

　　二、财务主管的日常财务管理工作变化

　　1.做好预算与计划的制订与执行工作。企业面临的未来有许多不确定因素，财务主管必须为未来早做打算和筹划，对未来的风险和收益作出估计，对未来的投资项目在财务上的可行性作出评价。

　　2.做好现金流量管理工作。要权衡资产的流动性和盈利性，合理安排收支，一方面保证企业正常的生产经营需要，另一方面尽量避免现金闲置，最大限度地发挥资金的使用效益。

　　3.做好应收账款的管理工作。要在财务风险与市场份额之间进行权衡，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。

　　4.做好存货的管理工作。存货作为企业的一项资产，对其管理不仅是业务部门的事情，也要受到财务部门的调控与监督。做好存货管理工作合理组织存货采购，制定材料消耗定额，减少材料浪费，加强与计划、生产、销售部门的沟通，合理组织存货生产，减少存货积压，科学管理存货。

　　5.做好财务报表分析工作。对财务报表进行分析是财务主管的基本功。评价企业的财务状况和经营成果，揭示财务活动中存在的矛盾和问题，为改善经营管理提供方向和线索。

　　6、预测企业未来的报酬和风险，为投资人、债权人和管理者的决策提供帮助。

　　7、检查企业预算完成情况，考察企业经营业绩，为完善合理的激励机制提供资料，切实当好企业领导的参谋。

　　三、财务主管的角色定位转变

　　1、恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突。

　　2、要成为管理专家，现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，财务会计知识外，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。要熟练地掌握财政、财务、会计、金融、税收、审计等方面的法律、法规。工作起来就会得心应手，制定的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益。

　　3、要掌握信息化手段，解决核算业务处理的会计信息化，与财务管理信息化问题，会计信息是财务管理的必要基础、是公司财务控制、计量财务经营成果的必要手段和工具。推广到企业战略和企业决策的高度

　　4、财务主管必须加强和补充新的技术和知识，包括作业流程改造、系统整合、基本资讯工作能力、分析策划能力等。随着财会人员角色的转变，企业对财会人员、财务主管评价的标准也会相应地不同，未来企业将看重财务主管的跨专业的整合能力及分析、预测能力和领导能力等。

　　精通或基本掌握会计专业知识和实务操作能力的财务主管，能摆脱企业总出纳和标准报告制作者的角色定位，转而成为能以股东价值最大化为战略目标，从企业的使命和目标的高度来分析和处理企业经济问题，并具有一定的协调、组织、决策能力，能成为企业业务合作者甚至是企业战略合作者的复合型财务经理人才。

　　赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（五）：如何制订全面预算管理办法

　　赵梅阳

　　全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

　　一、总则

　　全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

　　二、预算的组织机构

　　全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

　　总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决定年度经营目标；决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针；根据经营目标，审批公司年度预算；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。

　　财务部的职责：参加有关预算的总经理办公会，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制；根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总经理办公会审定；月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部经理批准；在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会；初审各部门提出的预算调整方案；协助总经理办公会协调、处理预算执行过程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。

　　根据集团企业实际，集团企业所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。

　　三、预算的编制

　　公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总经理办公会决定的预算编制方针的指导下进行。

　　预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经营指标（如销售额、利润等），公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等），公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升），公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）。

　　预算的编制主要有以下两种方法。第一种是增量预算法，以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。第二种是零基预算法，以零为基础编制预算的方法，主要用于销售费用，管理费用等预算的编制，采用零基预算法编制费用预算，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

　　预算的编制日程和要求，根据预算期限的长短, 将企业集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成。月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成。预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由总部门和财务部、行政部提供，各部门要积极提供协助。

　　专项预算，各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。预算的调整，由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。对于日常变动，采取季度调整的办法。即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。经总经理办公会批准后实行。对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。

　　四、预算的管理体系

　　全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据集团实际，企业集团的全面预算管理以下属公司的销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。它主要包括下属公司：销售收入预算、销售费用预算、管理费用预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产品成本预算、采购预算、资本性支出预算、现金流预算及损益预算等。预算外支出控制流程，严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算。无预算而自行开支的费用不予报销。

　　资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划），根据资本性支出的立项申请进行控制，在支出金额方面同样要遵循先预算后开支的原则。资本性支出原则上均需要总经理审批，根据企业集团实际，采用授权方式进行。即：办公用品类资本性支出：XX万元以下由总经理授权行政部经理审批；生产设备类资本性支出：XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批；基建工程类资本性支出：XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批；超出以上限额均需要总经理审批，如总经理不在，可以由总经理再次授权，但必须是一事一议。

　　五、预算的控制与分析

　　预算的控制，预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。预算的差异分析，预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在季度末XX日内，由财务部填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会审议。

　　六、预算的考核与激励

　　预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行考核评价，即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评是一个认可预算执行效果的过程，应遵循目标原则，以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；应遵循激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；应遵循时效原则，预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；应遵循例外原则，对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应该作为特殊情况处理；应遵循分级原则：预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行，。预算的激励需要和绩效考核结合在一起。

　　七、附则

　　附则说明预算制度由公司财务部起草，总经理办公会讨论通过，总经理批准后实施。并说明本预算制度的解释权在财务部及本预算制度执行日期。

　　赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（六）：责任主体的界定及分析

　　赵梅阳

　　责任预算指按照责任会计划分的责任主体系统，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。预算目标的汇总和分解对应各级责任主体，并按责任主体的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分。责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。

　　责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展。          责任预算要求各责任主体按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任主体即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位，也是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团企业的总目标确定各自的目标。

　　一、       责任主体的分类

　　根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，分为投资中心，利润中心和成本中心。投资中心是最高层次的预算责任主体，它是需要对其投资效果负责的责任主体。投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。利润中心是负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权。成本费用中心是负有成本、期间费用控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人； 成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。

　　二、       预算责任主体的组织的常规设置

　　预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。一般来说包括预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构及预算考评机构。董事会是预算决策机构的权力中心，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。

　　三、       预算目标原则的确认

　　预算目标的确定遵循前瞻性与现实性相结合的原则。预算的前瞻性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。前瞻的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备前瞻性和现实性，才可能具有科学性。集团企业实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制按照责任主体采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；集团企业实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。

　　四、       预算编制内容及对应责任主体

　　业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售、管理和财务费用预算。财务预算包括预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。资本支出预算包括企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算，长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算。各责任主体预算编制内容

　　预算编制内容

　　 责任主体

　　销售及收款预算销售部门

　　生产计划及生产成本预算生产部门

　　材料采购预算供应部门

　　销售费用预算销售部门

　　固定资产、办公用品预算办公室

　　投资预算投资部

　　研发费用预算研发部门

　　管理费用预算各管理部门

　　工资成本、费用预算人力资源部门

　　财务费用预算、预算资产负债表、预算损益表和现金预算表财务部

　　

　　 赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（七）：全面预算管理模式探讨

　　赵梅阳

　　全面预算管理是一种集系统化、战略化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。它通过业务、资金、资源、信息的整合，有效的分授权措施，战略驱动的业绩评价等，来实现资源配置、作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的目标。制定全面预算的过程，也是充分发挥过程的能动性和竞争的导向性的过程。就确定企业利润的本质而言，最主要的还是为了明确企业的奋斗目标，规范企业环节、运行秩序，激发企业潜能，实现企业经营管理优化与经济效益增长。

　　全面预算管理模式类型

　　全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。笔者认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。

　　一、           资本支出预算管理模式

　　从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。

　　从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。

　　二、           资本支出预算管理模式

　　从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。

　　资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用；缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

　　三、           成本控制预算管理模式

　　从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。

　　资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。

　　四、现金流量预算管理模式

　　从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。

　　资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。

　　五、           目标利润预算管理模式

　　从经营特点来看，目标利润预算管理模式的公司为了使生命 “无限”延伸，必然要向业务的多 元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题。资本预算管理模式，以设定目标资本利润率为起点，通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核。

　　实际工作中，全面预算管理的分类并非绝对，通常各种预算管理模式相互交织，共同构成公司的全面预算管理体系。不管选择哪种全面预算管理模式，最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。

　　赵梅阳，管理咨询专家，邮件：[email protected]。

　　预算杂谈（八）：内部结算价格的探讨

　　赵梅阳

　　内部结算价格是企业内部各预算执行主体之间相互提供产品或劳务而相互结算或相互转账时，使用的价格标准。在实际操作过程中，内部结算价格一般是一个动态的过程，在一定区间时间是静态的。

　　一、内部结算价格制定的意义

　　内部结算价格的意义有利于明确各预算执行主体的经济责任，客观评价各预算执行主体的工作业绩，正确决策各预算，调动各预算执行主体积极性，增强约束。内部结算价格，在一个企业是最受争议的。在一般的单体公司，如果各个是时事业部制或者部门制，就牵涉到对于部门或者事业部的考核；如果是单体的法人实体，就牵涉到对于公司的评价和投资回报分析；如果是经费单位或者提供供公用性质的水电气单位，内部结算价格制定就牵涉公平对待核算实体的经营管理水平。笔者就曾经做过一个集团，搞化工的，共百来家公司，所有的物料、气体、热气均是封闭式以管道从这个企业输送到那个企业，我的产品就是你的原料，可能你的废气就是我的原料，大的一个化工联合实体，你中有我，我中有你。但是各个单位最不满意的就是内部结算价格。

　　二、内部结算价格的制定原则

　　内部结算价格的制定原则，首先强调公允性，尽可能反映产品或劳务的实际消耗水平，使买卖双方均感到公平合理；其次考虑目标一致性：合理的内部结算价格应能保证整体预算目标最大化实现，使整体利益、局部利益协调一致，再次在自主性，适当的分权、授权，可激发各预算执行主体的积极性、能动性，因此应尽可能由当事人各方自主确定内部结算价格；最后，站在整个价值链的基础上，作为集团企业，要充分考虑到集团企业的产业链的重要程度，酌情调整。

　　三、内部结算价格的选择

　　内部结算价格可以从以成本为依据、以市场价格为依据、以协商平衡为依据三方面出发，来制定，各有倚重。

　　以成本为依据的内部结算价格，包括实际成本定价法、标准成本法、成本加成定价法。实际成本法是以提供方的实际消耗为定价依据，优点是简便易行，缺点是依次定价，提供方的工作成绩或缺陷会全部转嫁给接受方，不利于计利于约束作用的发挥，一般不宜采用。标准成本定价法是以提供方的标准消耗（标准全部成本或标准变动成本）为定价依据，可将管理和核算工作结合，避免责任不明。成本加成定价法是在产品成本基础上加上一定利润作为定价依据，可使供给方的利益得到一定体现，具有激励作用。

　　以市价为依据的内部结算价格，是以公开市场上的产品或劳务价格作为内部价格，适用于能对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的预算执行组织。

　　其它形式的内部结算价格包括双重价格和协商价格。其中双重价格是以企业内部转出和接受产品或劳务的双方分别采用不同的内部结算价格，又分双重市场价格和双重成本价格，双重价格可满足供需双方对价格的不同需求，调动双方积极性，但会导致企业总利润与部门分利润之和有差异，给决策、分析带来不便，还会掩盖各责任中心的低效行为。协商价格是以双方本着公平、自愿的原则，协商达成的价格，是准市场价格，一般介于市场价格和成本价格之间，有利于企业整体利益最大化的实现。

　　四、内部结算价格制定的原则

　　以成本为依据合以市场为依据的内部结算价格各有利弊。以成本为依据的内部结算价格，基础资料易获得，且较稳定。以市价为依据的内部结算价格获取资料需付出较大代价，且市价波动性大。在不同的内部环境条件下，两类价格均有可能导致预算执行主体的职能失调，相对而言，市价更具挑战性，更能刺激双方的市场竞争意识。在预算执行过程中，内部结算价格制定方法的选择应结合企业自身实际情况而定。单位基础管理薄弱，采用分步式流水作业的生产方式，大多数中间产品或劳务均属非标准产品，可采用以成本为依据的内部结算价格。单位基础管理较扎实，有较稳定的市场价格可依，应尽可能采用以市价为依据的内部结算价格。

　　五、内部结算价格的制定方法

　　内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。

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　　预算杂谈（九）：预算编制方法探讨

　　赵梅阳

　　预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

　　维度一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

　　零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

　　增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

　　维度二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

　　固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

　　维度三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

　　定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计年度相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

　　维度四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

　　顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。

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　　预算杂谈（十）：分子公司费用控制模式探讨

　　赵梅阳

　　一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

　　笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

　　模式一：总量控制、自由安排

　　年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

　　模式二：逐项控制、分项审核

　　分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。笔者曾经在一家二级的央企子集团作管理咨询，对于下属公司预算，直接是老总一支笔，我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好，各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于预算的东西，权限管到什么程度，什么额度，有很大的学问。

　　模式三：分类管理、分类控制

　　分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。

　　在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。

　　模式四：行业细分、比例核定

　　按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定操作简单，成本较低,按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合 成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。

　　模式五：打包模式、核定利润

　　相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就OK了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。

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