一、初创企业的定义

　　    初创企业指的就是处于初创期的公司。我们一般把企业的发展阶段分为三个阶段：初创期、发展期与成熟期。其中初创期指的是企业建立后的3~8年内的时间。

　　 

　　二、初创企业应该如何管理

　　1.基本原则

　　创业期企业主要是抓好人和财两个方面：人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度；财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。

　　2.基本策略

　　对初创期企业来说，管理的首要目标是确保企业得以生存，管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对企业造成致命打击的威胁，推动企业顺利渡过难关。为此，主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。

　　A.创业者必须对初创期企业的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个企业。

　　B.创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为初创期企业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。

　　C.企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。

　　D.复杂的管理制度不仅无助于企业的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚

　　

　　3.必须要抓好五个方面

　　A、明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化：有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。

　　B、 明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来：组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配，因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱。

　　C、由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通：大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司。

　　D、在公司内部形成管理团队，定期交换意见：讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构即决策层、管理层、一般员工。

　　E、定下管理模式的基调，并以此作为企业文化的重要组成部分：虽说初创企业是靠“卖”出来的，只有到了成长期才是依靠管理。但是企业文化却从企业创立开始就开始存在了，而企业文化以及管理模式都是比较耗费时间与成本才能改变的。因此无论企业采用“狼”式管理还是“羊”式管理，都必须先把这个基调定下来。这样军心才稳，才能到时平滑过渡，而且相应的企业文化也有了基调了。

　　

　　三、初创企业如何抓好人？

　　1.创业是“种树”人才是“土壤”

　　在企业初创期，人力资源管理机制就像土壤。如果土壤肥沃，那种下的树才能根深叶茂。因此，人力资源管理对初创期企业的价值主要是建立一个能让企业不断持续发展的人才管理机制和人才生态环境。

　　有远景的企业必须要重视经营人力资源这块“土壤”。

　　2.企业人力资源规划就是“肥料”

　　好的老板一定是优秀人事经理，这是现今最流行的一句话。假设你们都做不到这点那么还是老老实实招个HR。但是并不是简简单单的招人、登记信息之类，那早已经是20年前的事情了。我们需要的应该是能做人力资源规划的，因此他应该更多地考虑如何提升内部管理的综合实力，如何培养未来可能需要的核心竞争能力，即要从更深层次来考虑企业的战略命题。同样，人力资源规划的内涵已从数量的概念变为质量的概念，即公司未来发展需要什么样的人才。也只有做到这样才算是一个企业需要的人资，而不是简简单单招人、登记、办理手续等等的。那样的初创企业是过不了三年之痒的。

　　 

　　3.机制是第一生产力

　　现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争的核心是机制竞争，是人力资源开发和管理科学水平的竞争。为此，建立一套企业级的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。可以说，处于初创期和成长期的公司当前面临的最大问题就是人力资源管理问题，面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。简单来说需要做到最基本的三点：

　　a)清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门。

　　b)必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制。

　　c)随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。

　　4.谨防小人当道

　　       我们的社会是一个歌功颂德、阳奉阴违的社会，我们的上层都在提倡做老实人、办实在事，然而现实却是几乎每个领导都喜欢下属把自己当皇帝、把自己弄得尽量舒服一点。至于下属的业务能力如何？是否一心为公？却是其次的。因为这样的现实存在，使得溜须拍马、投机钻营成风。因此特别是对于新创公司来说，在人这方面一定要谨防小人当道。

　　        在专业能力之外多点诚心诚意侍奉领导从而获得升职机会，这本就是职场常见现象而无可厚非。但是对领导人来说，对于热衷于溜须拍马的下属，则绝不能掉以轻心。要特别警惕那些阳奉阴违、过河拆桥之辈。事实证明，过于迎奉领导、甚至甘于舔领导屁股沟的下属，往往是最靠不住的人。这种人本实上是“有奶才是娘”的人，对领导献殷勤的目的不为别的，只是为了利用领导实现自己的目的。而一旦你失去了利用的价值，他就会毫无犹豫地弃你如敝履。

　　       劣币驱逐良币，好人也会变成坏人。甚至会使原本一心钻研业务、一心奉公的人，经过多次“打击”和“刺激”之后，慢慢地变“聪明”起来。于是，放弃做老实人，放弃集体的利益，专心迎奉领导博取欢心、谋取利益，也就成了一种必然现象。

　　        呵呵，想想看如果对于一个初创企业来说，连站都还没有站稳呢，则就因为它的员工全是“小人”而倒掉，岂不是很可笑？

　　 

　　四、初创企业如何抓好财？

　　1.初创企业要在战术上重视融资

　　融资是一件专业度很高的事情，需要在战术上高度重视。要想成功融资，初创企业首先要懂融资市场。举个例子很多初创企业都看重了风投，认为只要有好的商业模式以及核心产品就会受到青睐，可事实上呢？对于初创企业或者前期赔钱的企业，风投几乎是根本不会考虑的。初创企业融资，首先必须把方向选准，要找国内基金而不是国外大型风险投资机构。一般而言，初创企业找三类企业融资成功率会比较高：

　　 第一是同类型、有较高知名度的企业。比如新媒体行业，目前都在进行并购或者共同融资。有次跟互力传媒全国运营总监林礼彬聊天时，他就说到他们目前放慢了扩张的脚步而转向了并购是为了“抱成团过冬”，这样春天才好发力。

　　 第二是想在本领域以外做拓展的企业。还是以咱们新媒体行业为例，目前上海文广集团、中国移动等都和新媒体企业合作，甚至是注资进去。目的很明显：花最少的钱去寻找新的业务增长点。

　　 第三个是熟人。这个就不用多说了。

　　接下来就是通过真正融资成功的人的指导下写融资方案，并通过一些关系直接与拍板人沟通。

　　此外还需要注意的三点是：一是要按股份制公司的模式去运作，二是要随时准备好调整方案和工作方式，三投资商看团队带头人胜过看产品与模式。

　　2.初创企业更需要合理的财务制度与科学的财务管理

　　“有没有财务管理有什么关系？反正挣多挣少我心里有一本账”。这是很多中小企业老板共同的想法。但事实却是：没有规范的财务管理，中小企业的长远发展会受到严重制约，甚至成为导致很多小企业倒闭出局的主要因素。

　　既然有了这么多鲜活的例子，我们就更需要重视了！那么需要注意的有这么几个方面：

　　A.企业经营过程中，凡是涉及到企业花钱的地方，企业和企业领导人一定要刨根问底，毕竟一分钱的成本相当于两分钱的利润。

　　B.采购办公用品及其他固定资产，遵循“适用、耐用、价格低廉”为优先原则。

　　C.主动加班，区别看待。不是加班就一定有加班费，那么没完成的任务扣款呢？这就需要财务精打细算了。

　　D.财务必须要负责制定融资规划。因为负债经营是一种金融资源与产业资源的整合能力，能持续地使资本杠杆的作用得到有效发挥，放大资本效应。

　　E.此外最后一点也是最重要的一点那就是初创企业更要做好财务分析。最简单就是通过每月的财务报表分析，让公司高层、老板知道钱花哪去了？怎么开源节流？当然，真正的应用则应该是制作出公司的资金流向、收益率的涨跌、回款情况等数据分析报表以及通过财务分析来从财务的角度为公司提供在市场、产品、服务、企业管理等方面用以辅助决策或分析问题产生原因的依据。当然未来资金需求预估表与未来市场预测表更不可少。

　　

　　3.初创企业必须重视财务人员的职能规划。

　　财务人员就是会计和出纳么？当然不是，如果各位还具有这种思想，那么企业一定很难发展起来。除了上面所说的财务部门必须要建立规范科学的财务制度，同时提供给企业用以辅助决策用的财务数据报表和从财务方面找寻一些公司经营管理上的问题外，还需要体现以下几方面的职能：

　　A.公司的经营与财务密不可分，特别是对于初创企业这样的“不完善”企业来说更是重要。因为在很多机制与管理以及对于市场的认识不足的情况下，企业抵御风险的能力就落在了财务的肩上。很多问题或很多决策都需要从财务分析的角度来考虑，这样更加快捷与直观。因此，财务部门还应该肩负监察公司的职责，减小初创企业风险。

　　B.参与制定市场策略或者公司战略。原因同上，需要从财务的角度进行评估。

　　C.类似公司的BD，只不过面向税务、工商、银行以及政府单位。会来事，口风紧以及能与这些单位搞好关系那是必要的。此外还需要能够熟悉国家政策，积极关注各种有利的政策或新闻。能够帮企业申请个方面的优惠政策或者补助，这也非常重要。

　　这里需要注意的是前期很多中小初创企业中，老本本身也可以作为半个财务。这些有部分工作对于前期的初创企业来说，老板自己做可能更加的有效率。但是长期来看，这些人员配置还是必须要的。

　　

　　五、初创企业还需注意什么方面

　　1.又是“因人设职”又是“因事设职”

　　学术界一般更倾向于“因事设职”，我个人来说也是赞成这样来做。企业应根据自身需要制作出合理的扁平化的组织构架，并对每个岗位进行岗位职责以及绩效说明书的编制。然后再根据这些文档来挑选人才或者调动人才到这个岗位来，这样才应该是比较合理的。但是初创企业有可能会遇到不得不挽留人才的地步，那时“因人设职”也是可以采取的，只是最好不要开特例。

　　2.具有谈到销售策略时，自信十足的市场部门经理。这样的人不可能认清市场情况。

　　3.只要钱但不要创投公司介入经营。先求发展，在求利益，否则一切都是空。

　　4.认为自己没有竞争对手。没有对手则很难进步，等到发现了对手时，人家却早已超过了你。

　　5.老板一直在抱怨员工不好，觉得自己最好。初创企业属于典型的“低高人才”结构，也就是低水平但任高职位，而这是没办法的事情。对于这时候的初创企业来说优秀的人才很难招到，即便是招到了，你这小马车被人家的大马也很容易给拖散架了。所以，这时候更需要的是激励与指导，员工不会你自己教啊！人家都会了，就不是你做老板了。

　　6.生意不大，派头很大。这往往跟企业老板的个人风格很有关系。在初创企业的企业文化还只是雏形都不算的情况下，很容易出现老板个人主义、一言堂之类的问题。因此老板要及时的调整自己的风格，免得整个团队都成这样了。不利于团结和稳定外，对于商业活动以及市场更加不利。

　　7.营销部门的设置就等同于销售部门。成长期的企业是“管理”出来的而初创企业就是“卖”出来的，因此营销部门的组织设计对创业者尤为重要。是否把市场和销售两个职能分开、定价权和推广费用批准权怎么分配、各级员工对销售该负什么样的责任等，都是需要审慎考虑的问题。

　　8.组织架构与岗位职责混乱。很简单的问题就是我们创业初期最重要的是什么？其实前面第三节就已经讲了，是抓住人与抓住财。那么就要求尽管是初创企业，组织架构上可以采用扁平化结构，尽量简单。但是一定要清晰，并且相应配套的岗位职责说明书也必须要明确。作为老板自身更应注重“一权不分二人，一责不究二人”，否则马车还没跑起来，自己人就先扯皮、甚至打起架来。而且最底层的员工也会被搞得无所适从，摸不清楚方向。内耗是企业的一个毕竟阶段，但是不是在初创期。

　　9.不积极国家与当得政策，不与时俱进。初创企业切勿全公司上下都一门心思的在闭门造车，这样肯定会幼时发育不良。至少公司的财务或者老板本身，必须要每天花大量的时间研究政策，特别是扶持政策与资金政策。