一、背景
中国零售市场陆续对外资放开，上海被众多外资企业选择进军大陆市场的登陆点；至此原有好德便利店的好日子就一去不复返了，面临诸多困境，只要有对手全家的地方，自己的营业额就直线下降，入不敷出之下接二连三的关店，整个团队士气一片低落，这一切对于总经理来言都刚开始，这个恶梦什么时刻能够醒？
二、问题归结
对手主要在以下几个方面展开了竞争，抢客流、挤位置、推新品、争资源（隐藏在深处的供应商和人力资源）；这一切似乎都是以全家强势和好德的弱势而节节败退，全家比好德究竟强在什么地方，为什么全家能够承受大幅度涨价的房租成本？便利店怎么样才能经营出色，才能得到消费者认可？
便利店（Convience Store），1927年起源于美国南方公司，其产生背景在于：一是欧美超市步于大型化、郊区化后，购物距离、时间、商品、售后服务带来诸多不便；二是大型超市占地面积大，产品类别多，消费者选购时间长；三是，周末集中购物带来排队等待；四是，最重要的是生活中突然急需某种必须品，再长途奔波和花费太多时间是不值当的。1946年，南方公司创立了真正意义上的便利店，因早上7点营业到晚上11点，故统一称7-11；然真正发扬光大便利店的是日本，全日本有5万多家，单店日营业额高达37000元以上（人民币），而且仍然在增长；日本之所以能够成功在于，抓住了便利店的本质“贴近服务”，这种贴近不局限于距离上、时间上的，更是在消费者需求心理的把握，吃“惠春卷”风行到“漫画”书架，无不一次又一次掀起了消费者光顾便利店高潮；按照日本中小企业厅编写的《便利店服务手册》并得广泛认同的便利店是指，在一个小的商圈内，用开架售货方式，销售日常生活必须品长时间营业的小型商店。并且进行特征量化，新鲜食品销售份额在30%以下，营业时间在16小时以上，营业面积在200平米以下自助式销售店铺。
便利店本质是“快捷”的满足消费者“所需”，这种快对于顾客来言，即需即得，对于经营者来言，快速准确响应；对于成功经营全球近3万多家的7-11便利店有更多准确的数据：
• 年轻未婚为主，20-29占53.4%，30-39占19.2%，15-19占9.6%,未婚:已婚=60.3:39.7
• 男女比例基本相当女:男=53.4：46.6
• 白领38.4%、学生17.8%、家庭主妇16.4%
• 消费者月均收入2993,均次消费额24.14远低于超市77.66
• 购物出行:步行39.4%,公交29.6%,地铁14.1%,自行车11.3%,私家车2.8%,步行5分内到达22.9%,15.7%的5-10分钟到达
• 每周来店频次:便利店2.19次,超市1.07次,大型超市0.8次,购物中心0.74次,百货店0.38次
• 平均购物时间：在超市或大卖场最短时间5分钟以上，而在7-11是1分55秒
• 71种商品选购,一般食品78.9%,书籍7%,日用品/化妆品/礼品均为2.8%
这是北京大学2005年对北京地区7-11便利店33家实地观察和问卷调查整理所得《北京城区便利店空间布局和居民利用特征》相关数据一部分
由此可见，对于便利店经营者要做位便利店的定位，区分便利店与超市（产品类别相对较少，没有生鲜食品），便利店与小杂货店（夫妻店，个体经营没有连锁经营优势，如统一品牌形象，规范的服务，集中采购的规模），构建自身的核心竞争力，做到位置就近服务，内部陈列有序，商品满足日常生活急需，便携，频繁购买，即买即用。
三、解决之道
好德便利店应对竞争立足于“练好内功”，再谋“远交近攻”。
按照运营学的观点，练好内功，首先，管理层要有正确的“运营思想”认识，要勇于面对问题和学习，善于观察总结，积极进行市场调研，锐意做好变革，找到问题所在是关键的第一步；
其次，做好问题分类研究，科学的调研态度，选址，房租成本核算，产品品类选择（标准化与特色服务），布局改进，产品陈列，服务员素质，物流服务支撑，新产品研究，促销，资本运作等各方面，通过与行业标杆对比学习，发挥员工主动性，寻找解决之道；
再次，做好问题解决的落实，强化培训，标准化，手册化，监督反馈，考评，从改变到要求，从要求到习惯，从习惯到自然；
最终，要建立相关激励机制，形成变革创新文化氛围，成本压缩永无止境，经营提升持续不断。
四、应对策略
攘外必先安内；
1、深入调研
2、贴近消费者选址和密集布局
3、产品品类调整，
4、门店布局和陈列
为增加销售额，有两个方面，一是增加客流量，二是提升ＡＰＵ值；具体措施：
小结：了解消费者，品类精简化，特色服务标准化，因时调整，持续挖潜，天天有惊喜。