全面暴发的国际金融危机过后，对中国经济的影响也极其深远，置身在这种动荡的经济环境中，经历30年快速成长之后的中国企业何去何从，值得国人思考。在过去的30年里中国企业习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展，但是，随着全球化的深入，中国企业不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长，需要可持续的发展能力。在论及企业的成长，我们认为一个企业要想获得可持续的发展能力，必须具备三个方面的要素：一是解决好企业的未来增长源头（战略），二是了解企业价值主张为谁而设（责任），三是清楚企业成长的关键是什么（文化）。且三者一个不能少，我们称之为“价值战略金三角”。
未来的增长来自哪里
我们一直探索并且争论不休，“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”实际上是在回答一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二：用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三：为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？
对于中国众多企业感到困惑的问题——中国企业为何难以走得更远？因为企业基本上都是在解决问题而不愿意回答‘未来的增长从哪里来’。这其中揭示了最为根本的原因，是管理的行事方式，而不以战略的方式思考。中国企业一直以来的思维习惯是“市场份额第一”，追求最高的市场份额，追求做大，在做大思维的引导下，一股追赶世界500强之风吹遍大江南北，无论是国有企业还是民营企业，无不把规模作为企业成长的目标。
在华立集团的发展史上有过两轮形式相似“做大”发展之策。第一轮开始于上世纪90年代，当时急于扩张的华立集团一口气涉猎12个行业，经营规模飙升20倍，经营范围甚至扩展到汽车修配、矿泉水、服装业等领域。最终，华立集团用了三年时间，以损失2亿多元的代价将12个产业缩减到电表、电力自动化和房地产三个行业。第二轮于1999入主ST川仪开始，经历了一场庞杂的整合手术之后，华立集团极速扩张。2004年，华立的扩张战略取得了辉煌成就，集团经营规模获得飞跃：连续3年达到50—80%的高速扩张增长，首次跃上“百亿”平台。但自2006年起，华立集团的经营理念开始发生大逆转，企业的基本观念由过去的“做大做强”，开始转变为“做精做长做强”。自此华立集团进入规模化和多元化的自我修正阶段，将核心业务由仪表产业转向医药产业，以仪表及控制系统、国际贸易、地产、金融投资为战略性投资业务，以电子材料、通信、现代农业及休闲产业等为财务性投资业务，以矿产开发、石油化工为未来投资方向的产业经营、投资格局。2009年在经历几年调整之后，华立集团下属各业务板块逐渐走红，开始脱掉了“过冬的棉袄”。
笔者以为，不是企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。如果回顾中国企业的发展历史，我们也承认有这么一个时期，企业的规模越大，成本越低，收益越高。通过数量的增加来降低单位成本，吸引顾客，同时参与全球竞争。价格思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。但是为什么今天，大企业无法获得这些竞争优势？这是因为技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们都对企业提出了新的挑战。所以我们需要明白，对于一个企业而言，规模并不意味着什么，最关键的是需要一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业未来的价值点在哪里，凭什么竞争？价值战略的思维让企业关心存活的依据，有能力更清楚地界定收益和增长来源，更明白企业自己能够做什么不能做什么，对不做什么作出选择。“一时的英雄”没有意义，根本意义在于企业能否持续成长。
价值主张为谁而设
企业作为“经济人”并不是荒岛上的鲁滨逊，而是社会经济体系中的一个细胞，资源的稀缺性与人们追逐更多物质产品的矛盾越来越引起人们的关注，科学技术的迅猛发展所带来的日益严重的环境问题又威胁着人类自身的生存。企业的环境正发生着令人迷惑复杂快速的变化。企业的权利正在由内部转向外部，正在由管理层向自由市场转移，趋向于在其利益相关者之间分配，而这种权利转移的结果将成为决定企业最终竞争力的核心因素。在中国制造向中国创造转型升级中，中国企业首先需要对其逐利本性进行转型升级，利用其自身的资源和能力为社会创造更大价值，让社会责任不再只是一种成本，而成为竞争优势的源泉。
首倡“核心竞争力”的管理大师加里·哈默在其新著《管理大未来中》预示“传统管理方式正在终结，现代企业需要管理创新”。书中着重阐述了三个“非常规管理”的案例，其中一个是美国全食超市的案例。该公司的价值主张是向注重食品安全和环保的顾客销售天然、有机和健康的食品。无论是对该公司在食品零售业保持独特定位，还是对它获取产品溢价的能力来说，关注社会问题都至关重要。该公司的采购政策强调，各家门店都必须按照采购流程向当地农民直接购买农产品。公司列出有损人体健康或环境的近100种常见成分，任何产品只要含有其中一种成分，就会遭到采购人员的拒收。
全食超市始终坚持采取对自然和环境有利的经营方式，而且不仅仅局限在采购这一领域。各门店在建造时也尽可能减少天然原材料的使用，同时公司购买可再生风能的额度，以抵消该公司旗下所有门店和办公的用电能耗污染，成为《财富》500强企业中唯一一家全额冲抵电耗的公司。对腐化变质的农产品和可再生降解的废弃物，进行处理制成肥料。公司捐款成立动物爱护基金会，目的是开发更多自然和人道的动物养殖方法。简而言之，全食超市在价值链的几乎每个方面都凸显出公司价值主张的社会责任要求，并实现了和竞争对手的差异化。虽然并非所有企业都可以像全食超市那样围绕社会责任来构建自己的价值主张，但是在价值主张中兼顾社会利益攸关者确实为企业的竞争性定位开辟了新的思路。
目前，为什么中国制造的转型乏力。其难以走向中国创造的真相，其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质层面的，真正的难点在于企业管理的价值层面。企业经营者是怎样来看待你的客户、员工、合作伙伴、竞争者。就是把价值管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从价值战略中要效益”。
正如陀斯托也夫斯基的小说《群魔》中的主人公之一基里洛夫感到上帝是必要的，而且上帝应该存在。对企业来说，这个上帝就是企业的利益攸关者。所以说，社会责任等于企业的精神家园。企业的社会责任哲学是企业的精神，是解决企业生存的终极关怀问题的东西。也许企业仍然困惑世界是什么，我是什么，但企业可以在社会责任哲学中找到思考的地方，那，就是企业精神的家园。
企业成长的关键是什么
联想集团2009年底发布了其2009/2010年的中期业绩财报，并在北京举行了业绩说明会，柳传志在说明会上强调，联想是一个有主人的公司，联想之前的亏损是转折点，联想从那时起开始走上了正确的道路。柳传志还强调：“联想是一个有愿景的公司，凡是有愿景的公司，就会有战略，但是只有一个真正有主人的企业才会有愿景，才不会随波逐流，联想就是这样的企业，一个真正有主人的企业”。
在联想管理团队对业绩进行说明后，柳传志首先讲述了联想这几个月的变化：过去要18个月开发的一款新产品，现在只要5个月;在新兴市场大部分地区PC销量还处于负增长的时候，联想的增长是正的;俄罗斯连续两年多我们的市场份额只能保持在2%以下，现在仅仅两个季度我们的份额已达到了5%。对于这种变化柳传志解释道：“联想按年初战略认真执行的结果。在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。一个企业的战略执行能力强不强，关键在企业文化。”
企业成长的基石是理念和习惯，文化重构其根源，中国企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式，另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化，才能推动企业的成长。这种文化建立在融合世界的价值取向以及全球理念。
对于中国企业而言需要回答和面对的问题实在太多，摆脱用“卖硬苦力”描绘的中国企业的情形？但是造成这种痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
在戊戌变法失败之际，谭嗣同劝梁启超等人流亡国外，而自己却选择了从容就义，他说：“不有行者，无以图将来；不有死者，无以酬圣主。”中国企业也面临着两种选择，无论是放弃眼前利益转型升级还是避实击虚继续发挥原有优势，都是中国企业在全球化发展中不可或缺的两个维度。但愿中国企业价值战略的成长中能取得辉煌战果，而不是如谭嗣同般悲壮。