比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。

作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。你是解决问题的专家,下属都知道,不论多棘手的问题,只要到您那,问题就会迎刃而解,所以,当下属遇到工作中的问题和困难,第一时间就想到您:"这个问题怎么办?"于是您了解了他的问题的原因,经过后给他出主意,等等,下次遇到问题,他们就习惯性的找到您处理.于是您要处理的事情越来越多,能力也越来越强,而下属呢,还是没什么长进,您还总抱怨下属怎么这样弱能.

    在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”您可能期待他的落实,他却反过来等您的答案!没有达到理想的结果后,下属还有十足的理由:我可是征询过您的意见呢?

    当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。于是,您成天忙忙碌碌,有打不完的沟通电话,处理不完的协调邮件,团队业绩却并没有多大长进,您越来越力不从心,压力越来越大,甚至于从此患上精神抑郁症....

    我们的企业中一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。有的企业老总甚至管人管到细节,包括劳动纪律,食堂纪律,出勤等等.主动要了这些"猴子".

    管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。所以当你忙的晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。说到底,那不是"猴子"惹的祸!是管理者的角色定位,角色意识不明确惹的祸!把不是您职责范围内的事情,揽到自己名下.做了不该自己做的事,自然有不该有的后果.总经理亲自去管吃饭纪律时,其他该管事情的下属不就"失业"了吗?温总理亲自去帮农民工讨薪时,就意味着从省长-县长-企业领导每个层级都没有履行他们的职责了吗?意味着给各级下属抽耳光!而这种现象,在中国,屡屡发生!地震/洪灾/冰灾所有棘手的难题都得中央高层亲自督阵,才能有效的推动,不正说明了中国的行政效率低下吗?

    管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。

    所以首先要培养具有自我管理能力的员工，而要做到这样，最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担当，能够不断学习的优秀员工。下属要成为您的左膀右臂,必须独立承担"背猴子"的任务,那怕付出必要的代价,也要让他们自己在"背猴子"的过程中获得经验教训,获得成长的机会!

    对于员工在工作过程中遇到的各种问题，或者是他不知道该怎么做，或者你发现他做的并不好，管理者一定要克制住自己做做的冲动。你要学会和具体的事务保持一定的距离，而不是你我不分，甚至把它变成自己的工作，通过目标可以帮你保持一个恰当的角色，你可以观察员工的日志，了解工作进展，适时地指导，提供自己的意见，而不是越俎代庖。路还是要由员工自己去走,摔跤交的学费是值得的.管理者要有勇气为下属承担必要的领导责任.

    同时要学会全盘把握，而不是陷入到细节的泥潭中，通过目标项目管理你能够一目了然地获悉当前所有工作的进展情况，了解其中的问题，从而适时地介入，提供支持，积极推动。保持清醒的角色意识,扮演好自己的角色,猴子就不会再跳来跳去了.