拼购 重组 整合 中国零售业的大趋势
———并购、重组纵横谈
方：零售业随着中国经济迅猛增长，未来数年中国零售业必然迎来整合潮，并正在日益显现，而白热化竞争趋势将迫使外资和本土零售业商业选择并购，以实现快速增长、扩大规模、抢占地域、争夺市场，据不完全统计早在2005年就开始了, 当年并购交易达100多亿元，占国内全部并购交易的3%，这是零售业步入并购时代的一年，百安居收购普尔斯玛特、欧倍德等，华润又再次进入内地收购企业，百盛、英国AShmore都有收购举措，家乐福在上海首次从开新店到收购乐客多现成店，这是家乐福的战略改变。其实这一年本土零售业并购之风可谓凌厉，百联扔26亿收购兴力达广场等，国美,永乐走上了并钩之路
2006年中国零售业的并购又到了白热化的程度，凯德中国发展基金将收购41家中国商场，使其在华拥有商场70家，总面积达320万平方米，英国最大的零售集团特易购出资27亿持有90%的乐购股份，美国家电业巨头百思买进军中国市场，收购五星，高潮叠起，最为突出的是国美以52.68亿港元并购永乐。
在这种情况下我们如何认识并购和重组问题。从这以来我们如何认识这个问题.
齐：并购目前是个趋势。
第一个趋势，并购速度大大加快，据统计，股改前的2001年，上市公司爆发的并购案一共不到50只，金额也只在50亿元以下；而到2005年股改已经立法，这一年的并购案超过500次，并购金额也达到了600多亿元，一下子扩大10倍，说明跟股改有关系，上市公司更有利于并购。并购管理办法出来后将更加规范。
第二个趋势，管理办法实施以后，收购的方式将更加灵活、更加多样，收购的成本会进一步降低，以前收购公司是很难的，收购人的活动空间现在将进一步加大。另外，国有企业必须完全独立，不能再依赖政府。对于创业至今一直依赖政府政策呵护的国企来说，并购也许可以促使其增强自身的免疫力
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第三个趋势，以前的企业并购以政府指导的特别多，比如我们商业的几个大集团；今后并购会以市场指导为主。
丁：在当今经济全球化的背景下，跨国公司和本土企业，发展主要采取两种形式：一是更多的采取购并方式，二是企业直接投资上新项目。但无论采取哪种形式，都需控制投资风险。在购并方面，有专家统计分析后得出这么个结论：无论是外国企业还是本土企业，购并失败的案例大大多于成功的案例，其深层原因在于；在追求规模速度的驱动下，对投资购并项目存在四方面的缺失，一是缺乏对投资购并项目所处市场环境实地考察、周密的调研和科学的评估论证，蹲在谈判桌上讨价还价的时间多，深入实地考察的时间少，而且用于决策的信息大多是委托中介机构提供，可中介机构的信息来源又大多是从网上抄来或让下属打电话随机征询来的，实际是“二传手”信息，所以，只能作为参考信息，不能作为决策信息。二是被并购企业的信息不对称，被并购方一般都有两本账，真实的信息缺失，尤其是企业历史包袱短时间内难以弄清；三是忽略购并双方经营管理理念，企业文化是否相近，对购并后管控能力科学评估的缺失；四是算细账缺失，一般对投入与产出、能否在二、三年内收回投资缺乏科学的评估，对收益是否大于投入缺少论证。有些看准了的好项目，何时进入也须把握时机，以第一八佰伴为例，日本八佰伴倒闭后，前期他们为我们作了铺垫，从生地变熟地，人气由稀变旺，那时并购的确是个好项目，如上得过早、过急，周边商圈尚未形成会导致连年亏损。切入的时间如何把握是个艺术，也是一个盈亏的关键问题。
齐：我以为并购进一步加快的原因有以下几点：1、我国加入WTO已经整整5年，市场全面开放，外资加快进入中国，进入上海；另外一方面，内资也会加快进入国际市场。外资加快进来，我们要加快出去，这是一个趋势。从我们商业企业来讲，尤其是商业领头企业，市中心的商业网点资源是有限的，就这点资源，就南京路、淮海路这几个市口、几个地段。外资进来最快地占领市口占领网点的办法就是通过并购，把一个公司吃下来，这个网点就是他的，这是最快的扩张办法。内资出去也是这样，不管网点也好，公司渠道、货源、各种关系也好，假使能把外资公司一下子并购下来，涉及的问题也解决了，并购速度也会加快，上市公司的股改已经基本完成了，对于上市公司今后的并购也会加快。并购有许多好处，是有利优胜劣汰。股改前许多企业做亏了，因有政府支撑。现在完全市场化后亏损企业的市场份额让出来，让优势企业占领。
今后要通过资本市场运作的途径，通过市场竞争形成大企业，这样形成的企业才能跟国际巨头去抗衡。
方：并购也是商业企业发展的内在需要，一是企业经过这几年的发展，中资企业有了实力，外资企业政策上可以对中国市场大举进入，因此竞争加剧，都有并购扩张的要求，二是扩张需要空间，而这个空间就是零售商业网点，没有网点就没有市场的载体，而零售网点资源的稀缺性，决定了国内外强势零售商以资本运作方式采取对弱势企业的网点进行购并，以达到扩张的目的，他们缺资源不缺钱，因此以钱换资源、换空间、换赚钱的门店，三是有些企业由于经营性因素和缺少资金的支撑在外界的竞争下成了弱势企业，但他们相对占有繁华的能赚钱的地段，这种资源可以说具有唯一性，如上海南京路、淮海路，而弱势企业为了价值最大化，在利益机制驱动下，也愿意拿金钱来让我的空间。这些都为满足商业大鳄吞并资源、抢占市场创造了条件。
齐：被并购的企业不一定是失败，被并购有时也是一种保值增值的办法。并购与被并购也是一种优势互补，是取得双赢的途径，有的取得优势网点，有的会找到合作伙伴。从并购方来说扩张比较快，比自己扩张网点要快得多，并且把原有的供货关系、销售渠道、企业品牌全部过来了；被并购方觉得自己的经验不足，管理等各方面跟不上，宁可给优势企业并购，让具有更好管理经验的公司来帮助管理，然后集中优势兵力开展熟悉的领域。因此并购搞得好应该是双赢。
并购还可突破许多市场障碍，比如跨省市进入到内地开拓新的领域、占领新的市场，自己去寻找去开设成本要比并购高，难度大。作为企业，并购可能会有收益，但也有高风险。并购当中要注意：一是信息不对称。有些上市公司把企业拿下来，一看财务报表蛮漂亮的，拿下来后不对了，报表是一回事，实际情况又是一回事。要卖掉的企业把自己讲得很漂亮，不讲实话，想抛包袱。二是对并购企业并购以后，你对于它的经营管理是否胜任，你是否有足够的实力，比如资金实力，买的时候有，买下来后运转，又要投入，人员要安置、要消化需要费用，还有原来的企业可能亏损，负债也要你还，这都要考虑。此外你并购企业的竞争对手，你也要知道，原来你的领域里竞争对手你很清楚，但一个新的企业吃下来了，新的企业的竞争对手你不了解，你即使了解被并购企业的竞争对手，是不是会出现新的竞争对手？你看好的领域人家也看好，你打得过人家？因此你买下的不仅是物质资产，实际你买下的是一块整体运转的业务。企业并购后的运作有一个本土化的问题。本土化包括员工、营销、产品的本土化，本土化就要培养一支忠诚于企业的队伍。如果人员全部你派过去，比如并购了一家外省市企业，不见得都派人去，这样的成本不得了，还有他们安得下心吗？所以人员一定要本土化，一定要培养当地的员工团队。派出去的只能是老总啊、财务总监啊等几个主要的管理人员。还有经营的产品和管理制度的本土化。企业一定要做强，做强做大后，别人就轻易吃不掉了。
从以往中外企业的并购案例中可以看到，其中有一半是失败的，以失败而告终。并购一个企业最麻烦的是并购后的组装与合并，尤其是不同的所有制，不同的区域，它的文化是不一样的，员工的概念也不一样。现在是吃下来后管理层全部用自己一方人，思想是容易统一了，适应也快，但不一定能将企业管得好。不同所有制的文化也不一样，外资有外资的文化，私营有私营的文化，我们企业走出去的话，要对国际市场的现状和发展趋势进行了解。中国企业走出去并购外国大公司，这已经不是梦想了。比如联想并购美国IBM电脑，当然人家也有反并购，外国有些政府也出来干预，尤其涉及到资源的。还有对外国当地的法律法规你了解吗？去外地并购要注意有否地方保护主义。你一并购，对方以为大老板来了，债主都来了，拖欠的工资、水、电、煤等费用也等你支付，工商、税务、土地、环保啊，原来当地企业经营时没有问题，现在换了一种所有制，都来找问题了，搞得不好并购往往失败。
丁：重组说到底目的是改革，“以改革促发展”，其核心是“革”国企体制和机制弊端的“命”。推动重组波浪不断的涌动是国企改革的内在动力；现在不少人有个误解，就是以为重组仅单纯是算算账而已，这不叫重组，而是不触动国企弊端“神经”的内部关联交易。回过头来看看重组的演革史，最早的驱动力是为部分国企解围，典型的特征是行政部门将不好的企业与好的企业捆在一起，现在还有不少地方仍停留在扶贫帮困的阶段；后来这种动力演变成为一种市场冲动，以规模化为旗帜，以抢占市场份额为目标；最近这种冲动力似乎正在转向资本的竞争上来，尤其是国际资本频繁向中国龙头企业发出购买清单、很多传统的中国名牌产品悄悄消失。
重组是现代市场竞争的产物，它的内容包括收购与分拆，其核心目标是提升企业的竞争力并为股东创造价值，为股东创造价值是根本动力，表现为“做强做大”。
但怎样做强做大颇有讲究，中国国企的重组大多带有非常强烈的行政色彩，尽管这背后也有市场竞争动力。但在现行经济体制下，政府推动要比市场力量的作用大得多。如何使行政为主导的国企更符合真正提高企业竞争力的要求，还有一个艰难的探索过程。
首先，行政决策如何准确把握企业的市场价值以及这种竞争价值在重组后的竞争力提升。因国企量的庞大性、市场分布的广泛性，而市场又非常敏感，信息量庞大，必然是信息不对称，如何克服这种不对称，这是个需要探索的大课题。
其次，因国企很多是有行政级别的，相应地国企管理者也有行政级别，往往并购企业与被并购企业管理者都属于同一个行政级别，这就表现为“强强联合”，这样就带来了重组后的行政壁垒，包括管理者如何安置，如何被管理，行政资源如何转变为市场资源。早期重组叫什么“一重组就灵”，但不久很多企业就亏损；重组单审批手续就得等上一、二年，导致思想不稳定，管理被打乱，重组企业能不亏吗？还有一些企业年年“炒”重组，领导人像“走马灯”那样的调换，提升竞争力也难。企业队伍必须要有一个稳定性、延续性，经济才能发展。只有在企业保持稳定正常运行的状态下购并重组，企业才能真正转向市场取向型的企业。
第三、如何构筑一个统一高效的管理体系。众多不同的企业以行政方式集合在一起，同时集合的还有不同的管理团队，不同的管理理念，不同的人脉关系，不同的市场资源，不同的决策和市场竞争风格。只有把这众多的不同最后趋于统一的时候，才能是一个执行力强、行动敏捷、步调一致、有竞争力的企业，进而达到提升企业竞争力的目的。第四，如何整合重组后的市场资源，这是容易被大家忽略的问题，而注重的多是机构的整合、内部资源的整合、人才的整合。企业只有扎根在市场中，只有把市场资源整合起来，有效地发挥它的优势，这样的企业才有活力。因竞争力是竞争资源的优势形成的，所以，整合重组后的市场资源就成了重中之重。市场资源包括重组消费者已形成的企业形象（含产品）的偏好，如何识别延续、强化这种偏好，而不是忙着企业更名，这实际是市场资源的流失。产、销链如何定位？后勤资源如何分布、如何更迅捷地支持产、销供应链、市场链的延伸？如果资源不能有效整合，形成合力，依然貌合心不合，这些市场资源就不能发挥重组后的优势，达不到提升竞争力的要求。
方：零售业并购是中国经济高速增长、零售业前景诱人而引起的国内外零售业界夺争的结果，中国零售持續实现高增长，2007年国家宏观经济政策要扩大内需，零售业兴奋不已竞向扩张，并购乃是争抢市场的必然出路。对中国而言，虽有国美、百联等一些巨头以及进入中国的一些外资商业，但与国外沃尔玛等相比商业组织还是比较小的，与国外成熟市场相比，整合并购的空间仍然很大，国美占家电零售业市场也只有15%，百联占综合零售业市场的比例还要少，使中国零售业出现大的市场容量，小的商业企业容积，形成明显的反差，并购能改变组织化程度，提高集约度，这是一个大趋势。我们将拭目以待，明日商业谁主天下！■