人才是企业运行成长的核心要素，在人才增值的过程中，企业仅仅充当其中的一个环节。最终是人才通过企业成就其增值与成长，却让企业付出了巨大的成本甚至蒙受巨大的损失。
企业与人才原本应该是双赢的关系，最终的结果却是人才赢而企业输，而且出于基本的关注并扶植弱势群体的常识性考虑，当企业与个人发生冲突的时候，作为相对弱势的个人往往会得到更多的关爱与帮助。
在这样的局面下，创业成为一种奢侈的“烧包”行为，甚至已经具备规模的企业也往往会陷入发展滞涨的瓶颈，而难以再现昔日迅猛的发展。
有人说这是企业“步入中年”之后的必然征兆，是企业更年期的表现，在我们看来，这其实更多的是企业内部机制导致的。
要想取得根本性的改观，需要治理的核心就是针对人才机制进行颠覆性调整。
企业的人才机制核心是“进出上下（in-out-up-down）”四个要素：
比如，企业采用“空降”方式，引进明星成员，希望给自己带来增值，却忽视了经过培养，用经过层层升级而得到成长的内部人员。同时，出于各方面考虑，企业高成本引入的员工之后，却在兑现承诺的时候百般抵赖，以各种理由让他的预期收益泡汤。
再比如企业在用人的时候通常都会陷入恶性循环：没能力经验欠缺的人不爱用，有能力经验丰富的人不想放，有能力的被提升之后，反而失去了基本的作用；相反那些呆在核心岗位上的人，也阻碍相关人员进行高效工作。从个人角度而言，人才进入企业追求的仅仅是挑战性，能够进去就是一种胜利，这就使得曾经貌似人才的人进去之后更多的是享受优厚待遇去养老，而进入企业是一个标志，从积极进取变为人浮于事的混日子。
还比如，对那些有意离开的员工，企业通常采取各种防范措施，担心他（她）把企业机密出卖给竞争对手，也担心他给自己带来隐患，还担心他挖走更多优秀而干练的员工，更担心他被对手收买，成为潜伏在自己队伍里的间谍。即使面对已经离开了自己公司的员工，对离职员工每次“回家”都要百般防范，生怕他会带走公司的核心机密。
通过多年对企业发展状态的研究，我们得出如下结论：
当下企业的人才机制都是颠倒的，很多制度的制订与执行，从一开始的方向与目的就是错的，而要想进入发展的快车道，就必须把人才运营机制颠倒过来。
比如企业不要自我膨胀，租用多余的办公场地以证明自己的气派，不要通过引进更多的人来填满工位以证明自己实力雄厚，那只会带来更复杂的局面与更大的浪费。
再比如，企业不要总试图用开放的心胸，用Welcome In的方式标榜自己的成长与壮大，那样只会让自己更被动，会在管理的时候增添更多的阻力与隐患。
还比如，不要以职位与待遇的提升与攀比宣告自己的规模化发展，那只会大大提高自己的用工成本并导致人力成本高到难以承受的程度；
企业需要作出Welcome的姿态，那更多的是针对新人的，而对新人的基本要求是那些有创业精神、有发展前途、引进成本低廉，并没有资本跟企业讨价还价的人。
企业需要在内部树立up的激励机制，让那些尚且在企业安心做事的人，有幻想有奔头，有干劲有效果。但更需要的是在欢迎与up之后，让人才外流。
只有能下，人才才能降级使用，才能缩减企业的管理成本；而在内部的降级使用，让企业人力资源不成为累赘，把培养起来的人才挂牌出让，经理人才能进入人才经营的良性循环。
不管是一个人还是一个产品，一条生产线还是一个品牌，都有一个从成长到成熟再到衰落消亡的过程。
也只有低价买入高价卖出，这才是普遍适用的发展道理，也是内部资源升值之道，更是应对人才风险的必由之路。高价引入的明星员工必须有传播及衍生价值，否则就是越来越沉重的负担与赔本的买卖。
当我们只注重产品与服务的升值，势必会加大难度。
只有做到全方位升值，才能做到全方位运营，并树立互动效果才是真正的企业发展正常的轨迹。所以猎头是企业输出人才的工具，而非人才引入的渠道。当所有人都必须由猎头引入的时候，就会让人才的自我需求膨胀，让企业陷入恶性循环。
品牌与企业的收购要看时机，以策略为支撑的，是需要随时关注时机，并随时做足准备的；人才的收购与转让则需要建立长效机制，需要调整观念与看问题的角度。
精明的人不跟别人竞购，不要去拍卖，购买的时候要悄悄出手，在不知不觉之中已经搞定了。除非你原本不想要或者仅仅是把那当作炒作工具，让自己借势出风头，否则不要把收购的事情炒得满城风雨。这是对企业的基本要求。
真正的收购者永远在暗处，在旁边喝彩的永远都是托儿或者看客，他们不仅不会真正拿出钱来的买你的东西，相反假如你的东西卖出了个好价钱，还要付给他们报酬。
另外，买卖本来就是一个以理性思考为基础，配合以感性决策的过程。交易拖延的时间越久越难以成交。收购者永远都在算账，什么样的价格才合算；出售的人则只需要给自己设底限，卖还是不卖，什么价位才卖，到什么程度才卖。
买卖双方都需要知道：卖并非由于没有前途，也不是因为堆积没有地方放，而是留在手里也没用。而买则并不是因为自己不具备研发生产的能力，而是从投入产出的资金成本与时间成本、机会成本等方面评估之后，不值得自己生产，
精明的企业是欢迎猎头，并让猎头成为被企业欢迎的因素的。但在颠倒之后的企业人才长效机制之中，猎头更多的是在人才输出的时候才有用。
因为猎头的存在，那至少说明三点：1、经过你的培养，你的人更值钱了，2、你的产品与服务是值得信任的，3、你的企业是不阻碍人才的正常发展道路的。
不管是通过内部提升的还是通过外部猎头的帮忙“空降”的，任何人才的维持成本都会逐渐提高并高到成为负债的程度。所以当人才的成本高得离谱，就是要注定被卖掉的。关键是你有没有建立卖人才的机制。
建立人才发展的长效机制可以有很多不同的方法，在此仅提几点：
比如你可以与大学及猎头公司建立长效的机制，并让人才成为流动的水。
比如建立人才的跟踪档案并定期公布；举办离职人员联谊会，让他们“常回家看看”；
比如让人员的流动常规化：在每年的冬季进行人力资源的盘点与重新规划，每年的春季招聘新人，每年的夏季开始调查谁想离职，并秋季送人；帮助人才通过在媒体与会议对企业要输出的人才进行传播，寻找猎头以及目标企业直接沟通等各种形式帮助人才找到更合适的归宿，并在人才离开企业的时候，给他们举办欢送会，敬送行酒。并建立人才的举荐制度以彰显自己的大度。
比如：在企业内部设立人才的增值机制，通过人才的换血来为自己的企业提供生命力。公开人才日志，有公开的部分，也需要有神秘感。
比如，你可以给人才挂牌，争取企业与人才双方同样得到最高回报。
贾春宝
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