当你站在指挥席上

　　许多企业为什么做不好，原因很多。有一点很关键，那就是：很多企业，有员工，有经理，有老板，但是却没有职业领导人。
　　没有领导人？这不是在说笑吗？你会说，群龙不可无首，总会有个领导嘛。
　　是的，但是那些仅仅以为自己业务做得好，技术做得好，就可以凭这个走上领导岗位了吗？
　　有个美国学者，叫彼得，他公布了一个研究结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这个结论也叫“彼得原理”。
　　彼得原理告诉我们，原来组织经常犯这个错误，把某个员工提到领导的位置，仅仅是因为他在以前的岗位上表现出色。
　　那么，为什么会经常犯这个错误呢？先来比较一下这两个概念：

　　职业精英   vs   职业领导

　　什么叫职业精英？行业尖子，换句话说，凭手艺吃饭甚至可以得“五一”劳动奖章的人。领导又是什么呢？可以领导别人干活的人。
　　这只是一个粗略的理解。如果更细一点来比较，如何来看？
　　专才——通才  职业精英是什么？行业高手，比如，做技术做得非常好，程序编得很好，财务做得很棒。这类人总是在同类岗位上，显得出类拔萃，并且可以非常好地利用岗位资源。
　　领导呢？让职业精英来当领导行不行？我们要看到，领导这个岗位可以是业务尖子，但是在选什么人当领导的时候，其实更偏重看他是否具有通才的特质。
　　岗位——组织   精英对单独的岗位负责，领导则是对整个组织负责。
　　资源——整合   精英用到的资源，一般是个人的，或者是岗位的，而领导面对的则是资源的集合，更强调他是否具有整合资源的能力。
　　所以，从职业精英到职业领导，最大的变化就是，职业角色发生了改变。

　　从提琴手到指挥

　　如果把你的团队和一个乐队相比的话，你会发现，职业精英就是乐队中的一个提琴手，而领导就是乐队里的指挥。
　　当职业精英走上职业领导的席位之后，角色改变了，对人核心竞争力的要求也随之改变。提琴手的核心竞争力是什么呢，拉琴的技能。而当提琴手成为一个指挥的时候，以前拉琴的技能，就不足以支持成为一个出色的指挥家了。
　　小提琴对提琴手来说，是不可或缺的工具，而指挥棒则是指挥的工具。当从提琴手转变为指挥，就要放下提琴，拿起指挥棒，才能指挥出和谐优美的曲子。
　　电脑不能没有微处理器，企业不能没有领导。如果你是一个最好的键盘，那么现在必须要做一个好的微处理器，你没有选择！
　　从提琴手转岗到指挥，在这个岗位转变过程中，最容易出现什么问题呢？

　　替位演奏

　　有很多领导人，当他发现部下的工作出了问题，于是径直走到那个演奏位上，把小提琴拿过来，“不是你那样拉的，看我来做”。
　　结果怎么样呢，小提琴演奏得非常出色，但是整个乐队大乱。
　　钢琴手无奈地说：“老板能力强，公司的人都知道。能力强是好事，是不是一个人能力太强，就信不过别人？他对我们管理人员不放心，习惯直接和一线员工联系。员工有事往往越级请示，常常是事情都处理了，上司还不知道。这让我们管理人员在公司内部很没有威信。时间一长，管理层普遍觉得没有信心。”
　　号手也有同感：“每天，老板来得最早，走得最晚，连辞退普通员工这样的小事，都要亲自过问，而且，他很少放手让我们独立工作，即使他本人不在公司，有突发事件，我们也不敢拿主意去处理。很多机会就这样错过了，想想，大家都觉得可惜……大家做事业，收入是部分原因，更重要的是，要有成就感，这样的工作才有意思，否则，即使收入稳定，也是没有什么吸引力的。有能力的经理人进不来，即使进来了，也留不下。”
　　敲鼓点的深有感触：“老板平时对大家都挺好的，本事也大，每年一个人做的业务差不多顶我们大家加起来那么多！可就是脾气大，容不得出错——跑销售的，整天和客户打交道，什么样的客户没有啊？碰上不地道的客户，损失肯定难免，哪个人要是倒霉，出了这样的问题，他准得火，扣工资不说，还得骂人，挨到谁身上，准叫你恨不得立马滚蛋。按道理，谁不想给公司多签单，多拉生意？公司效益好了，我们也跟着沾光不是？可这年头，找个工作不容易，安安稳稳的才是第一啊，说心里话，不是我们不想干好，但遇到稍微有点风险的单，就谁都不敢接。”
　　当前很多企业之所以出现混乱，就是这样一个原因——领导不在自己指挥席上。
　　怎么办？不会指挥就学习做一个指挥嘛。

　　指挥   vs   领导

　　前段时间看到一个有趣的新闻，说美国总统小布什在一个纪念活动上即兴指挥了一曲。布什以前学过指挥，在这次即兴表演上，动作虽然没有指挥家专业，但是整个曲目的节奏控制得很好。
　　其实，做一个领导人，就是要学做一个指挥，而不在志做一个出色的提琴手。以前做业务、做技术，一个人做好就搞定，当成为领导后，不是要求我拉琴要多么出色，但是要求我所有的演奏手都要出色。
　　战略规划  vs  选择曲目   领导人要决定战略规划，而指挥则是决定哪首曲目上场。
　　工作计划  vs  掌握节奏   领导是组织计划进展的把控者，而指挥则是整个演奏的灵魂，掌握着曲目的节奏。
　　组织管理  vs  调动乐手   领导是团队的组织管理者，而指挥对整个乐队有充分的调动权。
　　业务培训  vs  事先排练   领导要对团队进行业务培训，获得竞争力，而指挥为了追求完美的表演也要对演奏团队进行事先排练。
　　客户满意  vs  征服观众  领导的目标是获得绩效，获得客户的高满意度和美誉度，而指挥的目标则是让曲目演绎成功，征服观众。
　　做一个卓越的领导，成就一个卓越的指挥，道相通。为什么道相通呢，这是因为——

 　　隔行不隔理
 

　　大家都知道，IBM是信息技术行业的航空母舰。这艘母舰曾经在1993年差点覆没。是什么让IBM力挽狂澜，转危为安？
　　正是一位美国商界的传奇人物，挽救了处于破产边缘的IBM。他就是著名的CEO，郭士纳。为什么说传奇，因为正是这个人，在IBM干了10年，IBM不仅扭亏为盈，而且更加富有竞争力了。
　　很多人没有注意的到的是，这位IBM的功臣，在执掌IBM之前却不是干这行的。因为当猎头公司找到郭士纳请他出山的时候，郭士纳正在食品烟草公司当老总，并且忙得不亦乐乎。处于挽救IBM的道义，郭士纳毅然出山。
　　为什么连空降兵都不是的郭士纳，可以凭借其他行业的管理经验成功改写IBM的历史呢？郭士纳上任后，强有力的几板斧，砍到了IBM的穴点，得以让它起死回生：改变士气、服务第一、零距离管理、精简机构等。一个生产饼干的外行，确实挽救了这家高科技公司。
　　这说明，领导是一门专业，只要够专业，就能够胜任。
　　领导这门专业和职业精英的专业又有不同，它是特别的专业。过去有个老话，隔行如隔山，这是说的，比如做钢铁技术的，一般很难懂银行理财，或者市场营销。但是，做管理就不一样了，领导岗位，无非管人管事，能力是相通的，没有行业的阻隔。所以，郭士纳在食品烟草公司当老总，和后面在信息技术领域做老总，都干得一样出色，为什么呢，这就是隔行不隔理的道理。