胡泳 价值中国网总编辑，管理学者，作家
商业模式在不断推陈出新。开始是外包（outsourcing），然后是开源（open-sourcing），现在则是众包（crowdsourcing）。众包指的是把传统上由内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的没有清晰界限的群体去做。这种工作可以是开发一项新技术，完成一个设计任务，改善一个算法，或者是对海量数据进行分析等等。
众包一词是由杰夫·豪2006年6月在《连线》杂志一篇文章中首次提出的，虽然说法很新，但相似的做法早就存在。1714年，英国政府曾经公开悬赏求解经度问题。使众包的做法达到新高度的因素是互联网，它使面向大众寻求商业智慧和灵感成为可能。
2007年春天，有线电视台Current TV开始介入广告创意，他们的大部分节目都来自于用户自生产。它建立了一个社交网络，观众可以创作并上传5分钟的短片，张贴对其他观众作品的意见，并投票选择哪些片子应该播映。欧莱雅的一个华丽的形象广告“有信心找到属于自己的色彩”就来自于其中一个观众的创意，只付给了创意者1000美元，如果欧莱雅自己来制作，则需要花费164200美元。
值得多赘几笔的是在线T恤衫厂商Threadless.com。Threadless是由Jake Nickell和Jacob DeHart2000年创办的，他们都是芝加哥在线社区Dreamless的积极参与者，这里云集了众多服装设计师。Jake Nickell赢得了Dreamless发起的T恤设计大赛，于是萌发了建立一个T恤衫设计社区的念头。无论是专业设计师还是业余爱好者，都可以提交设计想法，社区对这些设计和顾客购买意愿进行投票调查（通常从0到5打分）。通过这个信息平台，Threadless每周都能为其中一个产品挑选出6—10个设计方案。胜出者会收到价值2500美元的现金和奖品，更关键的是，其设计才能得到大家的公认，每一件T恤衫的标签上都印有设计者的名字，社区成员还可以穿上获胜的T恤衫拍照片，并将其列入在线产品名单。
Threadless已经成为商业和社区模式双赢的典范。2006年，该公司的T恤衫销量多达1500多万件，顾客遍及全球，成员超过60万名。Threadless每周都能收到800多个新设计方案，每天有超过1000名新注册用户来进行设计和艺术方面的讨论。这一切都不依赖于传统的广告宣传和促销，也不借助大型零售商在全世界的门店。
显然，这是一种了不起的商业模式：Threadless让它的顾客来进行设计，自己选择生产线，确定产量，并负责市场推广以及销售工作。生产当然是外包的，Threadless需要做的仅仅是维护网站而已。这意味着零市场风险和负的运营成本。客户社区承担了创新、新产品开发、销售预测和市场营销等核心功能。
有许多公司想采纳众包的新型商业模式，但它们容易犯下的错误是，急于建立消费者社区，而不去仔细考虑自己到底要什么，计划如何去做。因此“大众”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情况下筛选出智慧？以下的做法非常关键：
聚焦：Current TV明确规定，观众创造广告内容的目标是在网上以及有线电视网上播映新的广告，这种方式使欧莱雅或者索尼等公司可以在观众所创造的广告中挖掘新鲜的创意。
做出正确的筛选：2007年7月，IBM发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题。最终公司收集了37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司CEO帕米萨诺参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。
选择合适的人群：在YouTube等新型社会网络中，只有1%的用户是活跃的内容创造者，另有10%的用户和内容互动并且做出改变，剩下89%的用户都是被动的“潜水员”。聪明的企业要学会把最有潜力解决商业难题的人集中起来。InnoCentive是一个社会网络，在那里，宝洁和波音等公司能够花高价张贴它们无法在企业内部解决的棘手问题。InnoCentive依靠一群具有高超专业技能的天才科学家，并在大学里征募年轻而聪明的人才（这个网站与中国25所大学签订了协议），这些人能够为企业带来很好的创意。
把社区建成社交网络：金钱可以激发人们的参与，但成功的众包依靠点燃大家的激情。Cambrian House是Michael Sikorsky创建的一家软件公司，完全依靠众包运行。每个贡献创意的人都收到专利权的点数，享有产品中的权益。Sikorsky说：人们长期投入的一个重要原因就是彼此建立了友谊，正如在eBay，买方和卖方彼此讨价还价，进行评论，这些互动培育了信任，使人们在社区中保持活跃的状态。
现场能力PK二手信息
当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。
王育琨(博客)：经理人商学院院长，管理学家，全球并购研究中心学术委员会委员，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问及某知名企业集团副总裁
20世纪是精英管理的世纪。我们熟悉了一大堆挽狂澜于既倒的美国管理明星。《蓝血十杰》中他们运筹帷幄，运用数字化工具，决胜于战略整合，读得令人心醉神迷。可是美国次贷危机(聚焦美国金融漩涡)与安然等一系列巨型公司丑闻，把包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，令我们不寒而栗。
那些数据已经是“二手货”了，它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。
这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，我们却很少听到来自现场的声音！
丰田生产方式（TPS）特别看重来自现场的声音，看重现场员工“隐性知识”的开发与整合。TPS是一种将从第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去的机制，是将由下而上的隐性知识型管理，与由上而下的战略型管理建立起关系的系统再设计。
全球TPS的顶级专家河田信在其《丰田管理方式》一书中提出了一个经济信息的层次模型，构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，包括营销、技术、生产现场第一线，这一层的信息是由机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现；构成第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现；第三层是货币纬度的财务信息。
“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。如果现场能力足够强，问题一冒头就敲掉它，还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，问题就已经解决了。
TPS 的绝妙之处在于，它注重在过程中把一切可能形成隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵出品，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。而ERP在中国已经流行几年了，真正成功的却很少。原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题。而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”。当这些数据本身是滞后的而且充满着错觉，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。
我们参观了一个配件厂。社长说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责；而一旦把行事的决策权交给现场员工，他就必须对每一个细节和后果负责了。他看着我们懵懂的样子，便用了一个杀人案，来给我们解释。比如一个凶手刺杀一个人。如果有一个人把刺杀人的现场给拍了下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息；如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结了各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要把现场信息进一步提炼出第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且对破案的难度增加了许多倍。而这两个层面的信息都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退步避让或是用手或物件把这把刀子挡开。活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式把追求最佳答案的权力和思考的权力义无反顾地交给了一线员工。
这就是让神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了这个特点，由现场工人团队协作，自主设计、自定适应性规则，自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。
TPS之父大野耐一说，TPS是一场“意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革“二手货”的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更猛烈些。