熬鹰三法：因人设事的中国式智慧
　　其实，培养未来接班人是一个很漫长的过程，说得形象一点，这个过程就像“熬鹰”一样。这“熬鹰”的过程有三个基本的操作手法，第一个叫做选择，第二个叫做训练，第三个叫做放飞。
　　选择。选择鹰种的时候，主要是考验我们的眼力和机会。但是很多时候他能够担此大任，但是他不是你的人。问题就是这样，有眼力未必有机会。你发现了这个人可他并不一定为你所用，为什么？人家现在做得很好，职位很高，收入又很多，企业也比你好，在那里也很顺心，凭什么要给你做。所以我们往往看到这样的人之后，就会望而生畏了。其实不然，一个有眼力的人会等待机会，也会很有耐心。
　　华硕就是这样的，像童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄他们四个人从宏基出来之后，从1989年开始就挖人。挖谁呢？挖他们的老师施崇堂。但是施崇堂在台湾的宏基电脑里是实际的执政者，哪能进你一个小公司。但他们知道老师来了之后肯定会赢，所以就等待机会。这么一等，等了差不多五年，终于等到了机会。当时宏基引进了国外的空降兵，空降兵进来之后，子弟兵就有想法了，然后子弟兵和空降兵之间就产生了矛盾，华硕的机会就来了。其实这就好比夫妻之间产生矛盾的时候，是第三者插足的最好时机。就是在这个时候，童子贤四人把施崇堂请到了华硕。
　　一个熬鹰高手，除了眼力尖锐外，还要利用机会、学会耐心等待去降服目标。因为一个人的生命中总会有一些转折点，你要在转折点上把他拿下。
　　训练。再好的马也是别人的坐骑，所以选择一个人才回来后，你必须进行训练，而且要不断地去训练。训练就是　一个磨合的过程，一个非常重要的过程，有些人在训练过程中就被淘汰了。
在这一个方面，柳传志和李东生都做得很不错，尤其柳传志会稍胜一筹，他可谓训人有方的高手。但是，他也有过惨痛的经验教训。比如说孙宏斌这匹烈马就被没有被驯服。
　　放飞。当鹰真正具备了飞的能力时，必须给它飞的空间，适时适度的去把它放飞，不然它就会把笼子撞破，飞到其他的地方。
　　在这个放鹰的阶段上，柳传志做得很好。你看杨元庆和郭为，一个联想集团，一个神舟数码。柳传志在放飞他们的时候，可谓用心良苦，放在两个不同的跑道上，让他们去发展。用柳传志的话来说，这叫做“分笼养虎”，既然一山不容二虎，那么就分开来养。
　　企业要基业长青，要成为“百年老店”，必须后继有人，这是一个不争的事实。找到放心的接班人，把手中的接力棒交给他这是领导者必须及早考虑的事情。“凡事预则立，不预则废”。但是目前我们很多企业都存在“后封建时代企业”的弊病，尤其是内部信任——说你行，你就行，不行也要行；说你不行，你就不行，行也不行。所以，在培养未来接班人的时候，一定要摒弃这种弊病，坚持这十项要诀，培养担任企业未来使命的合格接班人。另外，我们可以学习柳传志这些企业家的做法，在培养接班人的时候做到：选人有道，训人有方，收放自如。