[卓越绩效准则应用] 某企业申请上海市市长质量奖导入方案
(田景卫 ，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员, 西北工大MBA)
1 应用背景
目前公司管理体系运行成熟度的问题:
由于申请认可或认证的组织的目的不同，带来了不同的效果，有的追求一张证书，打开市场，有的目标高远，希望管理体系能真正提高其管理水平和组织业绩。所以同样的认可/认证证书，同样是符合体系要求，有的组织各方面处于受控的稳定状态，预防和持续改进成为主要工作，质量成本低至3%。有的组织许多方面处于不确定状态，返工，坏品，浪费，客户投诉/索赔时有发生，缺少预防与改进措施，质量成本高达20%，主要是救火式管理。可见，不同组织的管理成熟度差异较大。
目前，对各种管理体系的认证和认可活动评审活动，主要是认可组织或者认证组织依据相关标准对被审核方作出定性的：基本符合，符合/不符合的评价，不合格的项目要求被审方采取纠正措施，并验证其效果。另外，被认可的组织也依据管理体系的要求，建立一系列方针目标，设置组织结构，过程和资源，采取内审，管理评审等措施持续改进其管理体系的有效性。相关的标准包括认证的体系如，ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系，以及认可的体系如，ISO/IEC17020检查机构能力的通用要求，ISO/IEC17025检测与校准实验室能力的通用要求，ISO/IEC17021管理体系认证机构认可要求等。所以，定性的认可/认证审核，及内审/管理评审等，难以反映出组织的管理水平。
CNAS为了提高认可管理的有效性和效率，降低认可风险，促进认证机构加强自律管理，制定《CNAS-EC-017认证机构认可风险分级管理办法》，对四类认证机构实施认可风险分级管理，包括：质量、环境、职业健康安全和食品安全管理体系四领域已经获得并持续保持CNAS认可资格且任一领域超过一个认可周期的认证机构。具体分为A级机构（85分以上），B级机构（70-84分），C级机构（低于69分）。CNAS根据在各种渠道获得的相关信息，按照评分标准对已获得认可的认证机构管理体系运行的成熟度和有效性进行评价，以此确定认证机构自律管理的能力，并根据其能力程度划分风险级别，采取相应的管理方式和管理措施。如对A、B、C级机构分别采取信任管理、正常管理和加强管理的措施。CNAS从监督评审频次、见证项目数量、抽样量、现场评审人日数、业务范围的认可管理等方面体现认可风险分级管理的差别。
客户的要求不断提高，市场竞争愈益激烈，许多组织发现仅仅符合要求难以获得竞争力。那些能做到超越客户需要-做到顾客惊喜（CUSTOMER DELIGHT）的组织比仅满足客户要求做到顾客满意（CUSTOMER SATISFACTION）的组织更受顾客青睐和忠诚。
在2008年11月公司的“海南”领导层会议上，我们听到了来自前线销售/客户服务同事介绍的许多客户的声音，我们行动迟缓，不太重视客户，难以为客户提供增值的服务。也就是说，我们落后于客户的需要，客户导向的意识差。自我反省，内部部门协作不够，难以提供一站式的服务。公司的一些管理系统，业务运作单元，职能部门以各自职能运作的方式，协同作战能力不强，综合效益不高。
海南会议上，公司提出了可持续性发展的长期战略，将公司的方向从过去的财务业绩驱动转向可持续性发展的道路。聚焦于服务卓越的实践和文化，业务发展能力，人员发展，最优组织结构和流程，保护环境，积极履行公民义务等方面。
“可持续性”在2009-2010年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则中定义为：
“可持续性是指对组织的能力的描述，既包括满足当前的经营需要的能力，也包括具备成功应对未来的商务、市场和经营环境的敏捷性和战略管理能力。这需要考虑到外部的和内部的因素，这些因素的特殊组合可能基于行业特征和特定组织特征。
“可持续性”需考虑员工能力、量能、资源的有效性、技术、知识、核心竞争力、工作系统、设施及设备。另外 “可持续性”也包括能即时地或短时期内处理紧急情况的预案。
在本标准的背景下，组织的产品和运营对社会的影响，以及组织对环境、社会和经济系统所做的贡献构成了组织的总体社会责任。组织对这些因素考量与否，以及考量的方式也会影响组织的可持续性。”
作者认为，公司所提出的可持续性发展战略与以上定义的方向是一致的。公司不仅关注短期的财务业绩，同时从宏观上--保护环境，承担公民义务，微观上--关注长期的可持续性发展能力，如服务卓越的实践和文化，业务发展能力，人员发展，最优组织结构和流程。
世界上优秀的管理模式--卓越绩效模式，为组织提供了一个系统的框架，去综合各个管理系统，各条业务线，各职能部门，确定核心竞争力，明确机遇，挑战，制定方向。从高级管理层，各部门管理层，到基层单位，全体员工，齐心协力，以客户第一为准则，以服务质量为本，以事实为依据，超越顾客的需求，作为组织持续发展之本。
2. 导入目的：
导入卓越绩效准则，以申请质量奖为契机，重视创奖，但更重视持续追求卓越的旅程，以长期卓越的绩效为对我们的最大奖励。
3, 导入步骤:
3.1 ,组织：
组织建立：建立两级结构：2009年
l 卓越绩效推进委员会：由公司（上海公司）最高管理者建立，各BU，职能部门LEAD任委员。
l 卓越绩效推进小组：选举高层（如上海总经理/QA LEAD） 任小组组长，选择公司级各类目负责人（一般为各部门经理以上），分别组成跨部门工作小组，负责日常推行。
3.2，计划：
制定上海公司卓越绩效总体推进计划（2010-2012），定期回顾机制。
3.3，学习标准：
l 全面认识和理解标准：上海公司各部门管理层，高，中，基层骨干。
3.4，问卷测试，及第一次外部顾客满意度调查（2010年）
3.5, 编写“组织简介”，有问题列出改进计划，实施。
3.6，评价及改进
l 进行第一次自我评价，分析改进。
l 外部交流学习
l 年度自评。
l 聘请外部专家进行模拟评价，分析改进
3.7，申请上海市市长质量奖 （2012年）
3.8，长期坚持年度自评，不断提高，推行到其他分公司。
4, 结束语:
导入卓越绩效准则是企业的重大决定, 也是巨大的综合项目, 企业从领导层到各阶层员工应以申请质量奖为契机，重视创奖，但更重视持续追求卓越的旅程，以长期卓越的绩效为对我们的最大奖励。
参考文献:
1, GB/T19580 卓越绩效准则
2, 2009-2010 Business Nonprofit Criteria.
4, 上海市市长质量奖评价标准-组织, 上海市市长质量奖评价标准- 个人, 《上海市市长质量奖管理办法（试行）》等
[作者简介] 田景卫，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员，注册质量工程师，著名跨国检测认证公司SGS精益领导者（LEAN LEADER），ISO9001内审员，ISO/IEC17025内审员。历任某著名跨国检测认证公司 高级质量知识管理经理，全国质量经理，流程改善经理。有12多年欧资，美资跨国公司质量管理, 采购与供应管理工作经验。9年国有研究所工作经历. 欢迎对本文提出宝贵意见。个人信箱: [email protected]。
