柳传志把“搭班子、定战略、带队伍”看作企业的创业成功之道，撇开其中人的问题不说，战略如何选择则成为了唯一的业务核心问题。对于这个问题，迈克尔·波特给出了三个答案，即低成本、差异化和专一化，这既是竞争战略，也是商业模式。大部分厂商通过压制差异化来实现生产成本的降低，规模化生产推动了技术进步，使得生产成本进一步降低，如此反复，但因这种模式的易复制性使得商界中颇具血腥气，是为红海；当低成本价值逐渐趋向饱和后，人们不再满足于便宜货而产生了差异化需求，一些厂商开始向特定的细分市场提供差异化产品和服务，是为蓝海；如果说有规模有利润的细分市场才算是蓝海，那么很多生僻的小众需求单独来看或许连湖泊都算不上，而在克里斯·安德森看来，如果能把为数众多的小众需求聚集起来，并以某种方式给与满足，则能获得巨大的商业空间，是为长尾。

消费者需求的纵横捭阖，引来一轮又一轮商业模式的更迭，也越来越凸显出德鲁克对企业目的洞见的正确性：“创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润最大化”。商业这头大象走到今天，消费者已经反客为主，成为牵引大象鼻子的力量。无论是红海、蓝海还是长尾，这些业务模式都在努力满足客户需求。创造并满足需求是现代商业的王道。对于中国企业而言，如何学习和借鉴西方的商业模式，最终形成一套有中国特色的商业模式，从而满足中国市场的需求没有固定答案。对于这个问题，李振勇先生在他的新书《商道逻辑-成功商业模式设计指南》中给出了一套思维框架。

“企业经营有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转，很难直达山巅；而企业只有从商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。”立于山巅，李先生指出，商业模式之竞争，本质上是需求创新和价值创造能力之争。这恐怕是对蓝海、长尾、Web2.0们不断涌现的最为精辟的归纳。

当今市场，如果只是被动的随着客户需求而动，大多企业都将进入红海，唯有通过创新来开发客户需求，通过塑造新的价值曲线来超越竞争，驶入蓝海。对此，李先生提出了未被满足的需求的三个层次，包括潜在的、未被竞争对手满足的需求，变化中的、未被竞争对手关注的需求，以及客户自己也未必意识到的需求。亚马逊推出的电子书阅读器Kindle正是对此观点的佐证，它把实体阅读的便捷性、电子化的海量储存和网络技术嫁接到一起，该产品一经推出便售罄，搅乱了市场格局，几乎颠覆了整个出版印刷市场，亚马逊也因此做到了对实体书的零库存。而SONY较早推出的电子阅读器却因为没有能够很好的把握这三种层次的需求而未获成功。

    价值的整合是商业模式创新的核心。要做到这一点并不容易，李先生提出了四个突破，即客户边界的突破，需求边界的突破，行业边界的突破，以及产业链边界的突破，对此我颇为赞同。前几天一位朋友兴冲冲的向我说起他正和一个西班牙哥们比拼谁先能跑完一百公里。我问他什么时候开始结交国际友人了，他拿出IPod，又指了指脚上的Nike鞋，兴奋的向我解释，原来IPod首次与Nike合作开发出一款智能跑步鞋，能够把跑步距离等数据传输到IPod中，而这些数据又能够传输到专门为此搭建的全球社区，分享跑步数据、路线等，把一个枯燥的跑步做成了一项很有趣味的事，我的这个朋友正是在这个社区中结识千里之外的异国朋友。这是一个非常典型的跨越多个边界整合价值的案例，创造了新的需求。

李先生向来以实战闻名，本书亦是如此。无论是在言其道的商道逻辑，还是论其术的模式创新五步法则，都以大量生动案例给予支撑，难能可贵的是，与大多数商业书籍不同，本书的案例有很大部分来自中国企业，大大增加了可阅读性和实用性，这也是对他在潮起潮落中的经验总结。

如德鲁克所言，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。新经济的时代下新的商业模式不断出现，阿里巴巴、携程、如家、淘宝、苏宁之所以能够取得成功，无非是在需求创新和价值创造基础上的商业模式创新。“无非”二字易说，至于How的问题，恐怕还需细细读罢李先生之新书方知其中奥妙。

作者：赵实