很多人的习惯——接触新项目之前，一般都会根据先了解的概况整理资料，制定一些计划和方案，甚至还有一些表格、报告的模版。我也是，认为这样能够提前作好一些准备，便于项目展开时马上进入状态。

昨天和一位同事吃饭聊天，提到以前的一位同事去了一家新公司，采用这样的方法时，酒气冲天的嘴巴吐出句“扯淡”。

开始听了有点不快，可再想想，说的也是——就说自己吧，在几家公司入职前，不都是准备得很充分，临了，却一样也没用上？

刚进这家公司，也是准备了几个方案，事到如今能用上的，却非常有限。我曾经觉得：这个公司和以前的公司怎么差这么一大截？一般管理中必用的工具，到这里都不能用了？现在认识到了：当初才这么一想的时候，就已经陷入一个误区，犯了“经验主义”的错误。

最合身的衣服不是在商场里买来的，而是量身订做的。不了解项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把在其他完全不同的企业中用过的东西照搬过来？

在预先准备好的方案见了现实的空气，化成烟，化成灰以后，我不得不静下心来，痛定思痛，重新考虑改善公司组织与管理的方法。我发现：共性的东西还是有相当作用的——关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。

这个公司规模一般，主业散乱，缺乏清晰、可行的发展战略，但胜在负债低，资产质量不错。人力资源管理思维方面，仍象绝大多数民企一样滞后。改变一些根本的东西都不太可能。我的考虑是：重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。

公司的个人发展环境和薪资水平，在行业中都处于中下，不具备竞争人才的优势。我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。

“平台”这个概念本不新鲜，问题是：由于不同的理解，目前这个所谓的平台和能够真正吸引人才来施展能力的平台，还相去甚远。目前的情况是：既吸引不了人，也激发不了人，更约束不了人。

所以，从传统“责、权、利”角度（绝大多数经营型的人才，对这个概念比较认同和看重），对现在公司的人才激励与约束政策，做了一些简单的设计和诠释。这个框架就是：以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条，自上而下、环环相扣，通过链条的传导，实现人才价值向企业效益的转化。