2010年10月，65岁的娃哈哈集团董事长宗庆后，以高达800亿人民币的个人财富成为新一届中国大陆首富。如果要用一个字来形容概括宗庆后，那么我会选择“湿”。
首先，与做房地产的杨国强、做汽车的王传福、做纸业的张茵、做家电连锁零售的黄光裕等历届首富都不一样，宗庆后是一个与众不同的新首富——他是靠卖一两块钱的水和饲料卖成的首富。
宗庆后卖水经历开始于23年前，不过那时候他卖的是冰棍、汽水和花粉口服液。1988年开始，他又转行做儿童营养液。在大获成功后，又先后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了20余年。从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是23年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
这么多年来，宗庆后始终坚持主业经营，在饮料行业的一方天地辛勤耕耘，不断把主业做大做强，建起庞大的“饮料王国”。如今，娃哈哈在全国58个生产基地建有近150家分公司，3万多名员工，拥有300多条生产线，年生产饮料1000多万吨，连续12年领跑中国饮料行业。
据胡润百富榜介绍，宗庆后成为首富的主要原因，是因为娃哈哈今年预计净利润将达到100亿元。要知道，作为中国钢铁企业的龙头，总资产达2000亿元的宝钢全年的利润也不过72个亿。在一个竞争激烈的传统行业，宗庆后竟然拥有如此超强的盈利能力和创富能力，无疑是让人咋舌的。
其次，宗庆后从事的快销品行业，具有“湿”的特征。
1988年，美国圣荷西州立大学的数学家和作家鲁迪·卢克（Rudy Rucker），在其著作《湿件》中正式提出了“湿件”（wetware）一词。“湿件”作为人类脑力，是相对于软件（编码化知识）和硬件（机器）而言的。其后，美国互联网社会经济作家克莱·舍基又进一步提出了“未来是湿的”概念。
相对于“干”的固定结构、边界和极差的扩散能力，如同流水一样迅速扩散的“湿”更具流动性、渗透力和润滑作用。而宗庆后的成功，最主要的一点因素，是他创造了“联销体”的渠道模式，让他大大提高了渠道的控制能力，使自己的各种产品如水泄地般流入到中国城乡的千家万户。
消费品的行销有两大核心竞争力：品牌及渠道。无论怎样强调消费品渠道的重要性都不会过分。消费品，特别是大众消费品，让产品铺满大小零售店，让顾客便于购买，这是销售实现的基础。像食品饮料这种产品，渠道甚至比品牌更重要，购买的便利性是顾客的主要需求，品牌选择反而处于其次。
“一个人口渴了，他会找最近的小店买瓶饮料，虽然以前他习惯购买可口可乐的饮料，可是小店里只有娃哈哈、康师傅、百事可乐的饮料，他绝对不会跑到更远的地方买可口可乐。虽然可口可乐是世界第一品牌，如果不能让消费者随处可得，第一品牌照样会被无情的抛弃。”
渠道控制一直是很多消费品企业最为头痛的问题。因为欠款、冲货等老大难问题，让厂商和经销商之间形成了既互相依赖、但更是互相防备的干巴巴的关系。
而娃哈哈的“联销体”网络则像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。宗庆后以花最小的代价整合了中国最强大的经销商群体，因此被人尊称为“织网大师”。
在系列产品线的支持下，在大量广告投放量的支援下，在宗庆后等企业高层十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥“联销体”销售网络优势，让娃哈哈的产品遍布天下。
许多经销商与娃哈哈合作了23年而矢志不渝，有的因此成为“亿元户”。娃哈哈与经销商之间这种长达23年的忠诚度，主要靠两点来维系：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。
可以这样说：信誉和共赢成为了娃哈哈和经销商们之间的“加湿器”，娃哈哈与经销商之间建立起了种超乎商业的信任，相互之间不再是干巴巴的利益关系，而是一种湿乎乎的共生共荣的合作伙伴关系。
而正是这一片商业的“湿地”，让宗庆后一举成为中国最“湿”的首富。
——文/张小平，