2008年12月5日，由平煤集团、神马集团联合组建的中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（简称中平能化集团）成立。

　　一、兼并重组的背景与动机

　　平顶山煤业集团有限责任公司(以下简称“平煤集团”)是河南省大型企业之一，主要经营煤炭采选、电力和化工产品业务，名列中国企业500强第139位，中国企业100强第7位。2008年，集团拥有控股子公司58个，其中上市公司1家——天安煤业股份有限公司，资产总额560.23亿元，职工总数13.3万人。中国神马集团有限责任公司(以下简称“神马集团”)是我国重要的尼龙化工基地，主要经营帘子布和工业丝、尼龙化工、氯碱化工、工程塑料四大业务，名列中国企业500强第459位，中国制造企业500强第269位。2008年，集团拥有控股子公司13个，其中上市公司1家——神马实业股份有限公司，资产总额109.12亿元，职工总数1.25万人。

　　平煤集团和神马集团亟需通过联合打造完整的产业链。平煤集团和神马集团处在同一城市，产业发展方向都是盐化工，而从产业链上讲，尼龙化工产品的很多原料都是煤炭化工的副产品，有上下游关系。两家企业联合重组，将煤炭采选、煤焦、尼龙、化纤、氯碱等上下游产业连为一体，将对接出一条世界煤化工行业里最完整的产业链：原煤——焦炭——焦炉气(氢) ——尼龙66盐——工业丝——帘子布，同时可以极大地节约原材料和生产成本。

　　平煤集团和神马集团亟需通过联合实现资源、人才、技术、资金、市场的优势互补。平煤集团得天独厚的资源优势，充足的资本实力，上下游企业间长期稳定的合作关系，使集团投资新项目的冲动不断升级。但是，由于资源、人才和技术等核心竞争力主要集中在煤炭和煤化工领域，所以一直没有涉足不熟悉的行业。而产品具有国际竞争力的神马集团，紧张的资金链制约着企业的发展，项目进度变慢，负债率增高，经营风险不断升级，和其他企业的许多合作项目也不得不终止，资金周转困难，部分流动资金都被用来偿还银行利息。

　　河南省需要通过战略重组培育和打造大型企业集团。河南省委、省政府认为，河南作为一个人口、资源大省，产业集中度不够，在全国有影响的企业不多，缺少航母级的企业，应通过战略重组，培育和打造河南省航母级的企业集团。2007年末，河南省公布《河南省管企业战略重组意见》，强调将集约发展煤炭和化工企业，通过引进战略投资者、企业之间强强联合、一般企业并入优势企业、企业内部业务重组、改制上市等多种形式，推进六大煤炭集团重组改制。

　　二、兼并重组的过程及战略整合

　　2007年底、2008年初，河南省在《河南省管企业战略重组意见》基础上启动煤企“六合三”重组计划，拟将河南省六家大型企业合并成三家。

　　河南省国资委出台《省国资委关于加快推进省管煤炭化工企业战略重组的报告》指出，平煤集团和神马集团重组的基本思路是“强强联合，打造豫西南煤炭和煤、盐化工产业基地”。根据省委、省有关指示精神，在省国资委领导下，神马、平煤分别成立了重组筹备工作领导小组，协商和推进兼并重组工作。

　　2008年10月30日，河南省和国资委的负责人在平顶山召开协调会议，会议就两家企业的兼并重组进行深层次的沟通。

　　2008年11月20日，两集团发布公告称，双方的第一大股东将进行战略重组。

　　2008年12月5日，平煤集团和神马集团以河南省政府分别持有的65.81%和53.03%股权对应净资产出资，成立了河南省属国有独资公司——中国平煤神马能源化工集团有限公司(以下简称“中平能化集团”)。

　　中平能化集团是一家以能源化工为主导的国有特大型企业集团，产业遍布河南、湖北、江苏、上海、陕西等9个省区，产品远销30多个国家和地区，与40多家世界500强企业及跨国集团建立了战略合作关系，居2010中国企业500强第75位。

　　兼并重组之前，平煤集团的聚焦点是煤炭，其战略是“以煤为主，相关多元”，神马集团的着力点是化工，战略是“以尼龙化工为主”。两者虽略有交叉，但各有侧重。兼并重组后，两大集团实现了煤化一体，中平能化集团的战略变更为“建设国内一流、具有国际竞争力的新型能源化工集团”。其中，“能源化工”是产业定位，即从事煤炭、电力、化工、化纤等生产经营；“新型”是路径定位，即区别传统、粗放、落后的发展模式，坚持走新型工业化道路；“国际”是空间定位，实施开放带动战略，实现资源配置国际化、市场竞争国际化、经营管理国际化。

　　中平能化集团创立后，就把集团总部定位为战略决策中心、资本运营中心、人力资源中心和监督考核中心，迅速启动了平煤集团、神马集团两个机关的对接整合。中平能化集团制定了产业发展规划，坚持“以煤为主、相关多元”发展战略，着力构建“5＋4”产业新格局，即煤炭采选、煤化工、盐化工、尼龙化工、电力5大支柱产业群，和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备4个辅助产业群。中平能化集团根据新的产业布局，调整业务板块组织结构，依照法定程序理顺产权关系。通过进行评估处置，将其他股东持有平煤集团、神马集团的股权上翻到新集团或下沉到相关子公司，最终形成集团总部——产业群——生产经营单位三级公司管理架构，建立实质运作、有效管控、协调高效的运行机制。

　　三、战略整合的借鉴意义

　　根据美国战略管理学家波特“价值链”理论：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。为此，平煤集团和神马集团的战略整合首先体现在产业链整合。

　　产业链整合，就是根据产业链的上下游关系及关联度，打破平煤集团、神马集团已经固有的产业格局，有的产业进行调整，有的对接，有的淘汰，重新梳理整合业务板块。在进行产业链整合前，作为同一区域的两大经济体，平煤、神马在产业发展上虽然没有明显的竞争，但也不可避免地会产生“撞车”现象。产业链整合后，解决了平煤、神马过去项目重叠、资源得不到充分利用的问题，使新集团上下游产业的关联度更加牢固。

　　就中平能化集团的深度融合方面来看，首先要确定集团成员单位内部科学分工、专业发展，并加快完善产业体系；其次，根据产业链上下游关系及关联度，进一步梳理产业板块，科学组建专业化公司；再次，使集团下属成员单位的战略目标有效地支持集团战略。对中平能化集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势，是中平能化集团成功的重要基础；最后，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。在煤炭资源整合的过程中，应打破平煤、神马集团原有的经营和管理模式，发挥集团公司的协同效应，分享企业通过兼并重组带来的协同、增值效应。

　　平煤与神马的强强联合重组具有十分重要的现实意义：有利于拉长产业链条，提升核心竞争力，创造强势品牌，发展高端产品，打造具有独特优势和核心竞争力的现代产业体系；有利于优势互补，融合发展，资源整合，集约利用，提升产业集中度，增强产业可持续发展能力；有利于发展循环经济，优化产业结构，实现项目集中建设、合理布局，提高资源节约使用和循环利用水平；有利于聚集和放大两个企业各自现有优势，形成倍增效应，加快企业做大做强进程，巩固和提高河南省在国家能源战略中的地位；有利于尽快形成合理规模，争取国家政策支持。