总经理手册

第一章               树立必要的权威

第一節   学习和培养优秀的特质，做成功的总经理

一、 学习成功总经理的共同特质

二、 了解领导能力的九项自然法则

三、领袖气质比权力更重要

第二節   让下属觉得你是一个称职的老板

一、 合格老板的特征

二、 避免经理人常犯的致命错误

三、 善于自我反省

四、 允许部下犯错，千万不能逃避责任

五、 坦然承认错误，勇于承担责任

六、你表现出来的形象应既是老板，又是一个普通人

第三節   跟下属建立起充分的信任关系

一、 赢得信任的基本原则

二、 鼓励员工自己解决问题，认真听取员工的建议

三、 抓住「基准点」

四、 直接单独面对员工个人

五、妥善处理员工间的纠纷

第四節   保持自己的风度和尊严

一、 养成成熟、老练和礼貌的技巧

二、 利用自己的影响力树立权威

三、 像军事指挥官一样赢得权威

四、 经营权力集中化，是提高总经理的控制力

五、 与员工保持适当的距离

六、掌握批评下属的技巧

第五節   做到有令则行

一、 通过「号令」进行有效指挥

二、 让你的命令执行得适当而迅速

三、 综合军队司令和乐队指挥的长处统御部属

四、 通过严格执行命令来树立权威

五、 充分利用人力完成更多的工作

六、从根本着手进行改善企业内部的问题

第二章 提高效率，赢得更多的时间

第一節   摆脱忙碌，留给自己更多的时间

一、 适当地计划好完成工作的时间

二、 掌握时间整体管理的思想和方法，提高管理时间品质

三、 更加精准的估计时间

四、 争取更多的自由时间

五、有效的「一分钟管理」技巧

第二節   保持事情简单，从文件堆中摆脱出来

一、 优秀企业最重要的特征是保持事情简单

二、 无需制作公司组织机构示意图

三、 随身携带笔记本或小卡片

四、 妥善处理文件

五、 会议时间尽量缩短

六、使会议更具有成效

第三節   提高工作效率

一、 提高工作效率是现代经理人必备的能力

二、 把个人的办事效率提高10%

三、 立即行动，改变毫无效益的拖延习惯

四、 努力成为你所从事专业中的专业

五、 尽量消除官僚主义的负面影响

六、 你可以教会下属怎样提高他的速度

七、 办公桌上只保留那些特殊的文件

八、有时要使公司造成一种紧张气氛

第四節   分派工作的技巧

一、 分配工作要明确

二、 不该授权的事就亲自做

三、 不要把任务区分得太细

四、把工作分配下去的时候，一定要避免挫折

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第1章        树立必要的权威

第一節              学习和培训优秀的特质，做成功的总经理

一、学习成功总经理的共同特质

总经理，泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应的职务。总经理对企业的营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。

总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、设备、技术和方法、时间、讯息，为企业带来最大的成果：市场信誉、市场占有率、盈利性、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管。著名企业家路易士.柏认为，总经理履行三大职责：第一，为公司的未来设定策略目标和发展方向；第二，确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时考虑未来之需求和变化；第三、查证公司各阶层之每一个人，对于预先之目标与期望是否确已达成。

成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业从无到有、从小到大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，营利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客和员工创造财富。为完成以上之目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：其一，决策者。管理大师西蒙认为，经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么。为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道；其二，人际关系方面。作为组织的首脑履行社会义务。作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用。作为组织的代表，扮演联络员的角色；其三，讯息方面。是讯息接收、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力，人际交往能力和业务技术能力。相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。

在成功的总经理之中，管理风格不尽相同。有些坚信严格控制的力量；有些相信在轻松的环境中，下属们会做得更好；有些自己做决定；有些人发挥集体智能等等。但每种风格，只要能保持适当的平衡，都是有效的。

另一方面，这些成功的领导人也有很多的共同之处。他们对公司情况都有深刻的了解，否则，他们会失去下属们的尊敬或者很容易犯致命的错误。最主要的是，他们非常关心公司的命运。除了这些基本的之外，成功的总经理一般都具有四项明显的、或许是不同一般的特征，虽然特征的强度和保持平衡的能力各不相同。这四个特征是为实现美好的理想而奋斗不息，是企业的建设者，而不是财富的追求者，既有集体合作精神，又有独立工作能力，精打细算的冒险家。

1坚持不懈的毅力。成功公司的主管都具有献身精神。不管怎样，公司及它的声誉是他们生活中最重要的东西。通过对美国企业联合会成员及其它正在取得成效的公司成员的调查，更进一步证实了主管们的献身精神和坚持不懈的毅力。鲍勃. 艾力克就是一个典型的例子。当访查他时，他已在大约二十个州内拥有近百个零售商店，而鲍勃充分了解每个商店的存货、财务、工资、甚至布局和推销情况。这需要多大的精力和时间，大家可以想象。

安全清洗剂公司的唐. 克林克曼花很多时间用来维持和客户的密切关系，了解销售动向和地方、区域及个体商店的经营管理情况。他对公司业务深入的工作作风不仅表明他对公司的关切，而且是他高级管理水平的必须具备的品质。他对公司命脉的密切注意大大鼓舞了服务人员、推销人员和市场管理人员 ^__ 他们为安全清洗剂公司的连续成功做出了巨大贡献。

全面了解公司的情况，对于一个中型公司来说已经是很不寻常的了，对于一个大型公司来说是简直不可能的。但是许多人却做到了，像密坡利公司的总经理迪. 戴尔勃洛夫，他就对公司的市场、产品和策略情况等都详细了解掌握。

这种深入细微的工作作风在对美国企业联合会公司总经理的调查结果中清楚反映出来。做这种工作花费的时间是很长的，花费的精力也是巨大的。美国企业联合会公司的行政主管平均每周工作时间是六十四小时，这比一般职员要多得多。

这些人的献身精神和坚持不懈的毅力是不断地缎练出来的。在访查中约三分之二的被访查者在他们十六岁或更小的时候，课后每周至少做十小时有报酬的工作。而他们当中四分之三的人整个大学期间一直半工半读。三分之一的人说，他们一生显示有抱负和敢于竞争的精神是驱使总经理成为巨大成就者的主要基石和力量。贫穷总是造就强者的。

2事业的创造者，而不是财富的追求者。总经理一旦成功之后，钱对他们来说就不是那么重要了。美国企业联合会的领导人很少在退休时不成为富翁的。一部分领导人如果持有的股票和证券卖掉的话，甚至就成为千万或者亿万富翁。但他们这时不需要钱，他们真正需要的，是给后人留下这样一份遗产而建立起一个有领导威信的强大企业机构，这样他们就心满意足了。

绝大部分美国企业联合会的总经理都和其中一位主管有共同的看法：「我在很久以前已达到预期目标。我注视我个人资本净值的增加，把它作为衡量我的经营成效指针，但是对我来说最重要的是公司的坚实力量和同行人对它的评价。」

绝大多数美国企业联合会的总经理已经为公司确立了明确的、高标准的财务管理目标。正在取得成效的总经理最大的个人兴趣是在市场竞争中领先和加强组织力量。至于创造利润，则是一个副产品了。这些总经理忠诚地投身于使公司振兴的建立机构和制度工作，这使他们能以长远的目光来制定长远规划。热电公司的乔治. 哈兹波拉斯说：「当我们的销售额达到三百万美元时，我已经打算当达到一亿美元的时候如何管理公司。当我们达到三千万美元的时候，我已开始认真考虑达到十亿美元以后的计划。」梅雷迪公司的鲍柏. 柏内特说：「在上一次分析中，在制定公司正式计划和作决定时，鼓励采取企业家的态度才会有卓越成效。制定正式计划的唯一理由，是因为产生了很多好的想法。有时这要求为了长远的利益，牺牲眼前的利益。」

成功公司的高度创造性和适应性是他们永远不满足于现状的结果。从这些总经理人身上反映了他们以市场和客户为中心的思想。这些总经理不是在问：「我们怎样能赚更多的钱」，而是「我们怎样为客户服务得更好」。这些在中型公司工作多年或者准备加入中型公司的人都是天生的策略家。他们喜欢产生新思想和开创新事业。

3善于合作，注重组织建设。成功的总经理注意多方面培养他们的工作人员，提高他们的技能和健全管理制度。桑德拉. 库尔基本来可以退休去过舒适安逸的生活，但是为了发展ASK计算机系统，他却用了大量的时间四处奔波。郑肯甜甜圈的鲍勃. 罗森堡说：「我的首要工作就是，想尽办法创造一个良好的环境，使有才能的职员能安心工作。」

还有一些人讲了关于他们建立组织以及培养和鼓励职员提升的具体方法，包括加强公司价值观的联络计划，监视外界环境、新技术和竞争对手的管理系统，以及对大大小小成绩给予奖励和宣传的措施。密坡利公司的戴尔勃洛夫用每月一次的闭路电视讨论会来回答职员的问题，肯定职员的贡献。郑肯甜甜圈公司的鲍勃. 罗森堡经常在公司很多下层餐馆里喝咖啡和吃炸甜甜圈，以便能在第一线会见员工和了解他们的思想。总经理兼公司总裁汤姆. 沃森经常穿著警卫人员的警服巡逻，以显示警卫工作是世界上最重要的工作，他为此感到骄傲。这些总经理所获得的第一手知识和他们提供给各组织的讯息表明他们的工作不是徒劳无益的，与他们花费的时间相比是值得的。

成功的总经理具有一种最坚强的品质，它与在前面提到的组织建设有关。一方面，他们有顽强的个人主义精神，另一方面，又喜爱与一个或几个合作者共事，并坚信集体合作的力量。无论直觉或者是理性分析，他们好像都意识到，公司成长的复杂性，要求总经理具有多种高超的技能，单靠他们自己是不能达到这种要求的。一般来说，如果一个总经理的对外工作能力很强，他会与一两个善长内部工作的人一起合作。如果一个总经理人非常随和，他很可能会选择一个组织纪律性强的人作为搭档，以弥补他的不足。虽然只有少数总经理具有各种好品质，但是大部分人通过组织合作关系可以找到平衡自由和纪律的要素。

托马斯^__贝茨公司的创办人兼第一任总经理R . M. 托马斯，自从公司于一八九八年建立以来，就一直与他的普林斯顿大学同学赫巴特. 贝茨合作。托马斯是管技术和生产的「内务大臣」；贝茨是管推销的「外交大臣」。后来，创办人的侄子G . C. 托马斯接任直到一九六O年退休。麦克. 麦克唐纳是他的第一总经理副主管。他是一个非常严厉和纪律性很强的人，他提出了一系列明确的价值观，包括绝对完善的组织机构和产品高质量。麦克是一个具有超人能力的推销员、市场经纪人和对外联络人员。他建立了托马斯^__贝茨公司与电器批发公司之间的密切关系。麦克唐纳与公司创办人的儿子鲍勃. 托马斯斯搭档接任。鲍勃是一位性格内向，但办事效率高的「内务大臣」。麦克. 麦克唐纳说得好：「我们这个有一百年历史的公司，先后有六位总经理，每次有两位个性不同的人结合在一起，从而产生理想的领导人。」

另一组引人注目的是三十年来一直配合默契的搭档是帕尔公司的总经理亚伯拉罕. 克拉斯纳和创办人戴维德. 帕尔博士。克拉斯纳会是个会计，一九五一年帕尔博士动员他参加了刚成立的公司。几十年来，帕尔博士一直是产品的创新者、发明家，而克拉斯纳是组织建立者。帕尔公司之所以从竞争激烈的过滤器行业中获得不寻常的成功，其主要原因是这两个人互相尊重、互相支持、互相合作。据《金融世界》杂志报导，「亚拍拉罕认为，帕尔是公司的秘密武器：他对过滤的科学、理论和技术做出了重要贡献。」

透过调查，很多公司所表现出来相似有效的集体合作精神给我们留下了极其深刻的印象。

在克雷研究中心，技艺高超的创办人西摩. 克雷与擅长管理与组织建设的董事长兼总经理约翰. 罗尔搭档，使他们生产的超级计算机跃居世界前茅。

在密坡利公司，创办人杰克. 布什和董事长迪. 戴勃洛夫在公司成立初期多年中，配合很好默契。最近戴勃洛夫和总裁杰克. 马尔瓦尼一直是一对好搭档：戴勃洛夫是主要决策人兼对外发言人，马尔瓦尼是意志坚强的内务管理人，但是两个人都参与制定公司的主要决策。

西代克斯有限公司有正式的总裁办公室，办公人员包括总经理莱斯特. 科尔伯特和行政副总裁加里. 费勒和伯特. 扎克纳。他们之中每一个人都有决策权。正如科尔伯特用形象的语言所描绘的那样：「如果我们当中有一人驾着汽车行驶在旧金山的高速公路上，家里还有一个总经理。」

美国企业联合会中某些优秀的公司并不像上面的例子那样有明显的集体管理小组，也有不少碌碌无为或者是昙花一现的公司极力反对集体合作。他们靠权威领导。这种权威来自财产所有权或者是世袭的权力，而不是来自集体合作精神或者相互尊重。这些人终不会成什么大气候的。

「依赖」是成功公司总经理的明显特征。这种信号经常表现在集体管理小组内部，有时表现在两个人之间。不管是哪一种，它都给人们一种团结合作相互了解的感觉。如像在球队和百老汇的舞台上一样，超级明星可以决定胜负，但他们永远不能唱独角戏。球场上总是要球队的整体得分。公司也一样，要靠全体员工决定成败。也怪不得，在美国许多大公司的年度报告里，最高管理者的照片是团体照，而不是个人照。

  4敢于冒险。成功的总经理都认识到有胆识的重要性^__他们知道什么时候可以计划冒险。在调查中，九O %以上的人说，他们把冒险看作是高速发展公司的必要手段，而七十四%的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。

成功公司中总经理人员是大胆变革和对公司进行赌注投资的发起人。某些大胆冒险行动在公司成立的早期就开始了。如唐. 克林克曼决定安全清洗剂公司要向全美国发展，于是八个月内在全美国开设了一百个网点，以抢先占领国内市场。与此相似，吉姆. 麦克利尔愿意对计算机系统大量投资，在合作医疗公司成立的头两年内，他用九O%的资本投资于巩固重要客户关系和提高服务能力。

另外一些公司当到十字路口时，毅然冒险做出决定，改变原来前进的方向。迪. 戴尔勃洛夫决定兼并水质合作公司，并在此基础上建立了密坡利公司，使其成为材料分离技术方面的最佳公司。另外米雷迪斯有限公司和优尼菲公司在竟争对手犹豫不决时，他们抢先进行巨额投资，买下了昂贵的、高效能的生产设备。

另一个通过冒险获取巨大成功的典型例子是鲍勃. 奇尔顿。他在一九六五年到一九六九年之间投资八百五十万美元，使奇尔顿公司的信用数据文件全部计算机化，而它的年销售额只占这个数字的一小部分。鲍勃之所以冒这个险，是因为他知道，投资使他的公司获得的能力将是竞争对手无法比拟的。赌博的钱赢回来了。客户对公司无以伦比的资料存取能力给予高度的评价。

到一九七四年，奇尔顿公司的总收益已上升到二千万美元。八O年代初，该公司对新的计算机系统大量投资，这次花了四百五十万美元，用以重编程序，以便为客户提供获得资料和损伤资料的快捷方式。现在奇尔顿公司掌握全美国三分之一消费者的最新信用档案，一九八四年总收益超过八千五百万美元。

许多成功公司不仅在经营方面冒险，并且更重要的是对人的赌注。许多公司把赌注压在他们坚信能够给他们带来巨大利润有才能的人身上。这样的例子不胜枚举。

5把握机遇。对于成功的总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。在采取冒险行动之前，大部分总经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外在环境的影响，以便预先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。

帕尔公司是一个好例子。在帕尔公司成立初期，总裁兼总经理克拉斯纳夫至少三次不得不卖掉已并购的和新成立的企业，而且每次他都不亏本。他化整为零地卖掉了一个不赚钱的热交换器厂，卖掉了玻璃纤维厂，因为该厂达不到经营目标；还卖掉了刚并购的抽水机制造厂，因为它的资金周转不灵。

成功的总经理之所以乐意冒险，部分原因是因为他们觉得会有好运。调查中，二十一%的总经理认为他们比竟争对手幸运一些，六O%的总经理认为，碰到好运气在他们的成功里起了一定作用，甚至是非常重要的作用。

就像是帕尔公司的创业者之一的帕尔博士一样，碰到克拉斯纳夫是他的运气，也是他的机会。如果他没有克拉斯纳夫那样的经营管理人才帮助他创业，单凭他过硬的科学理论和技术所做出的贡献也成不了什么大的气候。

所有公司都是同样幸运的，上帝不会亏待每一个人。区别在于，当这种机遇来临的时候，他们是否具有马上识出它的灵感和利用它坚韧不拔的精神。某些领导者的成功，是因为他们有抓住良机的能力，并且有抓住机会坚持不放的魄力。所以幸运之神总是对他们特别优惠。

二、了解领导能力的九项自然法则

(1)自然法则一：领导者要有心甘情愿的追随者

成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。

传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们本着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。

认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。一九九三年，杰拉尔德. 利文和尼克. 尼古拉斯两人都尽力领导泰姆^__沃纳公司，那是由史蒂夫. 罗斯合并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精明干练的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其它方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆^__沃纳公司中关键人士的支持，使那些人与他保持一致。取得保持一致的追随者们是对领导者的基本要求。

(2)自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围^___是领导者们与追随者们之间的相互关系

领导者和领导能力不是同一回事。当人们说起「我们需要好一点的领导」时，他们的实际含义是说：「我们需要一个与常人不同的领导者。」然而，「领导能力」一词，其含义远远超过「领导者」这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。

追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般高瞻远瞩的领导者之敬派常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李. 艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转换关头赢得信任；史蒂夫. 乔布斯作为苹果计算机公司的创办人是如何被人们所称颂；格洛里亚. 斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴。上述三位只是在与他们的追随者们相互关系中产生影响的。

   这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者活动范围的出现而存在，不懂得这种联合只是暂时和随时变化的。

   任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特. 斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道美国人民放弃了乔治. 布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者人的信任，继而不断反复取得他们的信任。

   领导者^__追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。

  如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说：玛格丽特. 畲契尔夫人在其任英国首相的十二年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。

  领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德. 艾斯坦尔和金杰. 罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德^__金杰^__音乐^__动作^__舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的关系模式。

   领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。

(3)自然法则三：领导能力随着事件委生而产生

   人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼「天生的领导人」增强了人们对领导能力是永久性的品质。

领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其它人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面上下追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。

(4)自然法则四：领导者不是依职权施加影响

领导者们透过影响来得到追随者，然而，经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响来源不同。

只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间「上级对下级」的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力影响的产生就像一张相互作用的蜘蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者^__追随者的相互作用是基于信任；经理^__下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他保持一致；经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。

(5)自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作

领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，但领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不以提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。

今天，一个很普遍的想法是「经理做事总是对的」，「领导者们总是做正确的事」。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪些是正确的呢？领导者们和经理们两者都做正确的事，并且，两者都必须正确行事。他们各尽其职地工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的待开发区域，需要有人挺身而出，去担任领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。

(6)自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性

领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力其活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足和结构不明的领导能力活动场所，总要求在不稳定的情势下完成行动。

在现实中接受领导要求承担风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且，领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担任领导这个复杂任务的一部分。

(7)自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者的

领导者的面子是有限的。也许最有限的是，不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓像甘地或林肯那号伟大人物的领导者们，得到过每个人的支持。

取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有些人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。

为了确保领导效果，规定「正确的」领导风格和指导，这种努力成效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。

(8)自然法则八：意识讯息的处理能力产生领导能力

领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起，同心同德。意识讯息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。

意识是表示人们如何来解释讯息并根据讯息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理讯息时，领导者们就取得了追随者们。处理讯息的机制首先在于领导者。

领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其它人所没有察觉或不能察觉的障碍。

领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些相关的讯息变成一个新的、更为有用的体制，以此来提供解决问题的方法。

领导者必须影响其追随者们去理解他的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一关于如何解决问题和利用机会的思想。

一九九四年十一月的《财富》杂志上一篇著名肯尼. 拉比奇的文章指出，大多数公司失败的共同原因。拉比奇的结论是公司的失策是由于提供方针的人们意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原则，因而不能有效地处理讯息，其结果是经理们不了解事关重要的营利动向。人们不提关于组织机构主要特点和专长关键性的问题，其结果是经理们对首先是什么使他们的组织机构获得成功毫无头绪。人们不能认识和克服潜在的障碍，其结果是经理们处于短暂的观望之中。人们依据已确立的那些与当前现实不相符合的框框行事，其结果是经理们不能超越过去工作的内容，看不到向前发展的需求。而且，组织机构的失败是由于人们不理解他们最重要的顾客需求，也不明白为什么他们的顾客们会跑到竟争对手那里去的原因，其结果是经理们未能建立体行业中提示和解释讯息一套有效的作法。

九O年代初，一度是美国零售大户的西尔斯公司，已落到了华尔街商业中心的后面。西尔斯公司的失误在于它的经理们忽视从环境中反映出来的信号。

就在进入九O年代的时候，西尔斯公司竞争策略的分析中甚至还没有提到华尔街商业中心是一个具有竞争威胁的对手，尽管那时华尔街商业中心已经取得了巨大的成功。一厢情愿或没有能力去处理那种讯息，抑制了西尔斯公司的市场竟争力。

当领导者们不能改变他追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者们也是要失败的。领导者的能力，不依靠职权的影响，而在意识层产生的。

从更高的意义上说，领导者们不是去形成对追随者们的意识，就是去反映追随者们的意识。一般来说，我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导者们，他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者们能吸引的仅是具有同样的波长意识的追随者们。领导者们必须在适应追随者们的意识水平后，才有可能引导追随者们达到新的意识水平。 即领导

作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进，但是人们也希望领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是方向，但除非领导者们迎合人们的需要，人们才愿意追随他们。实质上，领导者们努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉足的领导能力活动场所；但是，领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意识。

(9)自然法则九：领导行为是一种自我安排过程

领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理讯息。意识是人们怎样来处理讯息，自我安排把处理讯息的主体作了定位。

自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释或回答问题可能性的时候，是用一种与他们的意状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他的特殊透视镜观察世界。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象^__即领导者该是怎么样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。

当领导者们不能与追随者们的意识相符合时，他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变他公司的落后形象，提高效率。公司的员工们是这样的评价：「这对我们来说没有任何价值」、「这类问题在别处也存在」、「他不懂得该做些什么事情」。这个经理还没有建立起与追随者们意识的联系，这种与追随者们意识的联系，对于他去影响他们并使他们追随于他，是十分凄凉的。

「自我安排」的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。

自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下动作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。知识的深化能使领导者们从自以为是转变以自己的目光来认识世界。

三、领袖气质比权力更重要

   威信是高级管理者刻意追求的处事风格。没有威信的领导者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要做好自己的事就行了，不用借助威信去带领别人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，难道让他一个人去做所有的事情？

   有人用「经理=实力+威信」来概括现代企业经理人的特征，突出了实力与威信是构成经理人能力的要素。其实，我们总是强调，经理人的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的经理人，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的经理人气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。

   威信，可以说是经理人头上的光环。失去了它，再有能力的经理人在下属眼中也显得一无所有！

   因此，要成为一个优秀的经理人，或要想获得高超驾驭下属的能力，都必须拥有魔鬼般的威信。

作为一个经理人，你可曾静下来仔细想过以下的经历，并从中找到真正的答案：

1为什么有许多人在没有加班费的情况之下，仍然显意辛勤加班？

2为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？

3为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？

4为什么有人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？

多年来，许多人一直不思索这些问题，终于取得这样一个答案：成功的经理人，是因为他具有九十九%的个人威信和一%的权力行使。

经理人，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，作而实现目标的一种身份，正如印度圣人甘地说：「经理人就是以身作则来影响他人。」

一个人之所以为他的经理或组织卖力工作，绝大多数的原因，是经理拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇他的经理说：「你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的威信，深深吸引我所使然。」 从经理效能的观点来看，我们不得不承认：威信远胜过权力。

多少年来，有关统御、经理的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织经理、经理者行为、权力经理，可谓数量众多，内容广泛。

这些重要主题，都包含了许多不错的构想。事实上，这些都可精简成一句话。与其做一位实权在握的经理，不如做一位浑身散发无比(威信)的经理者。

带人要带心。做一位成功的经理人，除非我们具备了相当程度的威信与影响力。否则，是很难实现经理统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。

有位颇具成效的企业经理在研讨会里，曾单刀直入告诉职员：「在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串傲人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的经理威信，赢得众人的尊重的喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的经理人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。」

优秀的经理才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。

经理们需要更多的是令人怯服的威信，而不是令人生畏的权力。而是否拥有这种威信，正是一个经理或经理们能否成功的关键！

第二節            让下属觉得你是一个称职的老板

一、合格老板的特微

有关经营管理的原则有很多，但是，从本质上来讲，最根本的原则只有一个，要以你希望别人对待你的方式来对待别人。这是一条金科玉律。当我们还是孩子的时候，这个原则就已经被深深地注入了我们的脑海。但是，不幸的是，我们当中很少有人能够像该原则说的那样去实践。这其中的主要原因是，我们很少有人能够采取退一步的做法，去认真考虑一个问题，即我们自己空间希望别人怎样来管理我们。而且，即使我们确实能够把理想的管理行为表列出来，在我们希望老板对待我们的方式和我们自己作老板去管理别人的方式之间，是存在很大差别的。如果你想知道如何成为一名永不失败的经理人，你最好仔细想一想你希望被别人怎样管理，以及你将如何去管理别人。如果你想成为一名成功的经理人，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。

下面是国际管理集团总裁麦考梅克总结的合格老板特征：

1言行一致。老板都希望他们的下属能够言行一致并且值得信赖。当老板们做出决策时，他们必然希望有关决定将会得到执行，而不是被下属忘掉或者被拖延。即使他们不明确表示种期望，但是这种期望也会以其它方式表现出来。这种期望是一个老板向下属做出指示的基础。与此同时，下属们也希望他们的老板能够言行一致值得信赖。也就是说，只有在老板和公司员工之间形成一种互相信赖的关系，一个公司才有可能创造佳绩。

比如，高效率的经理最害怕浪费时间。有些人是以天或者小时来安排日程，他们可能会对经理说：「我会周四给你打电话。」而繁忙的经理则是以分或者秒来安排日程，如果你想与这样的经理约会，他会告诉你：「请于十一点二十分来见我。」那么你就千万不要提前赴约或迟到。

养成节约的习惯，是有很多好处的。年初的一个星期天，按计划麦考梅克应该早上七点三十分在家里给公司的一名行政人员打电话，而他晚了十分钟。他知道在类似情况下，绝大多数人可能会在他们方便的时候简单地打一个电话^__把计划只不过拖延十分钟是完全可以迁就的。但是，麦考梅克不知道这个年轻人在七点三十分后会不会已经安排了什么活动。他多少感到有点不安。但是，这个小伙子在电话中说，他对麦考梅克的道歉表示感谢。

麦考梅克指出：「从某种意义上讲，为我这样的人工作，要比为另外一种人工作好得多。因为后者往往会笼统地告诉你，要在几点钟与你谈话，而后，你就可能整天都听不到他的声音。也许，他可能会在两天以后打电话过来，傲慢地道歉说：(啊，对不起，我忘了给你打那个电话。其实也没有什么重要的事。)但是，这个电话又有什么用呢不愉快和不信任的种子已经由此播下了，要想消除这种影响，就得付出更大的努力。与其如此，还不如一开始就格守诺言的好。」

2为员工制定明确的具体目标。老板除了应该为员工制定明确的具体目标以外，还应该告诉他们，这些目标的实现对他们有什么好处。

许多经理人都试图养成一种明确果断的工作作风，力求避免说话含含糊糊、模棱两可。他们通常只圈定题目，然后让下属们从自己的立场出发，去思考如何做好文章。这比较有利于有关问题的解决，而且可以培养员工独立思考的能力。但是，如果你只为你的下属定立一个远期目标，并希望通过他们发挥主动性去实现这些目标，那么结果可能是一团糟。下属们对那些不够明确的计划是不会感兴趣的，你必须把这些远期目标具体化，把它们制定成为比较具体的中期目标和短期目标。只有这样，你的下属们才会感兴趣。

3告诉员工一定时期内的工作前景。如果老板告诉员工说，只要按他要求的去做，十年后就可以得到很高的职位，员工会感到鼓舞吗？很难说！因为十年太漫长了。在这十年里，什么事情都可能发生。但是，员工会很乐意地希望老板能够告诉他一两年内他会得到什么样的回报，当然，前提是他必须做得不错。如果老板不能告诉员工一两年内的工作前景，就等于是在告诉他，他必须靠自己去创造美好前程。这种人是不适合做老板的。

4能够尽可能多地给员工一些帮助。作为经理人，许多人往往走向两个极端。一种是控制狂，这种人希望支配员工的一切行为。他们关心的是员工一天工作了几个小时、跟哪些人谈了话、写信用的是什么方式，甚至连员工的穿著打扮也要干涉，这种军队的风格有时是很管用的。另一种是自由放任型的老板，他们重视的是结果，只要达到了预期目的，他们是不会过问其它任何事情的。他们会给你很大的空间去施展本领。

多数下属比较喜欢老板给他较大的空间，但是，这样做往往会由于员工缺少兴趣或办法而产生始料不及的后果。如果老板对员工说：「我并不打算过问你每天早上几点上班，只要你在工作，晚点来也是可以的。但是，我希望你能够告诉我你准备跟哪些人取得联系，当要在事前告诉我，而不是事后。我或许能够给你提供帮助。」对此，员工一定会十分感激的。

5如果不高兴，就说出来。如果老板不高兴，员工往往希望立刻知道这种情况及其原因。如果老板能够直截了当地说出来，员工就不必费尽心思去猜测了。

 不幸的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情。其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，否则这种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。

麦考梅克说：「如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我。如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复之后，我自己都意识到我的错误是多么的愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑。这种人是不适合做我的老板。」

6给下属一种主人的感觉。并不是每个人都以成为企业的股东。有些企业本身就是独资企业，其所有权是外人所分享不到的。但是，即使成不了企业主人的下属，还是一直希望能够体会到那种做主人的感觉。

对许多经理人来说，这个问题是很容易解决的。比如，当公司一切业务发展顺利并有盈余时，付给员工的报酬就可以高一些，福利也可以好一些。只要公司承担起，就应尽可能也让员工共同分享一下成功的喜悦。

有福同享是不难做到的。对一个经理人员来说，真正难做的是，当公司效益不太好时，作为公司领导者的经理人，该怎样对待他的下属和他自己。比如，由于效益问题，公司不得不做出降低员工薪资待遇和福利、削减公司预算以及延长工作时间的决定时，经理人员(包括老板本人)是否也同样如此呢？如果老板宣布说要削减10%的管销费用，这个规定是不是只对下属有效，而老板本人仍然可以我行我素呢，这个老板会坚持与员工同进同退，尽管他有权力和正当的理由不这样做。

如果一个人能够和员工同甘共苦，那么这样的老板是会非常受下属尊敬的。

二、避免经理人常犯的致命错误

美国财星顾问集团总裁史帝文. 布良总结了经理人常犯的十三项致命错误，并提出了避免的方法和建议，这些建议值得每一位总经理参考借镜。

1拒绝承担个人责任。布朗认为：「管理者若想发挥管理效能，个人应当勇于承担责任。」杜鲁门就任美国总统之后，在自己的办公室挂了一幅醒目的条文：「踢皮球到此为止。」每位经理人都应效法杜鲁门总统的格言。

如果你对本单位的工作成绩效率不满意，请切勿怪罪员工，若有错误，一定是你自己造成的；如果你对利润不满意，切勿怪罪通货膨胀，请严谨检讨你的管理方式。有效的经理人必定敢勇于承担个人责任，因为员工只以服从自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理人。

2盲目使用人。管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久。优秀的经理人必须做到就是没有自己，业务仍能有效地进行。

如果做不到这一点，那么你一定忽略了自己的重大责任^__培育人才。布朗认为：「经理人的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理人不在时职工的工作成效。」

3只重视工作成果。经理人如果仅仅想控制工作成果而不试图影响员工的思想也是一项管理错误。

由于每个人的工作习性不同，他们的行动也不一样。所以，布朗指出：「经理人只有了解人性因素并能掌握每个员工的心理，生产力才会逐渐提高。」

4附和错误的一方。布朗认为：「忠诚并不意味着你必须附和上级的意见或观点。但是基于命令统一原则，你必须尊重指挥系统。如果你轻视指挥命令系统，你必将为自己及上级带来更多的困扰。」经理人克服附和错误一方的方法，就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及员工都持有正确的工作态度。

5对每个人都采取同样的管理方式。凡是试图以同样的方式管理每位职工的经理人，一定无望成功。好的经理人擅长掌握职工的个性差异，认清每位员工的优点及弱点，因材施教，对员工采取个别管理原则。许多经理人都想在同一时间处理大多数人的问题，忽略了一对一的谈话，这并不是有效的管理方式。

要知道，管理是一种个人化的过程，如果经理人只对某位员工谈话，由于谈话对象明确，一定容易发掘出问题的根源。布朗指出：「有效的经理人都擅长混合使用数种管理方式及方法，用来应付各种情况。」

6忘记利润的重要性。每位经理人应极力防止利润下跌，只要让每个员工能清楚地了解到他的业务活动与公司盈亏的因果关系，他们就愿意努力提高效率。经理人只有不断提醒员工注意他的个人活动与公司活动的因果关系，才能确保利润不至衰退。

7只专注业务问题。布朗认为，把90%的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响一O%的生产力，这同样是一种管理错误。经理人如果太专注于业务问题，将会完全失去工作目标。

因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘记自己的主要目标。

8经理人仅仅是作为员工的工作伙伴是不行的。如果经理人只是试图成为员工的伙伴，说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理。久而久之，员工会发现经理人毫无工作成绩却坐领薪资。

9未制定工作标准。布朗指出：「经理人应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障员工工作环境的质量及升级机会；员工应保持工作标准，藉以享受其附带的利益。」如果每位员工都视工作标准为质量规范，这家公司的业务一定日超发展，管理工作也易如反掌。如果经理人能妥善制定工作标准，并坦诚与员工相互沟通以致每位职工均乐意遵守已定工作标准，那么这位经理人就能避免发生错误。

10未训练职工。布朗指出：「经理人面临的两大挑战是：促使员工达到水准以上的绩效，然后督导员工继续保持这种水准绩效。」

因此，必须对员工进行培训，使员工工作水平和素质得到不断提高。

11一味宽恕不胜任工作的员工。人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但布朗指出：「有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后咨询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。」

12只赞赏绩效最优的员工。只要员工达到工作目标，就应加以赞赏，而不应只是表扬高绩效者。

因此，只要员工绩效适当，便应给予奖励，当员工达到新的目标时，则应再加以嘉奖。

13试图操纵员工。布朗最后一项简言是：「切勿试图操纵员工」他说：「身为经理人，固然应设法提高员工的积极工作热情，但采用的方法必须谨慎。」

好的方法是以维护员工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使员工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。

三、善于自我反省

   生意是以经营为始末的。为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。赫瑞. 杜鲁门这位卸任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：「万难皆除」。这是经理人一般必知的一句箴言。各位，请在责难与你共事朋友不合作的同时，先检讨你自己的所作所为，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此一结果的一份子。

   我们只有善用管理方法，来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业与衰的勇气。

   通常在一个企业面临危机时，其经理人会怨天尤人地说：「我真是生不逢时，又劫难当头。」这种推辞，完全建立在「自命不凡」的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。

   众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由，为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：「如果不是因为我十岁的小女，我早就飞黄腾达了。」「要不是贷款利率高，我早就发财了。」「如果不是被这内政收支中心所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。」「都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了」「我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。」别人听了他这番话，真以为他是牺牲品，为了发出不平之声博取同情来开脱自己。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。

自我反省式经理人，在面对逆境时，有另一番方法。从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。相反，在经历失败和挫折时，有这样的认识：「好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再重蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。」

四、允许部下犯错误，千万不能逃避责任

人们常会犯一些错误。经理人在评估别人和自己时，会碰到负面的因素。这是指源自误的判断，由于无法评估所有因素而做出决定的错误，而不是文书方面的错误，如更动数字、文件错误归档等「这些都是相当容易处理的错误，只要找出问题，分析原因，采取适当的步骤就可以避免再出现」。对于真正的错误，你的响应要嘛是不让员工打开心胸和嘴巴，要嘛是不鼓励新构想在部门内自由流通。这种错误做法的结果更具有破坏性，会造成心理僵硬或决策瘫痪。

你的态度决定一切。经理人员的重要目标之一就是尽最大的能力保证这事绝不会发生在公司内。请看「有缺陷坑洞」的例子。

有一家工厂要订购一部大机器。这部机器很大，要用三部卡车的负载量才能运来，安置这部机器的坑洞比一般规格的游泳池还要大。在机器进厂那一天，设计这个坑洞的工程师对他的老板说：「我犯了可怕的错误，我们不能用这坑洞！」

老板愣了，工程师表现得像犯人一样。但是二人一研究才发现事情并不像原先想的那么糟，也没有那么惨。他们一起改进了规划过程。老板也没有处分工程师。此后，这位工程师都会自由地、富有想象力地决定他要做的事。

商场上所出现大多数的错误都是诚实的错误。很少是离奇的、由疏忽导致的错误。犯了实错误的人带给他们自己的担心超过了对错误本身的担心，担心他们将得不到任何东西。

一名经理人必须做个调适者，以培养一种宽松的气氛。他对自己个人错误的态度不应被忽视。一个可能犯的最大错误是没有在犯错时承认它。「优雅承认的错误是赢得的胜利。」这是一位法国哲学家的名言。

一个经理人利用自己所犯的错误其最佳方式是坦然迅速地面对它，公开而且真实地响应它。注意不要把自己牵涉进去。同时明确你的明确你的目标是找出原因，并尽量加以更正并防范再次发生。万万不可把自己的错误认为是丢脸的事，而将它隐瞒起来，要把它视为自己前进道路上不可缺少的优美小插曲。

利用你的错误，就要注意尽可能地多想到错误，不论是你自己的，还是你的员工的，写下它，然后客观地评估它带来的影响，并采取纠正和防范措施。

有些经理人做事总想逃避责任。这绝对不是一名经理人应当采取的做法。这种做法很糟糕，会使你的部下在遇到困难和面临选择时不知所措。

有些经理人面对部下提交上来的报告，总是特别注意其中的错别字，甚至花很多时间去认真改正，这是很不可取的做法，你应特别注意的是报告的内容。

有些经理人在看到别的部门出现错误时，幸灾乐祸地暗自庆幸：「幸好错误没出在我的部门里」。这种缺乏助人为乐的精神和光明磊落的胸怀其想法是要不得的。

部下难免会犯一点小错误，但有的经理人却对这个犯错的部下大发雷霆，大声训斥：「这种事，你都做不好吗」！这会使你的部下失去对你的信任，经理人千万不要这么做。

同样，部下有时可能犯与以前相同的错误，在这种情况下，经理人更倾向于责备部下了。且慢！你应首先检查一下，看自己不是不教会了他们正确工作的方法。部下犯同样的错误，很可能是由于你的失职，因为你没有教会他们正确的方法。

更为糟糕的是有些经理人竟会这样对他的部下说：「无论做什么事，别让我为难就行了。」还是赶块闭上你的金口吧！这种赤裸裸不负责任的话语只会表明你极为不适合做一名经理人。

经理人切记不要逃避责任。

每一个经理人都应该十分清楚地认识到，成为一名经理人首要条件是要有强烈的责任心。人们通常把经理人的椅子与经理人的责任同等来看待。经理人决不可忽视自己的责任，否则，用不了多久你就会丢掉自己的宝座，即使你不情愿，但总有人会把你赶下去。不是你被上司换掉，就是被竟争对手击垮。

无论在何种关键的时刻，经理人都要对自己的言行负起责任，而且要对自己部下的言行及其后果负起责任。忠实于自己的责任与职守，是做一名经理人的必要条件。你部下的行为及其后果不是和你无关而是和你紧密相关，因为你的部下是在为你做事。

然而，仍有不少经理人在关键时刻不敢或者不愿担负起责任。这种无视后果的行为，给部下做了一个很坏的示范。他们会把你的行为看在眼里，记在心里，自动效仿你而不去承担应负的责任。他们也开始逃避责任。经理人万万不能默许部下逃避责任，否则他们今后会犯同样的错误。

五、坦然承认错误，勇于承担责任

你是否经常听到有人在问「这是谁的错」呢？即便这种话不是每天都能听到，你也会看到许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。也许你会发现你自己也有这种习惯呢。

生活中的事情没有尽善尽美的。每一天，你都会遇到麻烦。有时你就会想：「为什么倒霉的又是我呢？」你犯了错误、判断失误、记错事情、受人干扰分了心，你没办法做到无所不知，因而有时会在常识方面有所欠缺。诚然，有许多在所难免的错误可以澄清、解释并改正。但是，人们有时还会故意捣乱，然后再编造借口或寻找漏洞以逃脱惩罚。如果指责无关痛痒，人们就不必为那些小小的失误或错误行为解释开脱了。

但是，指责往往会引起不快和惩罚。为了避免这些不快与惩罚，许多人想尽办法逃避责任，比如转移批评、推卸责任。「免罪」理论可以帮助我们理解常见逃避责任行为的深层原因。免罪理论的内容如下：避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能。

多数人在「有利」和「不利」两种形势的抉择中都会选择超吉避凶。

通过各种(免罪)行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。

现在，让我们看一些逃避责任的支俩，并分析其内在含义：

1「这不是我做的。」或「这不是我的错。」是一种全盘否认。否认是人们在逃避责任时的常用手段。当人们乞求宽恕时，这种精心编造的借口经常会脱口而出。

2「我不是故意的。」则是一种请求宽恕的说法。通过表白自己并无恶意而推卸掉部分责任。

3「没有人叫我不要这样做。」表明此人想藉装傻蒙混过关。

4「本来不会这样的，都怪…」是凭借扩大责任范围推卸自身责任。找借口逃避责任的人往往都能侥幸逃脱。他们因逃避或拖延了自身错误的社会后果而自鸣得意。这种心理强化使得这些借口得到了广泛使用。这类「免罪」的借口经常能够获得部分或完全的成功，否则，人们就不会常使用这种手段了。

为了免受谴责，多数人都会选择欺骗手段，尤其是当他们是明知故犯的时候。这就是所谓(罪与罚两面性理论)的中心内容，而这个论断又揭示了这一理论的另一方面。当你明知故一个错误时，除了编一个敷衍他人的借口之外，有时你会给自己找出另外一个理由。

桑德拉没有按时完成小组工作计划中自己那一部分任务，她给自己的理由是她需要时间进入状态。而当同事们问起她延误的原因时，她却对他们说自己生病了。

人们在逃避指责时，经常会含糊其词，或者故意隐瞒关键问题，或者干脆靠撒谎来逃脱批评与惩罚。比如说，工作拖延的人多半不会轻易承认：(我的报告交得迟是因为我不喜欢做烦人的工作。我才不在乎我的延误会不会对别人造成影响呢。我偷懒的时候，从来只是图自己的舒服。)相反，他们常常会说：(我家里出了一些事情。)或是其它一些夸大其词的谎言。

编造借口可以博取同情。一旦赢得了同情，那些工作拖延的人们就能免受惩罚并因此自鸣得意。但是，随着编造借口逐渐习惯成自然，撒谎的技巧渐超熟练，你也就积习难改了。为逃避公正的谴责而养成撒谎的习惯，等于作出了一个危险的选择。踏上这条不归路，你就很难再有其它的选择了。如果你对事态的发展真的无能为力，大多数明白事理的人是不会苛责你的。只有当一个人明知故犯并造成恶果时，人们才会对他进行谴责。

人生在世，孰能无过。从你出生起，你就在与周围的世界产生积极的互动。环境对你产生影响，但是你往往更会对周围的事物产生影响。你能够在众多选择中作出自己的决定，这就是所谓(自由意志)。这说明你拥有主宰自身行为的能力，因而完全能够对周围环境产生影响。

如果是这样，你就应该为自己的行为负责。你作出决定，就理应承受相对的责备与赞扬。但是有时，人们在作决定时确实会受到种种各观的干扰：比如讯息不足、缺乏常识、时间紧迫或者精神不够集中，等等。所幸人类具有创造力，因此你有办法逃避应当承担的责任。当然，如果你真的是无辜，你经常能够通过事实、证据和逻辑驳斥对你的指责。但是，如果你真的有责任，就应该接受别人的责备。不过，这样做往往是有风险的。

如果你辜负了同事的信任，继而若无其事地对他们撒谎，你们之间的关系就会遭到毁灭性的破坏。为了免受应得的责备，有些人会掩盖真相、敷衍搪塞、编造借口、无中生有、闪烁其辞。这些欺骗支俩并非总能奏效，但是其目的却已昭然若揭：不过是想设法逃避谴责与惩罚罢了。承认(我错了)意义非常重大。因为人人都难免犯错，所以大多数人都能原谅别人的过失。勇于承认自己的错误可以提高一个人的信誉，并且有助于自我完善。

六、你表现出来的形象应既是老板，又是一个普通人

管理者的位置决定了你应该与众不同。你的员工应当尊重你，信任你，得到你的支持。你的员工也期待你去作出一些困难的决策，去解决实际问题。他们期望你像个管理者，因此，经理人应当在员工中表现自己的身份。

你应当注意自己的表现方式，注意你的穿戴会给其它人带来的影响。不要以为员工不会注意你松开的领带、蓬松的头发和很皱的衣服，他们是会注意的，他们会最先注意你这些不佳的穿戴方式。经理人应时刻牢记，员工们会根据你的外表、言语和行动来决定对你的态度。因此，经理人要注重自己的衣着、外表，来显示出自己相应的职位。

当然更重要的是表里如一，外表是哄不了他人的，不要以此来虚张声势。经理人表现出的老板派头不仅指你的穿著，还包括你说话的气势，更重要的是你的处事方式。

经理人的身份可以从许多方面得到应证，如走路、说话、微笑、眼神、腔调、办公室的环境、对日常细节的注意、对待危机问题的反应，等等。你也许有一个精明的头脑，但不一定非得通过一种老板姿态表现出来，这样会疏远员工。

你也许是人们想象中那种真诚待人的人，但如果你脸上堆了过多的微笑，似乎又令人难以信任。你走起路来箭步如飞，员工就无法跟上与你交谈。你也可能说话太慢，人们难耐其烦等着听你的要点。你可能在遭受压力时拍桌摔椅，或者疲倦时怒气大发。也许你充满信心而员工却对你失去了信心，因为你似乎从未听取过他人的意见，总以为自己是对的。因此，作为经理人，你要随时意识到自己的言行对他人的影响。

经理人要避免作出一些让人对你失去信心的行为，你必须完全控制着自己。那些过份控制自己的人往往与人疏远，但作为一个人，必须具有较强的自我意识，要意识到自己看起来怎样，做起来怎样，以及对人的影响怎样。员工会根据每一个微小的事情来判断你。当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，谁去弄饮料，谁站在队伍的前面。当你走出办公室时，如何与员工招呼，你如何接听电话，如何回复来信。作为经理人，你应尽力培养出一种完整的意识，表明你是怎样的人，并向员工传递这些讯息。

经理人也应注意自己是个普通人。当你表现自己时，一切都应随意自如，应与你显示自己的老板身份相一致。作为经理人，你表现出来的形象应既是一个老板，又是一个普通人。

第三節            跟下属建立起充分的信任关系

一、赢得信任的基本原则

如何塑造自己的威信至关重要，因为威信是权力的延伸。高级管理者喜欢用威信控制别人，而邪恶成为权力的魔鬼。

改变下属最好的办法是信任，即(我相信你一定可以做得更好)，只有这种方式，才能让下属从心底里接受，并主动改变自己。

如何才能跟下属建立起充分的信任关系呢？

如果你想获得驾驭别人的无限能力，如果你想唤起别人对你的信任，你就要按照下面的五项指导原则去做：

(1)做事要永远诚实可靠 我们认为这条原则对任何人都不例外。当然，我们的意思并不包括你通过对别人说实话去故意侮辱他人或伤害他人的感情。如果你说不出对一个人有什么好处的话来，那你最好就什么也别说。你只管盘算自己的事情好了，不要打别人的主意。我们认为你自己的事情就足够你忙的了。哪还有什么闲心去管别人的事情。

(2)说话要一诺千金 如果你想让人们充分地信任你，那你必须做到一诺千金。为了确保你永远说话算数，你要记住下面三点：

1没把握辨到的事就不要轻易承诺。

2不要做出无能力坚持下去的决定。

3不要发布无执行力的命令。

(3)在你的所有书面声明中，措辞都要准确、真实 你一定要牢记住，你在任何文件上的签名，或者在任何信件上的签名，都像你同一个人面对面说话一样的重要。当你在一张支票上签名的时候，你的签字就是保证你在银行有足够的钱去付支票上的金额。你在工作岗位上签字，你在各种事务上的签字，都像你签署支票一样具有相当的份量。

(4)支持你认为正确的事情 只要是自己认为正确的事情，就要坚持到底，无论结果可能是什么样的。不要妥协，更不能出卖自己的原则，在原则上总是妥协让步，就意味着你将把自己的诚实、自己的责任感和个人荣誉置于不顾的位置。

(5)当你做错了事的时候，你应该理所当然地接受批评 如果你有了错误，就应该有勇气说承认错误的话。如果你犯了错误而且也确实认为毛病的根源在于你，那你就应该心平气和地接受别人的批评和谴责。如果你能做到这一点，你就会获得驾驭别人的无限能力。

信任你的忠实下属吧，只有这样他才肯听从你的话改变自己！高级管理者只有这样做，才能建立自己的威信，成为一名好的领导者。

二、鼓励员工自己解决问题，认真听取员工的建议

   无论你是一个怎样的天才，无论是怎样的能干，一个人的能力总是有限的。要做好一个经理人，并不容易，有的经理人被各种事情弄得无力招架，且未能取得好的成绩。有些下属不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题。经理人不妨对下属说：(你自己分析一下，提出个方案来吧！)问题便解决了。鼓励员工自己解决问题，你何妨不轻松一下呢？

   罗丝玛莉. 安德林是一家大型公司的办公室监工。她希望公司能购买一批最新型的文字处理机，以更换现在秘书们正在使用的普通打字机。这种文字处理机具有(迷你计算机)装置，它可以储存输入资料，待稍后再输出；可以自动处理空格，可以利用重打来更正错误；也可以在已经打好的标准信函中插入一段特别文字；原稿一经定稿，打字机就会自动印出所要的张数。

   于是，她写了有关这种文字处理机的各种优点及细节，说明更换设备不仅可使打字员和秘书不用再为改错误而反复重打，而且还可以大大提高她们的工作效率。当她把这项计划呈给总经理过目时，她失望了。总经理否决了这项计划，原因是没有这笔预算。

   然而，罗丝玛莉并没有放弃她的想法。她考虑再三，重新写了一份报告，以另一种方式处理这件事。

   她对经理说：(请想想昨天下午在会议室里发生的事情。我们的公司必须支付高薪给六位律师，其中三位是我们公司的专职律师，两位代表对方公司，一位代表政府。他们坐在会议桌旁，等待我们公司的打字小姐把复杂的合作草约打好，但那份草约却是一打再打，足足拖了三个小时。特别不幸的是，在这么重要的情况下，草约好几处仍有打错与改过的痕迹。我们所要说的重点就在这里 ^__ 我们很清楚我们把优先顺序弄颠倒了。

   我们只考虑投资买了这种处理机后，每打一页纸将增加一分钱成本，却没顾及到在使用原有的打字机时，我们必须负担每人每小时三百元的律师费。单是昨天这种情况，我们就要花费五千四百元，这已足够买一台文字处理机了。结果，经理同意了罗丝玛莉的建议，整个办公室都用了这种先进的文字处理机。

   作为领导者，我们往往会因一念之差而拒绝员工的一项十分有益的建议，当员工再向自己提出建议的时候，不妨认真听听。也许，因为太忙了，我们不妨指派人员对这个建议好好分析它的可行性。

   我们不能一口回绝这些建议。如案例中罗丝玛莉. 安德林所提的建议，如果不是罗丝玛莉有极细致的分析能力和对公司的负责的态度，这个公司为了省下一笔并不多的投资而可能付出数倍于投资的代价。

   我们可能不太注意到那些隐性投资，而员工则会注意到，我们不妨听他们说说？要知道，注意别人也是高级管理者进行有效管理的方法。

三、抓住(基准点)

在关于管理方面的各种奥妙用语中，美国哈佛经营专家阿巴尔最喜欢使用的是(抓住基准点)。你从前没有听说过这一用语吗？那是贝尔电话公司早先采用的一项新办法，也就是一个企业者首先要认定什么是全行业中的最佳产品和最佳生产方法，然后再把本厂的产品和它们进行对比。

   这个过程共分三个步骤：首先要明确哪个是本行业中的最佳产品；其次是对它进行解剖，找出使它成为最佳产品原因；最后是调整本厂产品标准，使它达到该基准点。

   但当你把(抓住基准点)这一办法用到人身上去时，它就较为困难了。无论是一辆汽车、一台计算机，把它拆开看看究竟是什么使它运转，这是一回事。但对于人来说就不那么容易了，你不可能简单地把你地最佳操作能手拆开，分析他那最有价值的特性，然后把他那些特微移植到其余员工身上去。

    要抓住富有天才的专业人员其基准点确实要有点门道，那比技师的要求细致奥妙得多。

(1)使别人接受事实是一大难事 第一件难事是让富有天才的人承认有人比他做得更好。假如你是制造汽车，要指出你的产品在某种范围内是否符合基准点并不难。如你的车子耗油量很大，大家都能看到。再如对于车子的组合和拋光，即使通过粗略的检验，也能说明它 还有改进的余地。

  对于人来说，这就更为微妙和需要慎重了。当提出最好的销售员或最受欢迎的经理人要求员工(向他们学习)时，人们往往不会积极反应。人的自尊心要起妨碍作用。他们既不愿承认自己的缺点，也不愿别人成功。而且对你提出的要求中所暗示的批评，他们也未必赞同。

但人们对于表扬会有所反映，当大量表扬落到别人头上时，他们也渴望能分得一些。

(2)表扬的妙用 戈登. 富布斯是南非的成功企业家，他在南半球创立了最大的照明工业。他曾告诉我们，当照明工厂建成后，他很喜欢在厂间走动。

起先，当他偶然发现某一工人操作不当时^__ 例如把照明灯泡做错了^__ 他的必然反映就是对那工人大发雷霆，严加斥责：(你怎么能把那些灯丝就那样放一起？应该这样做。)于是他就当场正确地做给工人看。当然，向别人展示你要求怎样操作不失为良好的管理方法。

但福布斯很快就意识到他是在批评他的员工，于是他以后在厂间巡视时就开始寻找做得最好的模范，而不是寻找差错。他指出：(不要在公司里寻找最差的去批评，而要寻找最好的加以表扬。)

许多优秀的总经理已经开始认识到给员工适当的表扬非常有意义。那么，怎样才能恰如其份地表扬呢？

1留意出色的工作。你可能会给予某人表彰、奖金，或以其它正式的方式对其工作表示认可。但留意出色的工作与此不同，正如其字面上的意思，留意出色的工作就是对好的工作表现要时刻注意，这样才能观察到它们。这听起来简直简单得可笑，事实也的确如此，但人们却不一定能够做到。一个人在一天中有多少良好的表现^__ 也许只是特别礼貌地回答电话^__ 你不会有丝毫的留意？不要再让这样的事发生了，要留心观察。

2表扬要尽量具体。这是什么意思呢？请看下面的例子：(泰碧莎，我敢打赌，电话那头的人肯定认为你对他非常关切，谢谢你。) (朗恩，你对这个需要解决的问题概括得非常精癖。你没有低估困难，但却使我们明白它可以被克服。多谢了。) (碧艾，我实在等不及想告诉你，他们对你的工作表现有多么赞许。他们对你提前一周完成简直感到不可思议。这样的工作表现使我们整个团体感到光荣，我真的非常欣赏。你看到保罗的时候，是不是可以让他过来一下？我也想亲自向他表示感谢。)

3对优良工作的留心观察作为正式认可的基础。如果对持续高水平工作的认可在数周或数月之后才姗姗来迟，奖金、表彰或是其它正式的认可方式将失去其意义。但组织的认可体系却经常会造成这样的拖延，因为表彰的需要经过一个固定的程序，或者要以详细的书面记录呈交许多经理以获批准。

不要迟疑对下属的表扬，留意出色的表现，就在部门里当场予以认可。方法非常简单，可以说一句(嗨，我想大家都可以庆祝一下我们刚刚完成的工作)或(碧艾和保罗做了件非常出色的工作，我还知道你们当中的几个人也给他们助了一臂之力。谢谢大家！)

(3)要用多种方式找基准点 前不久，汉堡公司负责人和一家德国饭店达成了一笔(特殊)交易，并把这项业务讯息分发其它公司。虽然这笔交易涉及的金额不大，但很(特殊)，因为它有眼光、有创意。更为重要的是，这种构思可以在其它五十多个城市的饭店里推广。在这些城市中都有分公司，这样总收入就并非微就足道了。

向其它经理人员透露这一基准点的做法可以不局限于这一种。阿巴尔还可向其它分公司的负责人发送备忘录说：(请看我们公司人员的新作为，你们为什么不也加以一试呢？)

表扬员工也可算是积极的批评方式，它能导致更高的产量。对于创造高标准的人员应予表扬，表扬的内容应高声传达，使在听力所及范围之内的人员都能清晰地听到。

四、直接单独面对员工个人

许多经理人偏好(大杂烩)式管理。他们企图把一大批员工集中起来，同时解决他们的问题，避免进行个别接触。

不少喜欢摆架子的经理人喜欢通过召开大会实施管理。他们坦言，每月举行的大会是他们实施管理的最佳时机。他们在会上也许能培训人员，交流情况，解决一些问题，甚至鼓舞起部下的干劲。然而，卓有成效的管理，并不能通过这种方式达到。

有些经理人惯于采用(对所有的违规员工不加区别加以指责)的低级管理术。他们知道：如果在雇员大会上宣布一系列违规记录或对违规员工逐个加以斥责，那会引起违规员工同管理部门的冲突。可是他们的低级管理术丝毫起不了作用，违规的员工很可能把他们的话当作耳边风，而无辜的员工则会感到很难受，离开会场后，仍然会很压抑。

另一种低级管理术是当着其它员工的面点名批评另一名员工。有的经理人在某个员工失误时就公开点名批评这名员工。这样做只会扩大经理人与员工之间的鸿沟，并使其它员工对你丧失敬重。

为什么会有经理人偏爱这些(大杂烩)式的管理呢？因为经理人不愿花去大量宝贵的时间。他们企图在一次会议上把本来需要一周时间才能完成的工作一下子(消灭)光。他们把管理方面的努力集中在开会作报告上，因此在开会时把自己的想法喋渠不休地告诉下属。还有一些经理人把召开全员大会看成是显示自己权力的机会。还有一些经理人无法了解员工的想法，只得藉助(大杂烩)式的管理。

然而，事情并不会因你而发生改变。(大杂烩)式的管理危害是相当大的，当着其它员工的面批评某一员工，不仅会拆自己的台，而且是道地的残忍行为，受批评的员工自尊心会受到极大的伤害，感到自己在他人面前出了丑。而且在场的每一个人都会感到十分尴尬，担心(下一次是不是要轮到我了)。人人自危，企业内的气氛异常紧张，谁还会把精力放在提高业绩上？由于害怕受到经理的当众批评，都会用在提防着经理上面，企业中的生产效率就会因此而下降。

管理是一对一的事情，要克服(大杂烩)式管理，关键的一点是直接面对员工个人。避免使用批评，学会发现每位员工的成绩，然后大加表扬。这样，既可了解员工，又可使员工的自尊心、自信心和自我成就感得到提高，自然愿意为你卖命了。

五、妥善处理员工间的纠纷

(1)区别对待 公司员工之间的纠纷，经常令企业中的经理人感到棘手难辨。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾、利益纠纷以及员工与上司之间的冲突，等等，此类问题时常摆在经理人面前。

聪明的经理人应尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过经理。即使希望经理人出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。

如果是员工之间的个人矛盾需要经理人解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种(和事老)的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解，依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。

对于不同级别的员工纠纷，就有点伤脑筋了，但你也应有一定的灵活性，为了公司的团结，你应让级别高的经理独断其事。这样可以使这位人员在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误，并自动纠正。

(2)公正地处理 当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面。

这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视，而此正符合了胆怯上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻的企图欺蒙众人。

上述情形你应该如何处理呢？此时最好暂时让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。

首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝陈某，之后再说出实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其它员工的关系。

例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。

如果你的态度暖昧，则会使张某与陈某争论永无休止。因此，即使为难也必须先告诫下属：(我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。)然而表明自己的心意：(我尽量想办法解决。)

如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。(有关此项计划的对策让张某做，而公司内成员的意见统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。)

然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。

即使想为顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你仍需闭起眼睛下结论。

你的裁决有时会动摇你在公司的地位，或许采取沉默不语，什么也不管的态度会比较安全。然而如此一来，你的头街又代表着什么？

如果因为下属双方的争执你得出面告诫一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为，有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。

如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当？有没有不适应或者太过勉强？ 若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。

如果你组内成员能够达成共识：(我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。)

相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。

你必须努力使每位成员皆发挥一已之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。

当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：(这个问题让我考虑看看！)也能够达到良好的效果。

你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。

时间具有缓和情绪的特殊作用，这一点你必须善加利用。

作为高级管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个，这样对他不公平。

第四節            保持自己的风度和尊严

一、养成成熟、老练和礼貌的技巧

作为高级管理者，不论做任何事，都应该显得比下属更成熟老练、更有礼貌、更能始终保持自己的风度和尊严。

所谓成熟老练乃是指在下触犯任何人的前提下，适时地把话说得圆满或把事情做得得体的一种个人能力。当你与老练的人打交道，或处事棘手的时候，那就需要机智灵活与成熟。遇事要针对具体情况始终保持敏锐而清醒的公正之心。

要想处事成熟老练，你必须理解人性，要对别人的感情加以设身处的考虑。在与别人打交道的每时每刻，机智灵活、成熟老练是非常重要的。

礼貌也构成了处世成熟老练的一部分。无论你是在与上司打交道，还是与下属打交道，你都不能有不客气、不礼貌的表现，也可以说，和任何人来往都必须以礼相待。谁知道哪个人日后可能成为你的上司？

如果你需要别人对你以礼相待，你也就得不折不扣地以礼待之。否则，你就会显得傲慢，显得瞧不起人，显得缺乏教养。

下面是五种你可以用来发展成熟、老练和礼貌的技巧：

1仪表要永远显得愉快、乐观。

2凡事多为他人着想。

3多向善于处理人际关系的人学习，反复研究他的处世方法。

4要在思想上和行动上都要一致。

5对人要保持宽容忍耐的态度，自己过得好也让别人活得好。

要树立个人榜样，要树立光荣的形象。为了不在指责或批评人时加进个人因素的成分，需要你始终保持尊严。许多人认为尊严只是首长、企业家等一些大人物需要保持的东西。他们似乎给人的感觉是面部表情严肃，经常穿著参加葬礼时那样的黑色西服，打着黑色领带，从来不苟言笑的尊严。

在你我之间，我们完全谈不上什么尊严。有人可能把这称之为严肃，但那的确不是尊严。

尊严，首先表现出一种高尚令人尊敬的状态，即意味着一个人在任何时候都完全具备控制自己感情的能力。

例如，一个管理人员说话粗暴、声音大，语言低俗下流，饮酒过量，在生气的时候完全失去感情控制，这些都是有失尊严的表现，都是愚蠢的表现。

这种人是个十足的大傻瓜。一般说来很快就会完全失去下属对他的尊敬。这表明他不配作为一个管理人员，一个执行人员，或者一个上司。如果他还在位，恐怕也不会长久。一旦你失去下属对你的尊敬，要想再恢复，恐怕几乎是不可能的。

一个成熟老练、彬彬有礼、风度翩翩的领导，才是下属心目中最完美的上司甚至偶像！

因此，一马当先，严以律已，从我做起是高级管理者不可或缺的驭人术；反之，有头无尾，放任自己则是企业领导之大忌，必定无法在下属面前建立权威感。没有一定权威的领导，岂能统御他人？

二、利用自己的影响力树立权威

有不少有实力的人没能成就大事。他们很有影响力，却没能在人群之中树立权威。别人可能会听你的，可是没有接受你差遣的义务。在这时，你会疑问，自己究竟是主管还是部属。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对这个时期。可是总有一些人无法从容的面对这种困境，处理不好，落得自毁前程。

罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业，一位资深合伙人掌握大权。其它十二位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与其它的合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一筹。这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得大胆，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多。所以，这位资深合伙人就极力提拔他。

这位前辈向有关人士大力举荐罗迈，并让他当上了一家著名博物馆的信托人。而且在合伙人的会议上，这位前辈也总是听听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同辈中坐第一把交椅的人。由于身份不明，罗迈十分苦恼。虽然处在领导的位置上却没有实际的名份，他希望有行动表明自己有高人一等的地位。

罗迈最终向资深前辈摊牌了，希望他召集所有人宣布：「他是老大」。但是资深前辈却有自己的顾虑，怕如此一来会引起其它人的反对，因此并没有同意这么做。罗迈倍感受挫，他不能容忍有实力却无权威的现实，最终离开了这家公司。

实际上，要想获得实际的权威，是有章可循的。以下的几点建议可以帮你利用影响力树立你的名份和权威。

1学会察言观色。因为你的影响力难以测量，主管也不会明显地表现出对你的信任，必须运用你的眼光和头脑判断自己在别人心中的位置。

2保持清醒。旁人都昏头转向，你若能保持清醒，就会拥有更大的权威。

3显示大将风度。一般人不仅愿与智者接近，也愿和有大将之风的人为伍。要能自我控制，并左右全局，使所有在场的人不离主题。

4主动提案，大胆尝试。不要消极等待，要主动出击，能率先提出或推动某种观念的人会在这方面有更大的权威。

5不吝赞美。在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。

6善于掌握分寸，在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡。

7要循序渐进，不可操之过急。增进自己权威的过程可能是很缓慢的，不可能一蹴就成，必须沉得住气，注意把握分寸。

8当机立断。有成就的人一定都是才智过人。他们更了解自己的影响力，并且会毫不犹豫地加以利用。

三、像军事指挥官一样赢得权威

英国军事史学家的约翰. 基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯. 格兰特这样的大指挥官，都具备了一个领导人所应该具备的五种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击；他们和军队一起分担分险。

做生意的危险听起来跟打伏一样多，基甘的观点对于每一个总经理来说都是有用的。在生意场上也要灵活运用这五种领导特质：

(1)表现出你对下属的关心 你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话了事。你应该以个人的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。

从某种角度来看，这意味着你要允许公司里有价值的职员用公费去渡假，或者允许他带着妻子一起去出差，或者同意把你的海滨公寓借给员工去渡周末。

从另一种角度来看，这意味着毫不动摇的忠诚，即使这样的做不符合一般的经济常训。几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机。那些雄心勃勃的年轻经理人员坚决要求他解雇几个跟随他二十多年的老下属。这些年轻而又蛮横的经理争辨说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们支领薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。

那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他确实下不了决心把这些忠心耿耿地跟随了他这么多年的老下属们一脚踹掉。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家一起走出了公司的危机。

经过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有拋弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能没想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。

(2)准确地为员工们描绘宏伟蓝图 你必须能够准确地向下属传达你的意思。作为一个领导人，他应该给他的下属们描绘出一个十分广阔的蓝图：「五年后，我们公司将会是这样的….」

一个更有效率的老板，在为员工们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题。这些细节问题，不是「想象」，它将成为员工们今后日复一日所必须记着去做的工作。

(3)让部属感到公平 你必须使下属确信，如果他们努力工作，他们将会受到表彰，如果他们不努力工作，他们将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉和为表彰特别勇敢和行为所颁发的奖章。而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也意味着要员工一种始终被公平对待的感觉。

最有能力的老板很少会出人意料地对他们的员工进行提拔或贬职。他们会不断地提醒自己：什么是他们所期望得到的，他们应该怎样做才能够得到这些东西。如果你认为你的员工们做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事着一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。

(4)你必须懂得何时发动进攻 在商场里，这就意味着要掌握时机，比如说在什么时候，你应该采取温和一点的路线：在什么时候，你应该采取强硬一点的路线；在什么时候，你应该表现得积极进取、勇敢自信一些；而在什么时候，你又应该表现得消极被动一些，不过份地参与某项活动；在什么时候，你应该绝对地做到全神贯注和全力以赴，而在什么时候，你又应该主动放松自己，因为这样可能会更好一些。

作为一个老板，最明确的方向就是他具备这样的能力：当你说过「现在就做这项工作」之后，这项工作马上就被完成了。

知道什么时候发动进攻，你就拥有了一种可以用来考察员工素质最简便的方法，这也是一种领导素质。如果一个上尉在他提交的建议书中坚决主张我们应该向敌人侧翼发动进攻，那么我们就会立即对此作出反应。如果我们同意了他的意见，而且我们赢得了这场战役，那么这个上尉不久就会被提升为少校，因为他已经具备了一个少校所应该具备的素质。同样，如果一个员工向你提出了一个方案，而这个方案又确实是可行的，并且为你带来了很大效益，那么这就说明，那个员工是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担心手底下没有人才。

(5)和部属一起分担风险 必须能够使你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在商场上，这就意味着，你应该在员工面前起模范带头作用。

不知道你是否注意过那些最受人尊敬的老板是怎样赢得员工的尊敬。他们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都做得来，从来不怕表现这个。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，因为他们不仅把风险分给大家，他们自己也在承担风险，大家彼此是一视同仁的。

四、经营权力集中化，提高总经理的控制力

将军动力机械公司是美国国防骨干企业，公司曾一度面临倒闭的危机。当时空运880开

发计划失败，公司成了一条「受伤的巨龙」。是罗查. 路易斯担当起了拯救它的重任。

动力公司是由赫金斯创建的。他以个人的力量发展自己的事业，取得了成功，但是却使公司在组织力和科学管理方面做得不彻底。路易斯决定在完成880计划善后工作的同时，集中力量改革公司的经营组织。

公司总部的经营管理软弱无力，事业部门的力量过强。由于公司内有一种倾向：不信任经营者的能力，使得统御大权无法落实。

路易斯说：「公司如要重建，务必收回总经理的威信，我一定要做给大家看！」他一上台，就首先恢复经营负责人的统制权，第一招是把过去一年只提出四次的事业部门资金状况报告改为每月提出一次。

路易斯深信不疑的是，经营权力的集中化在能让他恢复威信的同时也能提高公司的集体精神。

同时，路易斯将十二名重要干部中的十名勒令离职，进行公司内部重要干部的更换。他做事的魄力、决断提高了总经理的控制力和指导力。

而且，路易斯极力抑制事业部门的权限，形成总部集权的新体制。他如愿以尝地收回了集权领导权，在人事上进行了很大的调整。令出如山，贯彻到底，这是以前从未有过的现象。自然会有人批评他的做法，认为他太粗暴。但是路易斯不以为然，他说：「这种粗暴的做法，是为了再建公司不得不采用暂时的手段，在此生死存亡的瞬间，不得不采用战时体制」。

的确，许多企业在即将倒闭的时候，困扰他们一大问题就是人事问题。路易斯大举更换大部分的重要干部，其正确性为其取得的成就所证明。他受到命运之神的青睐，在空军无人战斗机F-111型的订购上取得了成功，获得了一千七百架价值七十亿美元的巨额订货，公司由此重新恢复生机，步入成功。

动力公司过去的弊病在于过份放权使企业最高领导对企业失去控制、指导权，造成混乱。虽然在现代企业管理中，分权放权是一个共同的超势，但广大下属的自主权也不能走向极端。放权分权是以保证治权统一为前提的，应以不能威胁最高指挥权为条件。只有对企业整体保持统一的指挥，企业才能在竟争中取胜。大型的企业更是如此。

五、与员工保持适当的距离

如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果离管理者与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为难得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许会失去对你的尊重。

应该与员工保持多远的距离，的确是经理人员应当注意的问题，这个问题也难以处理。

不论怎样，经理都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，你也不大可能成为他们最亲密的朋友，除非你具有一个充当顾问的职业技能，否则，你就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人生活的界线，一种内部思想和感情的界线，他们不顾向外面的人透露。你应尽量使自己与员工具有某些相同兴趣，但你更应该限制自己的兴趣范围和程度。

在日常工作中，你往往容易受那些你喜欢的人吸引。同样地，那些喜欢你的人也容易受到你的吸引。我们在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将我们之间的距离拉得更近。所以，你要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。你要学会认识这种危险的信号，收住自己的脚步。

警告自己不要自欺欺人地以为自己花更多时间与某些员工在一起完全是出于工作的需要，绝不带有个人的偏向。当你靠近个人情感的界线时，应仔细考虑一下其后果。一旺逾越，事情就可能变得无法控制。

与员工在工作中靠得太近，还会有其它的危险。你个人的威信可能大打折。一旦你越过这一界线，会给员工造成这样一种印象，就是当你作出一个困难的决定时，他们以为你会站在他们一边，如果你的决定与他们期望的相反，他们会以为你背叛朋友。你不应该与你自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。

你与员工相处时，应该保持职业习惯。当你去看医生时，你总是希望医生对你的病情特别对待，但从职业来讲，医生不会对你表露任何个人情感因素，他只会把你当成病人。这正是经理人所需要的职业习惯，你在工作中要保持客观性。当然，也不是绝不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限。

经理人不应卷入员工的爱与恨之中。当你从自己喜欢的员工面前走过时，提醒自己，时时询问自己的动机，避免与他(她)显得过于亲密。

与员工保持适当距离并不是要管理者整日「神龙见首不见尾。」相反，当员工需要你时，还让他们随时可以找到。

有些员工完全可以脱离自己的老板，单独作业至少几个星期。他们不需要时时请示老板就可以完成被要求去做的事情。但是这种从自我开始，自行解决问题、自由完成工作的员工是极少见的。大多数员工需要与老板在一起，需要老板为他们指引方向，提供支持，作出反应，给予赞许。可是，长期与员工泡在一起，又会使员工养成一种事事依赖于你的习惯。因此经理人员应当在某种程度上脱离员工，但是要让员工在需要你的时候能找到你，并鼓励员工不要过于依赖于你。

如果经理人不与员工经常接触，员工出现问题时根本找不到研拟对象，那就会失去控制，无法作出决定，致使紧急问题遭受拖延，后果是很严重的。因此，你应当在员工需要你时可以被他们找到。这种联系的频繁程度取决于员工所处的环境。有些员工需要的时间可能比别的员工要多一些，在你确定这种可能性的合理程度时，问题的复杂性、所具有的压力、个人的能力等因素都要考虑在内。

让员工可以随时找到，是一个重点，但并不意味着你要露面。其重点仅意味着在员工需要时你可以适时出现或联系得上。这种需要无法预知，只能是在沟通基础上产生的一种直觉。你要将员工放在首位，让他们可以随时打电话给你，出现问题时可以找到你。

你还要让员工知道，不必太依赖于你，告诉他们完全有能力自行解决某些。要让员工的心态平和，只有在出现危机需要紧急援助时，才和你联系。至于一些小问题，就可以自动解决，不必依赖于经理。

你还要让员工知道什么时候找你最为合适，保证他们能够根据你的时间安排来控制他们的需求。最好是为你的员工提供一种在什么时候可以找你的规律，这样可以避免出现相互冲突的时间安排。比如你可以让他们知道你可能每天上午八点半到他们面前走走，或者在每个周末的下午三点半以后会见他们。

六、掌握批评下属的技巧

(1)一定要先全面清楚地了解事实 当听到某人显然犯了一个严重的错误，或是让你失望，或是违反了什么规章制度，你的自然反应就是认为这个人确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。

这样的反应是错误的，除非你真的把向别人道歉当作是件乐事。那么你该怎么做呢？请遵循下列步骤：

1认识到自己对发生的事情了解是有限的 ^__ 尚不足以此据作出任何决定。

2去除情绪化的想法。散一散步，完成一份报告，关下办公室的门大叫几声，做你必须做的事情，但在对任何事情进行处理前先要使自己冷静下来。

3如果不是有特别的原因要相信听说的事情，先在心里从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。

4与那位员工见面，告诉他你听说的事情，然后让他陈述自己的理由。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，简单地接受他说的话 ^__ 他的理由可能与事实相差甚远 ^__ 也不要让他觉得你是在对他逼供。抽出必要的时间，去了解他对形势的看法。

5有必要的话，去获取更多的事实。这时，你就能处理面对的情形了。

(2)批评是针对员工的行为，而不是员工本身 大家都知道，要改变一个人的性格，即使不能说不可能，也是非常困难的。如果把下属的工作表现问题归结于他的个性问题，这容易使得双方都陷入困境。

如果总经理着重处理下属的行为，而不是他的个性，至少还会留出一点改变的余地。只要知道什么行为需要改变，以及改变这一行为的理由，我们都能有相当大的范围内自身的行为。总要理适宜的做法是：

1找出工作中需要改变的具体行为。

2用事实来说话。看法「我觉得你并没有把工作做好」的作用要比摆出行为缺陷的事实「我注意到，这个星期你的早报告晚交了三次」的作用小得多。

3围绕问题展开讨论。不要从对错误行为的讨论上难题，并且坚持那位员工也会这么做过。他可能不愿意配合，还会有意地把话题引向别的问题「你对我太挑剔了」或是「你就是不喜欢我」。你可能会愿意同他讨论这些，但这必须要在对其行为进行处理之后。

4即将结束对员工的批评时，必须要让他清楚自己有改进的责任。

第五節            做到有令则行

一、通过「号令」进行有效指挥

经理人可以透过「号令」进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。

发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协调关系、考核指针和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。

如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，就会形成一种采取短期化行为的倾向，或者下属根本不信任老板发出的指令。这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，预计在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式，向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，使全员认识程度一致。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。

再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然落实也不意味着要「一次见效」，使老板陷入琐碎的日常事务之中。指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行，以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况。这样下级在执行时就不敢懈怠。

艾科卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了「季检查制度」来实行控制。每隔三个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季的成绩及目标完成情况，并订出下季的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾科卡认为这种方法虽然简单却很有效。

对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差措施。

若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。

若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。

若是指令本身虽然没问题，但大部份下级都没能有效执行，此时重罚难以执行，因为「法不责众」。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖，这种肯定完成者的处理方式可以激起鞭策大部份未完成者的作用。

二、让你的命令被执行得适当而迅速

没有被执行的命令毫无作用的，因此高级管理者应当注意让命令执行的有效方法。

命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然必要，但你的监督也必不可少。切记，即使在你日理万机、分身乏术的情况下，也不要放弃监督的权力！

为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为经理人没有监督自己的命令执行情况。

你发布一道命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。

这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无尤地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成为命令，这只是一种美好的想法。

要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，你必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：「不检查总会有疏忽！」

检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行你的命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的机动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。

监督和被监督已经是一种陈旧的说法，但它都是最有效可靠的，你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。

你可以用下面的检查单中的项目去检查和监督你的下属是否在认真的执行你的命令。

(1)每天要拿出一点时间检查工作 每天都要检查你所管辖工作的一部份。但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班或者三班的话，夜班时也要检查。不要让任何人置于监督之外。

(2)在你检查工作之前，仔细思考一下你要检查的重点 在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白跑一趟，下属们也不见得能应付的过去。你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三项，但也不要多于八项。每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。

(3)要有选择地检查 你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几项，其它方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。

检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的下属为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被人家牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。

(4)永远要越过权力的锁链 这一点是绝对必须的，毫无例外。没有其它任何类型的检查是会令人满意的。不要问你下属的管理人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲看到工作场地去，只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟随着你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的人提一些问题，这是你能够得到直接回答的唯一途径。

(5)要多问问题 要记住，你检查工作是为了了解更多的情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答，让你的下属告诉你，他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们还会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好。

(6)重新检查你发现的错误 如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这的检查就滑太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。

切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令是毫无区别！

经理人在向下属发布命令时必须做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属对命令打折扣，至少是：观念一致，集中精力，工作有序，方向明确，逐步完善。没有命令，下属就会成一盘散沙，企业就会失去措施和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是在玩命令，自惭形愧，易失去管理者的权威。命令就是权威，权威服务于管理。请你成为一个管理权威！

三、综合军队司令和乐队指挥的长处统御部属

有成效的领导者进行指挥时，既不像将帅统率军队打伏那样发号施令，也不像乐队指挥那么严格，有板有眼。他结合了二者的长处，实现了科学性和艺术性的统一。就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定目标任务的过程。成功的指挥者要学会下达指示，进行授权和委派任务。

领导者下达的指示要有十项要素：什么问题；什么标准(数量、质量的要求)；什么人执行；什么时间执行；什么地点执行；什么方式完成；什么手段完成；什么目的；什么事项必须注意；什么方法考核、评估执行任务的最终成果。其中「什么方式完成」指在执行任务中采用的方法、方式、措施，而「什么手段」指所使用的工具、机器、设备和物需及所需经费。

下达指示要合乎法规、政策，合乎组织目标，合乎职权范围，合乎实际情况，合乎下级正当意愿；合乎明确、准确的要求。

经理人员要学会授权，这有利于让有专长的员工做好工作，也可以减轻自己的工作负担。在现实生活中，我们经常看到「经理人」忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是「经理人」不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独搅一切。精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事。授权乃是成事的分身术。「经理人」要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里出不来。凡事都要插手，不仅导致职责不清、而且还会损害下属积极性。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的「经理人」。

在现代管理组织系统中，分权是重要的管理内容。分权式管理的基本特点是授予下属各有关单位适当的决策权，使其中计划和管理中有一定的自主性。这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的重大方针问题，以保证企业顺应形势发展。

授权的方式有四种：充份授权，不充份授权，弹性授权和制约授权。充份授权要求在下达任务时允许下级自行决定行动方案，并自行创造所需的一切条件。如下属的工作积极性和能力较强可采用这种方式。不充分授权的一种作法是由下级去了解情况，提出初步意见，由上级决定。弹性授权指在完成一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间互相制约以避免失误。授权要遵循合理原则、慎择原则、适宜原则、责权一致原则、信任原则和考核原则。

给下属委派任务时，要注意压力的轻重。在底压的情况下，员工存在无所谓的态度，对自己要求不高，不能发挥最佳不平。随着压力的增大，工作成效会提高，但超过一定限度的压力又会导致工作效率的下降。因此，对于任何工作都要有一个最适宜的压力不平，使工作成效达到最高。领导者应根据不同员工、不同任务、不同时间和条件，采取不同的压力。

员工接受任务时越高兴，工作绩效越好；反之，越是消极，其工作成就也就越差。领导者要善于说服、激励、教育员工，使他们在接受任务时感到愉快。

指挥方式对于指挥的效果有不同的影响。采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果一定不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。

四、通过严格执行命令来树立权威

(1)命令必须明确 高级管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有些经理人而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己下属的领悟力。还有的经理人则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了__所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类经理，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命错误：作为经理人，一个很重要的任务就是发布命令，有的经理人在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视！他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！

你可以与你的上司商量，采取一些包括人事变动在内的策略，以防止受害范围更加地扩大。

或许妨碍你工作的原因亦存于下属的脑海里。假设那是一种偏颇、先入为主的观念，或者是一种顽固的期待。

假设你是业务部的科长，你交代下属某项任务，然而他始终认为「这件工作应该由管理部做」，可想而知，他是不可能忠实地完成你的命令。由于「这件工作不是我们部门应该做的」观念永远无法消除，造成下属不会用心地达到你的目标。如此一来，不仅造成你的困扰，下属亦会感到委屈。了解到这一点时，你必须向下属详细说明直到对方完全理解为止。

这位下属也许正在烦恼吧？此时，就算你强迫他接受，也不会达到任何效果。若能够使下属充分了解工作的内容、意义、价值，以及可能造成的影响，相信他必能全心投入工作中！

也许只有这种无条件的做法，才能让态度蛮横的下属对你的号令完全理解，完全照办！

(2)下命令要详尽，不给听令者留下退路 高级管理者在发布号令时，总有一些下属心怀叵测，在你下命令时故意装作不明不白，对付这种人，你必须始终坚持一个原则：令出如山，不可动摇！

只有这样，你才能在下属澡中建立起领导应有的绝对权威！

若下属能够依照你的意愿而完成所赋予的任务，就没有问题。但是在现实生活中，并非一切皆如此顺利，相信你一定有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。

无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法回收成本，诸如此类的情况，相信你经常碰到。或许你也可能听下属的埋怨：「这很难办呢！」「请再多宽限几天。」「我已经尽力了。」你应该如何处理呢？

基本的原则是，你不可轻易地与下属妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清。

即使对下属有些过意不去，你仍须坚定地重复你的命令。你需要大声地激励对方：「不要尽说些丧气的话，努力去做看看！」做一个可以对下属说出不讲理的话的上司，这不也是一种理想吗？

公司里的工作包罗万象，并且各具特色，我们无法一概而论。但现今的上班族似乎缺乏工作时的最后冲刺力。

每个人都有能力把工作做好，公司里也有很多有能力的优秀职员，而且很多业务都已计算机化，所以大部分的任务皆能达到一定的成果。

但也有许多任务，只因一点小差错便产生了天坏之别。或许你经常后悔，如果当时再叮咛下属的话，他就能够和对方签约了；或者你再唠叨一句，下属就能与想见的人见面了。

重要的实验明细表中忘了记上日期、未给予支持，和对方的交涉中缺少「希望你在明天上午前给我回音！」「那么，我们的合约就成了。」等如此重要的一句话，竟使得你的心血成为泡影，像这类的例子屡见不鲜。

下命令时，你必须大略预测一下未来的情势：遇到此种状况时要如此做，演变成那样时则需要那么做。在最后的阶段时更需用心，详细地指示下属，如此就比较不易出问题。

我们经常听到有人主张：下命令要简洁。若因此而产生错误，不岂是白忙了一场，故应该改为下命令要详尽，不给听令者留下退路。

详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为：「一旦全部委托下属，就不要横加干涉。」但若拘泥于此，可能会失败。

你必须在适当的时机，对下属不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸出援手。或许下属会觉得厌烦，你也无须太在意。

当然，换一个角度看问题，如果上司太热心地叮咛，太过于督导下属，也会产生问题，并非一切事务皆可盲目地往前冲。

在完美主义的上司底下工作的人比较辛苦，而且有时压力会重得使你承受不了，不过，也许你会觉得这是一个新超势。

你是要契而不舍地追求，抑或就此紧急剎车？是坚持已见，或是与对方妥协？若选择与对方妥协，妥协的极限又在哪里？诸如以上情况的判断，都是牵一发而动全局的。

判断也会因内容的不同而有所变化。虽然我们无提出一个总体的结论，但在此建议一个在所有情况下，你都必须考虑的基本原则。

这个原则就是，以员工幸福的观点来考虑一切事物，不要只顾追求的利益。由于业务的扩展而造成了刑事责任的追究，并且失去了员工的信赖，类似这种企业的消息报导每天都会出现在报纸上。你必须牢记，员工若不幸福，企业就不可能兴隆。

另外一个原则是，企业的目的必须以完成社会的正义职责为宗旨。简单地说，就是对社会要有所贡献。

一个公司若只以赚钱为目的，员工们必定会自甘坠落。你与你的下属就会在这家公司里虚渡岁月了。

总之，无论坚持还是妥协，都必须时刻考虑到下属的幸福；然后在这个前提下，坚持你的号令不动摇。

高级管理者应当深知果敢下达号令的好处，一个团队没有强有力的号令，岂能步调一致。

(3)给下属发布命令的技巧 命令是带有强制性的法规文件或口头声明。众所周知，命令是管人最常见的表现形式，它可以文件的形式间接下达，也可以口述的形式直接下达。「有令必行」是管理工作的通则。反之，在执行过程中，命令被打了「折扣」，必定会达不到预期的效果。这种「折扣法」，在现代企业管理中时常见，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。

命令常常被下属打折扣的上司，除了本身缺乏应有的力量之外，另一个更重要的原因就是他们没有掌握发布命令的技巧和方法。

下达命令是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获是高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。

给下属发布命令要注意以下几点：

1命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。

2为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。「如何做」那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替你工作的人敞开了可以调动他们的想象力、机动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了的方式和方法就意味着增加利润。

3当人们准确地知道你所需要的结果是什么时候，当他们准确地知道他们的工作是什么时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业工工业，或者在从事销售，甚至你可能在军队中服务。当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属这两方面的具体好处。

4当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，同个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个规则。

5命令不要太复杂，要尽量简单。在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快的速度。

在商业上，利润最多的公司都是在各方求简洁的公司。他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对作决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简模的工作作风。

掌握了以上的五条技巧，你下达命令时便会胸有成竹，你的下属除非故意冒犯，否则找不出任何理由不贯彻执行的命令。

(4)发布命令必须考虑周到 作为高明的经理人，向下发布命令，必须有一个理由，一个目的和一个承诺。换句话说，经理人发布命令时一定要考虑周到，否则容易引起下属的不满，间接导致命令被打折扣。

如何才能做到考虑周到？

首先，你一定要有发布命令的充分理由。换句话说，在发布命令时的第一个要求是要确定一个命令有没有存在的实际需要，在你工作中的某些行政细节既然已经成为日常工作的一部分，就没有必要重新颁布命令。例如，你在每天下班之前向你的工作人员发一道第二天上午再回来上班的命令是完全没有必要的。

在大多数情况下，商业上或者办公方面的日常工作，通常都是按照以往建立的一些规章制度加以处理的。有的规章制度有明文规定，有些规章制度是有约定俗成的，仅当某个规定发生在时间上的变化或者内容或程序上的变化时，才有必要发布一道命令。事实上，只有在下面的四种情况下，才是需要命令的：

1开始某个行动。

2改正行动中的一个错误，或者解决某一个问题。

3提高一个行动的速度，或者放慢一个行动的速度。

4终止一个行动。

如果你不需要一个命令，那就不要发布它，如果发布了，你会使自己看上去像一个傻瓜。同样道理，如果你需要发布一个命令去开始一项工作，那你就得马上发布。不要担心因为命令他做什么而伤害了他的感情。如果那是你该做的事，那就做吧。

其次，你在发布命令时一是要有一个目的，换句话说，发布命令的第二个要求是：在你发布命令时之前，要准确地知道你想达到目的是什么。在你告诉别人做什么事情之前，确切地知道自己追求的是什么结果是绝对必要的，否则太多的命令就像院子中的野草一样无法控制。不完全、不明确，甚至模棱两可的命令会使你得到同样的结果。如果你都不能准确地知道你自己想干什么，那别人更不会准确地知道你要干什么。如果是这样的话，你最好不要发布你的命令。

要牢记你应该永远将你的主要精力集中到结果上，而不要集中到方法上。这样你就能够在发布一道命令之前准确地知道自己要达到的目的。一旦你知道了你要达到的目标，你就要立刻把它告诉给你的下属，那么，完成各项工作应该说是毫无问题的，你也会轻松地获得驾驭别人的卓越能力。

最后，你在发布命令时一定要给下属一个承诺。换句话说，在发布命令时要遵守的第三个要求是：要全面彻底地让一个人知道他在执行你的命令之后会得到什么好处。这样就需要你在告诉一个人做什么之前，全面地考虑一下形势，同时在头脑中调换一下角色，以便你能够从他的观点来看待你的命令。那样的话，你就能准确地告诉他，他按照你的要求做事会得到什么奖赏？

必须适当地督促他服从你的指挥。比如：「如果你能在二点钟之前完成这个工作，你可以提早下班二个小时，工资照发。」「如果你按照这个方法做，就能增加产品数量，就会赚到更多的钱。」

不管你的命令是什么，执行命令的人总是首先要准确地了解在执行这个命令中他能得到什么。这样你就得让他知道：按照你说的去做会得到什么好处。当你打算告诉一个人如何改正他的错误时，更有必要这样做。

要让一个人知道，当他按照你说的做了才能实现自己的基本需求和愿望，这可以使你发现什么样的潜在动机可以用来让一个人按照你的命令去认真地做事。

五、充分利用人力完成更多的工作

员工排斥任务有多种的手段，他们可能说：「你负责…怎么样？」可能也会这样说：「我想，如果由你，而不是我这个小职员去联系，对方可能会更加满意。」这是比较隐蔽的推托做法。也会有人说：「我联系不上对方公司有决定权的人员。恐怕他们只会派个小职员过来。而不会派能有权的主管。这只会浪费我们的时间。」这位员工推托任务的本领已是炉火纯青了，根本不以请求的形式表达。他希望看到你跳起来说：「好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请到的。」这样你就自愿接受了下属分派给你的任务。

一位经理人这样对员工说：「玛丽，我们得安排一下下个月与A公司的会议。要安排好会议地点以及用餐，还要通知公司里的人员，并且与联合货运公司联系。另外，还可能会有很多没想到的事要由你去做。怎么样？」

玛丽说：「没问题，你负责货运公司联系，通知有关人员，我来安排会议设施和用餐，你看这样做如何呢？」经理同意了：「听起来蛮不错，我们下周再碰头，看一看进展情况。」

很遗憾，这位经理人同意了。当然，在完全有必要由你来做联系工作时，你应当同意。因为下级人员可能无法得到对方恰当的回复。但是接受下属踢回的任务是不可取的，你一个人不可能完成分配给你这个部门的所有任务。

如果你接受了下属踢回的任务，你就没有充分利用人力完成更多的工作。部门所能完成的工作量受制于你自己所能完成的工作量。而且你也在按受下属踢回的任务同时，将决策权让给你的下属。适当下放决策权并不是坏事，有的员工会特别擅长某些工作，由他们做这方决策会事半功倍。但是如果你接受下属踢回的任务，实际上颠倒了决策结构。你的下属成了你的上司，而你却成了下属。

你要礼貌而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工，即使你察觉察到了隐蔽的请求，也要向他们说明你真的需要他们来做这些工作。你要能明辨推卸任务与真心的求援，可以替下属找到解决问题的办法，或提议让另一个员工来帮助他，但一定要回绝推卸任务的企图。如果让员工经常得到成功地完成完整的项目的机会，他们就不太会推卸了。

六、从根本着手进行改善企业内部的问题

高级管理者不能仅从表面管理企业，而应从根本入手进行治疗企业内部的问题。

今天的管理人员应满足公司各方利益的要求，其中包括股东、员工及他们的工会、段客以及大众。一位高层领导人的职责就是充当受托管理人，负责协调各方利益关系。第一线的管理人员是组织的核心资源，高层领导人必须学会管理这种资源，以满足社会的多种需求。

(1)第一线监督 监督是整体化的关键，因为它是管理的第一要点。管理人员直接面对员工，如果监督运用得当，便有利于员工在大的组织系统中实现自己的目标。否则，可能引起人们对监督者(甚至整个系统)的反感。由于技术进步得很快，受过良好教育的员工对自己的期望值在不断增加，所以现代组织中的监督者工作难度加大了。

好的监督应从三个方面进行情境领导。首先，他们应该明确划分任务，以使组织成员明白自己的责任，并根据个人情况控制工作进度。其次，他们应被赋予一定的合法权力以加强自己的领导地位。最后，他们应在自己和下属之间努力建立和谐的人际关系。

(2)监督者技能 一个监督者应该具有哪些技能呢？首先是具备技术技能。随着技术日益复杂，监督的技术素养和理解力应该相应提高。其次是具备管理技能，包括确立目标、预先佰问题和机会，以及施行管理控制等方面的技能。另外，还包括人际关系技能，主要指了解有关人类道德方面的知识、相互沟通的技巧和引导人们树立确价值观的能力等。

(3)考评员工 一旦进入组织，每位员工都想知道上级对自己的看法，这就要求监督者要定期对员工进行检查和考评。为尽量做到公正，应该在组织范围内建立系统评价体系。在评价实施前，首先应该获得最高领导层的支持；建立评价体系后，应着手训练管理人员学会使用该体系；接着是定期和持续地实施行为目标中心体系评价。要认真做好绩效的评价活动，安排座谈以保证对每位员工进行面对面的考评。在座谈中，要集中微询对目标与结果的看法，谈话时间要充分，以在绩效评估问题上获得员工的认同。要集中探讨未来，而不是过去。在讨论过程中要记录谈话内容，提出的问题应有建设性，协议最终落实成文字，最后达到建立员工自尊和奋发图强的目的。

(4)管理风格 尽管监督者不属于高层管理人员，但也有必要创立符合自己的管理风格。寻求适合于自己的管理风格意味着选择风格，以保证其行为能赢得员工的信赖。

有些管理人员实行口是心非的管理，从而隐藏了他们的真实意图。如果员工不能理解管理的真正目的，员工和管理者之间的距离就有可能拉大。为了分清责任，员工应该与管理人员商定承担工作所需的条件。责任应该形成文字加以明确界定，使员工清楚公司对他们的要求和希望，有哪些限制和制约条件，以及谁制定决策。对工作进行自我检查是避免受罚的一个好办法，员工应该经常与上级领导一起检查工作进展的情况，剔除不合实际的目标，从而尽快地确立新的目标。

信任只能建立在所有组织成员包括管理者和监督者相互信任和合作的基础上。一位对某项政策有异议的管理者有权向上级提出质疑。然而，一旦证明政策是正确的，员工和基层管理者就应不折不扣地执行这项政策，并对自己的行为负责。

选择合作还是反抗，要视人们对于远景估计，来确定他们对于职业生涯和非工作目标究竟要付出多大的代价。短期对抗行为可能暂时解决了眼前的问题，但是从长期来看可能产生更大的问题甚至带来重大的损失。因而，在解决问题和建立彼此的信任方面，合作比对抗要好得多。

(5)管理绩效问题 管理工作中的良好绩效在某种程度上依赖于具体情况，这其中暗含了组织中的许多绩效问题是由于没能处理好个人需要与组织目标之间的关系而产生的。解决绩效问题首先要分析产生问题的原因，从而针对问题，对症下药。这也许意味着因人而异地重新设计工作，减少工作责任，通过培训提高员工的素质，为员工提供帮助。下述迹象暴露的问题需要采取针对性解决措施。

目标已定，但是无法实现。人们知道获取帮助，但无法得到。虽然得到忠告，并有时间改变行为，但人们仍无法改善它。

针对不良绩效，管理人员会作出不同的反应，惩罚性管理者将问题归罪于「直接责任者」，而改进型管理者则认为不良行为是由于潜在的原因造成的。一旦确认绩效问题和孰是孰非，人们应从六个方面分析问题。

1员工是否事先知道期望绩效是如何界定的(即他是否知道上司对自己有多大的期望)？

2是否存在困难(比如，资源缺乏)，使员工成功受阻？

3员工能否得到相关的工作培训？

4员工行为不合理是否也能受到奖励？

5员工能否获得有关结果的讯息反应，从而了解自己的绩效？

6是否由于一些个人因素造成不好的绩效(比如，身体不佳，精神压抑，私人问题，或工作习惯)？

对绩效问题进行详细分析之后，接下来需要采取一些制约性措施，如纪律。当然，工作纪律有自己的特殊性，比方说纪律必须不强加于人。纪律是人们的行为准则，而不是一种惩罚制度。过去发生的事可以作为规范人们行为的有用经验，但是，它并不能成为判断是非曲直准确无误的显示器。我们可以使用对目标做出的绩效来判断行为何时偏离了规则和规定，行为的哪些方面应该按照组织目标定期检查，来判断它们是否保持有效。人们通常对偶尔违反规定的员工表现出宽容，但绩效低落者没有那么幸运。

建设性纪律的实行要人们创立相应的环境。为此，企业应制定一系列的规划和规定，并将它们广泛宣传，对违纪行为必须及时纠正。对那些应受到谴责的人，要做到有根有据，提供事实依据和事实来源。对于违反某项规定的人，企业应依据规定进行处理。实施处罚重在达到处罚的目的而不是仅仅提供违纪事实。最后，纠正性的行为必须积极和有前瞻性，应该强调它对目标的贡献。

纪律的实行要求遵循下述紧密衔接的四阶段循环。对初犯者应采取适当的方式加以教育，给他们指出违反了哪些规定，以及违反规定的根据，并且警示他们再犯将受到严厉的处罚，另外，对违纪行为应记录在案。对于再犯人员要进行耐心教育，提醒他们这是第二次违纪，管理人员应该和上主经理人事部门协商，对第三次违纪加以确认，命令其停职反，并警告员工没有再次违纪的机会，否则将被解雇。如果员工第四次违纪，并得到上级的确认，则将违纪者开除，记录存盘。

如果管理人员了解员工按既定方式行事的原因，将有助于实现较高的生产率，设计出一个更有效的管理制度，以促使下属自觉为实现目标付出更大的努力。为此，组织应对教育和变革予以重视。需要考虑五个变量：工作情况；员工的目标和期望；每项工作和工作人员对行动决策的要求；绩效好坏的后果；讯息反应和绩效评价。另外，组织应考虑影响工作的有关制度方面的因素。不仅如此，组织还应该使工作更符合人类行为习惯，以提高生产率。设立目标、自我控制和全局化是成功管理企业人力资源的关键所在。设立共同目标可以激发员工的奉献精神和忠诚度，进而产生一种凝聚力。具有奉献精神的人有高度的责任感，能自觉地以人为中心而不受问题的干扰，能正视问题，勇于接受挑战，有自制力和自信心，不易受外界与论的影响，而能努力为个人成长奋斗。

员工和组织能否真正融为一体，只要组织管理层关心员工的需要、目标、意愿、价值观和期望，并以此来安排管理活动，就可有效管理人力资源，组织和个人都将从中受益。

 

 

 

第二章 提高效率，赢得更多时间

第一节 摆脱忙碌，留给自己更多的时间

一、适当地计划好你完成工作的时间

适当地计划好你完成工作的时间是管理者的一项重要任务。

然而很多经理人并非完成好了这一项重任。他们紧张工作了一整天之后，还带着需要在「空间」时间完成的甚至比白天更多的工作回到家中。他们整天忙忙碌碌，一周除工作六十小时甚至更多之外，还要在办公室以外工作至少十小时甚至在午餐和晚餐时加班处理事务和解决问题。他们害怕时间流逝，想拼命做更多的事，放弃了和家人的欢聚，也放弃了和朋友享受共同的休闲生活，这种狂热的工作节奏使他们得了一种「过劳病」。

这种症状会引起过量的肾上腺素进入人体血管系统，心跳加快，肺的工作强度增加，消耗比正常人更多的能量，甚至有可能导致十二指肠溃疡、高血压、心脏病、头痛、腰痛、腹泻、气喘病和湿疹等一系列有害身体和心理的病症。更有甚者还有可能导致婚姻不和甚至夫妻离婚。然而他们这样做也没有达到节约时间的目的。一个人工作速度达到一定程序后，如继续加快其速度就会使他开始不断出错，任何事情都有一个限度，欲速则不达。善于充分地利用时间是克服匆忙症的秘诀。

卡尔. 希尔顿是一个大汽车公司的执行副总裁。他说：「直到我训练了自己约束和控制个人感情后，我才学会管理好时间以使时间得到充分利用。我认为最艰难的工作是迫使自己不要干涉别人所做工作的细节，我迫使自己把所有可能的小事委托给我的部下。为此我减去了所有不必要的工作，学会用组织和计划好的工作表来安排我的时间。安排和约束自己是唯一能控制好我的时间的方法。」

为使你控制好时间，在安排你自己的活动时，首先要决定到底你本人应做什么。重温一下工作的性质，可以帮助你准确地确定你的特殊任务和责任，弄清自己的职责范围，除去不必要的工作，把属于别人的工作让别人去做，你自己只做自己应该做的，不要插手其它的事。

花少量的时间计划和组织你每周的工作是值得，它将为你节省大量时间。你能确定适当的完成工作先后次序，你可以根据其重要性按次序去完成各种任务，这比你碰到什么就做什么要好得多。

尽可能把日常文书工作安排给部下去做，决定自己应该和不应该看什么，并随时向上级报告自己的工作情况。

要改善时间的利用状况，不能只是「头痛医头，脚痛医脚」，而应管理好自己。

答复信件是大多数管理者都要面临的事，如果处理不得法，会占用很多时间。但是对于善于利用时间的管理者来讲，答复信件并不烦人，而且提高了工作效率。

斯坦纳是一名工厂经理，在处理信件时，他有一套经验。

「我每天只看两次信件」，他说，「每一次是早上，当邮件刚从我们的信箱拿回来时。第二次就在午饭后，我马上口述对早上信件的答复后，我的秘书就在一天中的其它时间里打印并让我签字，最后在下班时把这些信件寄出。其它时间开信箱所得的邮件，秘书要留到第二天才给我，除特别紧急，我才会以电话响应问题。」这位工厂经理又谈起了几年前的事。

「那时，我的习惯是看完早上的邮件后做其它的事，在时间允许时再重看一遍并作也必要的答复。后来我感到这样做浪费了我太多的时间，而且其它事情似乎也很重要，我总是感到工作时间不够；每天要工作到夜里九点至十点才能处理完信件，而现在，我只看一叠信件，如果有一封信件需要答复，就在看第二封信之前对秘书口授答复，如果这封信需要答复很多的内容，就放在一边，待有必要数据时再口授答复。」

「而我在下午主要处理办公室之间的备忘录入便条、内部信件和报告。将两类信件分开使我避免了混淆、重叠和文件遗失，并保证没有堆积的文件。」

斯坦纳先生的诀窍在于绝对不对同一信件处理两次。在拿起下一文件之前，完成上一个文件所必需的任何要求，这样就可以避免文件积压，有更多的时间去完成其它重要的事情。

另一个处理信件的技巧是尽可能把日常工作安排给部下去做。如果你不这样做，日常文书工作就会冲着你来。你要让你的下属知道什么样的文件你必须看什么样的信件你必须签字，当他们知道了这一点后，他们将同样知道什么文件你不必看和什么文件你不必签字。

要为你的工作建立一个标准的工作程序，以使员工可以按准则行事，例如，你可以要求什么事必须让你本人随时知道，你也可以要求某些事情必须递交给你，由你本人做决定或签字。

帕克先生是密苏里州的一个汽车装配厂经理，他要求每一位部门经理的每一位监督人员要有一份备忘录。全体管理人员用它作为日常文书工作的指南。帕克先生说：「这样做肯定会有所帮助。当人们想知道我要了解什么事情，尤其是想知道哪些文件要经过我的办公室时，有了这个备忘录，他们的九十五%问题已得到了回答，同时也使我的桌子上没有文件堆积，这也加快了他们的工作进度。」

有成就的人把时间看得和资本同样重要，甚至比资本更重要。他们掌握了节省时间的技巧，因而能取得成功。这里举出了一些节省时间的技巧。

1)分出轻重缓急。列出一张「待办」单。每天晚上把你明天要做的事情写下来，次日再看一遍。把时间分配好，就等于为每件要完成的工作规定了完成的时限，自然就知道先做什么，后做什么了。如此一来就会井然有序而不至把时间浪费了。

2八二法则。这是威廉. 穆尔发现的方法。穆尔替格利登公司推销油漆，最初每月只赚一六O美元，经过分析发现八O%的生意是跟二O%的顾客做的。于是他打破了在全部顾客上花同样时间的做法，只把精力集中于对他最好的顾客上，结果成了美国西部海岸最好的推销员，并成为凯利－穆尔油漆公司的董事长。

3成功模式。花些时间亲笔书写表示感谢、安慰和祝贺之类的私人信件。使用事先准备好的材料，如例行备忘录、函件和产品资料。

4使用电话。在打电话之前做好笔记，快点谈生意，对要回复的电话应立即回复。

5防止干扰。在你工作最紧张的时候，最讨厌的莫过于那些来自各个方面的干扰了。

如果你正忙得不可开交，即使电话铃声、门铃声响个不停，也不要理睬它。如果有必要，你甚至可以把电源切断，这比不理睬铃声更为有效。

为一更有效地利用一般说来不受干扰的时间，你应该预先制定工作计划。你也可以提前或延后用餐，这样就能够充分利用一般人的正常吃饭时间了。

噪音是使人们注意力涣散，浪费时间的罪魁祸首。人们一旦听惯了噪音，就不十分在意了，其实人的身体已经在各方个方面受到有害影响，所以你一定要重视并研究如何消除噪音的问题。

有些拜访你的人实际上是来聊天的，应当请他们尽早离开。

逐客或者避而不见，最初你可能会感到很不好意思，但是磨磨蹭蹭，拖泥带水所带来的却是比浪费时间更坏的结果。也许因为你的直率得罪一些朋友，但等你达到目的之后，人们便会理解你的这种做法。

6拒绝依赖性请示。厂长、经理们每天总是被淹没在请示、汇报之中，这种领导是可悲的。一位中型企业的经理也有过种种经历，但通过一件事情，他学会了拒绝依赖性请示。

有一次，一位会计人员送给他一份关于内部控制方式的请示，请他审阅指示，作出关键性措施的决策。可是他因为忙，这份材料放了一个月也没有空看。当会计每三次询问他的时候，他对会计说：「我可能永远也不会有时间，你自己分析一下，提出个措施来吧。」结果，每二天会计就把问题解决了。

从此，他有了个主意：把每天的工作分成两类，一类是本来就该他自己做的工作，另一类是员工「分配」给他的工作。凡属替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决的办法再来汇报。对一些有潜力的员工，他特别花精力加以培养并调整职位，从此就把某一类问题交他负责解决。这样做的结果，公司的管理人员人人勤于动脑，提高了独立工作的能力。

7有计划地拖延。美国企业管理顾问艾伦。莱金在《如何控制你的时间和生命》一书中，提出了「有计划拖延」的观点。他认为，一个管理者，每天的事情很多，不可能把每件事都做完。这就需要分清轻重缓急，把事情分为三类来处理：第一类的事情最重要，每二类事情次之；所以首先要把第一、第二类事情处理好。特别要注意，最重要的事情不一定都是十万火急，紧急的事情未必都十分重要。如果只按紧急程序来处理事情，就忽略了事情的轻重。如果紧急而不重要的事，则可采取分权的办法，交给属下人员去做。第三类的事情是可以「有计划拖延」的，它往往是不十分重要又不万分紧急的，如果非要用超负荷的时间与精力当天去完成它，就会疲于奔命，影响整个工作的品质和日后的整体工作节奏。

「有计划拖延」与工作拖拖拉拉有着本质的区别。「有计划拖延」关键在「有计划」，而拖拉作风则是盲目的散乱的「无计划」。有计划的拖延，是科学地安排和分配工作时间与精力，而无计划拖拉，则是白白浪费时间精力。

美国麻省理工学院的管理学专家摩文用了六年的时间，对美国的三千名经理级人员进行了分类调查，总结提出了「有计划拖延」的六条原则。这六条原则是：

第一條，      要像刷牙一样养成每天把要做的工作排列起来，加以分类的习惯。

第二條，      先办当天最重要的事情，决不能遇到事情就做。

第三條，      最重要的事情不一定紧急，紧急的事情不一定重要。

第四條，      充分利用自己一天最显效果的时间。

第五條，      把一部分工作交给别人去办。

第六條，      分析自己利用时间情况，检查「时间效益」，并加以改进。

8不必尽善尽美。凡事求全的人和遇事拖延的人同样浪费时间。善于运用时间的人，应该知道，什么时候要尽善尽美，什么时候只要过得去就行。

9其它技巧。不要在人多时活动，避免排队、交通堵塞、和其它浪费时间的事。不要为省一点小钱而浪费许多时间。使用先进工具。把工作笔记存入计算机。由于有搜索功能，你就容易找到需要的东西。还有其它的节省时间的技巧，如以口述代替写信、利用电话、用自动转帐支付公司帐单等。当你办妥一件事或解决了一桩麻烦，你就节省了时间，而且会生活得更愉快。

二、掌握时间整体管理的思想和方法，提高管理时间品质

　　管理者日理万机，每天需要处理的事情千头万绪。因此，应特别讲究时间的使用效率，花一分时间就要有一分收获，提高时间的使用品质。管理专家认为，领导人脑子里经常居于最高位置的想法应是：「我是不是在做一件工资、职业和能力都比我低的人也能做的工作呢？」美国麻省理工学院的摩文的调查发现多数成功的经理都有两条共同之处：一是精于安排自己的时间；二是善于限定自己的工作范围。

可见，能否有效地、高效率地支配时间，是衡量一个企业领导者素质的重要标准。如果一个领导人陷入一般事务中，由于他只是增加时间的使用数量，没有提高时间的使用品质，不仅使管具体事务的人无所适从，他自己必然也一事无成。

领导者不可能事必躬亲，样样顾及。采取ABC工作法，可以使你的工作程序化，即先把你要做的事列一张清单，再把最重要、最迫切事情列入A类，B类次之，C类则一般属于一些杂务小事，要把主要精力集中完成A类工作，其次是B类，这样有主次、有先后的逐步展开。对于C类事情，可以适当授权让你的下属代劳。美国企业管理顾问艾伦。莱金提出一种「有计划拖延法」，即领导者应把时间花在A与B两类工作上，把C忘掉。A、B两类事情办好了，就完成了工作的八O%～九O%，要是有人打电话来催问C的事，就可将这件事划入B类，要是有人亲自来找，就可把这件事划入A类。

以下几条秘诀可作为你掌握时间整体管理的思想和方法、提高工作效率的参考：

1处理公事时切忌先小后大、先易后鸡、先简后繁，一定要按事情的重要程度分类，先办当天最重要的事情，然后再办其它事情。

2在心情最好、精力最充沛的时候去处理最难办的事情。

3把一部分工作交给秘书去做。

4少写信，打电话能解决的就打电话，必须写信的就写使条。

5减少会议的次数和时间。

6分析自己对时间的使用情况，使之更趋合理。

　　7减少不必要的报告文学，简化签字、盖章和迎送礼仪。

8把传阅的文件压到最低限度。

9尽量利用空闲时间。

三、更加精准的估计时间

在某些方面，我们对时间的观念与自我陶醉的习惯(或者说是过度膨胀的乐观主义情绪)可能是很危险的。如果你问大家，在规定的时间里，你们到底能够完成多少工作，对此，几乎所有的人都会有一种过度的或者说是膨胀乐观主义情绪。我们原计划用一个小时结束会议，但事实上去用了二个小时。我们答应在两天内给委托人的一份建议书，但是，四天过去了，我们还没有完成工作。这种自我欺骗的习惯几乎影响了我们每个工作日的所有业务安排。我们以为我们在三十分钟之内可以穿过城市准时到达开会地点，但是，往往由于严重的交通阻塞或者转错了弯，使我们不能如愿到达。事实上，我们光花费在路上的时间就是三十分钟。

我们每个人都不受这种盲目乐观情绪的影响。如果我们能够按照我们所想象的安排时间，那么我们在日程表上安排的一切工作都可以在当天完成，而不用拖到第二天。但是，现实却不是这样，我们对自己一天能够完成多少工作往往是持乐观的态度，而不是悲观的态度。这种态度常常让我们为此付出代价。我们盲目的乐观主义态度常常令人感到恼火，让人感到失望，而且，在极端的情况下，还会毁掉我人们信誉。

改掉这种习惯的最快的办法是，在乐观地估计时间的使用时犯错误。因为，错误的地发生往往会给人留下深刻甚至是痛苦的记忆，这种记忆促使他们去改掉那些坏毛病。如果你知道在正常情况下(没有交通阻塞，也没有红灯)二十分钟内可以穿过小镇的话，你应该考虑到不正常情况随时可能会出现，并多给自己十分钟的时间。这样，你应该把自己在路上的时间安排为三十分钟(如果你认为你可以在十五分钟内到达会场，那么，这除了说明你是在自欺欺人之外，什么都说明不了)。

平心而论，我们并不能指望人们可以在一夜之间由一个在时间问题上持乐观主义态度的人变成一个悲观主义者。这就像要一个酒鬼当场戒酒一样。一步一步地来，效果可能更好一些。这里向大家推荐几种可以帮助我们更加现实地估计时间的方法。

(1)检讨一下自己上班后是否在认真工作

当你觉得自己每天都滑有足够的时间来完成本身工作时，你就应该向自己提出这个问题：「我每天上班后，是在认真地工作吗？」

一个编辑兼撰稿人在纽约一家月刊杂志社工作，他唯一的责任是负责杂志中的一个版面编辑，并且每个月写一篇一千字的专栏文章。然而，每当朋友电话到他家找他的时候，总是被告知他还待在办公室里写专栏文章。几年来他一直就是这样。朋友问他是不是喜欢放弃周末去写专栏文章。他说他讨厌在周末继续工作。

「那么，你为什么不在上班的时间里把它写完成呢？」朋友问。

「因为我每天都太忙了，我得开许多会议，出去参加午宴，接电话，把稿子敲定下来……」他说。

也许，对在办公室工作的许多人来说，这都是事实。在工作时却要应付这么多分心的事情，他们根本没有足够的时间来完成他们本身的工作。

如果你想真正掌握自己的时间，你首先就要看看在你上班以后，自己实际上是怎么工作的。

(2)检讨哪些工作是不必做得十全十美的

我们经常会遇到这种情况，当他们有两天时间可以用来完成一项工作时，他们会打算在一天之内完成，因为这样，他们就可以用剩下的这一天来把工作做得完美无缺。在他们能够做到百分之九十时，他们希望他们的工作能够百分之百地被大家接受。

我们并不是提倡在工作上打马虎眼，也不是为此找借口。但是，我们的确应该重新考虑一下，到底有哪些工作(包括细节问题)需要我们对之加倍地关注，而哪些工作又不需要这样做呢？比如，一位经理每个星期可以花五十个小时在通信上面——从销售信函到内部公文，到传真，到感谢信，到回信，如此等等。而且，这位经理有一个习惯，那就是，他希望凡是有他签名的文件，都要尽力把它们写得更好一些。

但是，后来，他宁愿随便抽出他写的一百封信，每封信都能够打九十分，也不愿有九十封信都能够打到一百分，这为他节省了大量的时间。至于公文，在它们能够像钻石一样闪闪发光之前，是不值得花费时间和精力的。

如果我们能够经常退出来以另一种心态来问问自己：「我真的有必要在这项工作上如此劳神费力吗？别人会注意到(或者忽视)我的努力吗？我是在浪费时间吗？」那么我们每星期的有效工作时间就一定会增加。

(3)警惕你周围的时间杀手

时间杀手是指那些在我们的生活中耽误别人的时间的人，是指那些对约会总是习惯性地迟到的人，是指那些不给你回电话的人，是指那些几个星期都不给你的咨询作出答复的人。他们能通过让你等待他们的几分钟、几小时甚至几天地耗费你的时间。时间杀手在时间问题上比一般人更加乐观。如果你意识不到这种行为所造成的巨大破坏，那么你肯定也是一个时间杀手。

有些人认为，他们可以令时间杀手改变浪费他人时间的坏习惯，有些人拒绝与时间杀手打交道，绝大多数人都是时间杀手的受害者，他们没有意识到时间杀手在浪费他们的时间，他们以为他们能够在时间杀手身边工作，根本不会受到影响。

最好的策略是拒绝作受害者。

由于某些原因，人们对在工作场所遇到的时间杀手一般警觉性不高，或者不愿意去约束他们。如果你跟某个人约好上午十一点在办公室会谈，时间为一个小时，而这个人却迟到了二十分钟。在这种情况下，你是仍然按照原来的时间安排处理呢，还是按照他们的时间表处理？你会在十二点结束会谈吗？你会延长会谈时间来适就这位姗姗来迟的访问者吗？只有那些自认为时间比较宽裕的人才会打乱自己的时间安排，去迁就那些时间杀手。

当然，我们在办公室里的选择余地实际上并不像上述例子里所说的那般明显。有些时候，时间杀手就在我们身边，而我们却难以察觉。

四、争取更多的自由时间

(1)第克泰法 操纵世界经济的犹太人把上班后的一小时，定为「第克泰时间」。在这段时间里，须将昨天到今天上班之间接到的邮件回函，用打字机打好发出。现在「第克泰时间」这句话，在犹太人之间的言外之意是「谢绝会客」。犹太人所以注重「第克泰时间」，是因为他们以「马上解决」作为座右铭。在能力卓越的犹太人办公桌上，看不见「未处理文件」。现代管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。

(2)会议节时法 为节省会议时间，应采取有力措施和有效办法。

1会前做好准备，不开无意义、无目的、议题不明确的会议。

2联系实际解决问题。

3权衡缓急抓住重点。

4发扬民主，集思广益，不开传统会议的一言堂。

5讲究实效，不开「报告」、「补充」、「强调」、「表态」、「总结」式的会议。

总之要做到，可开可不开的会不开，能开短会的不开长会，能开小会的不开大会，能合并开的不单独开，能站着开的不坐着开。

(3)授权借时法 授权借时，是指领导者根据能量原理，授予下属一定的权力，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而把自己从事务中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。在授权时，要贯彻以下几项原则：

1视能授权原则。切不可授权给无能者只知盲从的「老实人」。

2用人不疑原则。领导者应做到用人不疑，疑人不用。

3例行规范性的原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是以面广量大为前提

4逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此耗费时间。

(4)时间隔离法 这种方法不妨从下面这位人物的做法中得到启发、效率专家杜拉克在《有效的管理者》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内，保持的分钟隔离时间。他说：「我严令我的秘书，除美国总统和我的内人之外，无论什么大事，不要把任何电话接给我。……虽然这或许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及的事情。」但这种方法却大大提高了他的时间利用率。

(5)限制电话法 电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但它又是浪费管理者时间的一种通讯工具，因为电话能中断手里的工作和问题的思路。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断十分钟、二十分钟的效率还要高。那么防止电话干扰有哪些办法呢？

1分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少根本没有必要的电话。

2使用适当的回话办法。

3采用诚恳的语气接听电话，避免闲谈。

4让人知道什么时间可以打电话给你。

五、有效的「一分钟管理」技巧

「有效管理」是高级管理者减低内耗的重要理念，它与传统管理的区别在于：注重短时间里的反应。

有效的管理并不用花费太多的时间，关键是这段时间是管理者在做什么，而且一分钟经理人也坚信，下属是能够自我管理的。

管理者大致可分为两种类型：一种是现实型的管理者，在管理实践中，他最关心利润底线并严格以此为界。这种模式可以提高组织的绩效，但下级的利益得不到保护。另一种管理者则更关心员工而不太注意他们的组织绩效。

「善良」的管理者能使员工和利益得到较大的增加，却以牺牲组织的绩效为代价。有效的管理必须除去这两类管理的弊端，既要考虑组织本身利益，又要兼顾员工的利益。

有效管理意味着组织利益最大化，员工的能力也能全力的发挥出来──员工在有效地完成工作的同时也实现了自我价值。有三种管理技能可能帮助管理者达到这样的效果，即确立目标、强化表扬形式和实行口头形式的处罚。下面就如何有效运用这些措施的概述。

(1)一分钟目标 「一分钟目标」是用来划分职责和确立评价工作绩效标准的。没有这些职责划分和标准，员工就不知道上级期望他们做的是什么，而只能在心里判断什么是十分重要的，这也正是能进行有效管理的「一分钟经理人」的首要任务。

1上下级之间需就工作内容达成共识。

2在一张纸上用不超过二五个字记录每个目标的内容，这样便一目了然。

3以目标的形式明确下级需要做些什么及工作标准，以便互相沟通。

4控制员工实现目标产生的偏差，不断地进行修正。

　这些内容在员工进行自我管理时，都能得以实现。员工对于完成「一分钟管理」的要素之一，可以把工作中遇到的一些问题带回家中思考，进一步对「一分钟经理」给他们提出的「一分钟管理」内容进行核对，找出问题答案。在具体的实践中，「一分钟经理」认为员工不应为已经解决的问题而沾沾自喜，对员工的这种做法，「一分钟经理」极为反感。他坚持上级应设法自己解决问题，而且要求他们先避免将来工作中可能出现的麻烦，这并不占用「一分钟经理」的时间。

(2)一分钟奖励 一般来讲，「一分钟奖励」的技巧与正面强化原理相类似，其基本理论是管理者注意发现下级做得正确的事情，而不是抓住错误不放。为了实行这个方法，「一分钟经理」对其员工进行严格的管理和控制。通过检查，经理详细记录每次的进步，一时发现他们做得不错，就进行「一分钟奖励」，这种技巧包括如下内容：

1及时对下级的表现作出评价，让他们清楚自己在经理心目中的印象。

2当员工有突出表现时，应尽快鼓励他们，让他们知道自己做得对和经理对此的赞赏。

3在做出表扬之前，要想清楚员工是否真做得好，如果是这样就鼓励他们继续努力。

4恰当运用握手和其它的鼓励方式。

以上每种方法都自我管理的思想。员工会感到，只要在这样的管理者手下工作一段时间，你就会尽力让自己把工作做好，并能自觉运用这种技巧以致可以进行自我激励。

(3)一分钟处罚 当员工做错一件事时，「一分钟经理」马上作出反应，并让他知道自己错在哪里和经理对此事的态度，在提出批评和处罚后，「一分钟经理」会告诉他，作为一名员工，他还是能够胜任这个工作的，希望以后不要再犯这种错误。「一分钟处罚」的技巧包括以下内容：

1向员工坦言，你将指导他们如何做。

2一旦出现不良表现就要及时加以处理，明确地告诉员工他错在哪里和你对此的反应（下达指示前稍作思考）。

3可以用一种适当的鼓励方式，来强调员工在组织中做出的贡献，但同时要明确指出，这种不良的表现是不允许再出现的。

4记住不要反复批评同一种行为。

以上三种技能构成了有关「一分钟管理」的核心内容。概括地说，有效管理不用花费太多的时间，即只需灵活地运用已被证明是有效的管理原则，即：一分钟目标、一分钟奖励、一分钟处罚。员工应懂行得经理运用「一分钟管理」的方法，并与经理达成一致。应用这些措施的关键在于坦诚和公开性，通过行为的正面强化，引导员工按期望的要求行动，直到他彻底完成了全部的工作，这一点很重要。这种技术性的方法叫做「定型」 ──员工在工作过程中，你应不断对之加以表扬鼓励，使其行为不偏离你的要求，不要等他完成了全部工作之后再表扬。实际上，如果你等到员工彻底完成工作时再表扬他，或许没有这个时机，因为你没有及时鼓励。

不同的情况下，应采取不同的管理办法。例如，新人一般工作效率比较低，这样经理应先替他们制定一个目标，帮助他们把工作做好，而不能一开始就处罚他们。因为经验不够而导致信心不足，这时，对他们进行处罚是不合理的。当定下标准后，及时加以表扬和鼓励或许更有效。如果经理禁不住要对一名员工发脾气，那么先生气未尝不可，但事后务必表达对员工工作的支持，切不可抱怨不止。「一分钟管理」 技巧可概括为：用较少的时间就能得很多的成；留出一些时间进行思考和计划；对管理者来说，减少心理压力，保持健康的心态很重要；让员工们知道大家分得的利益都基于公平合理；减少怠勤现象和人员流动。

「一分钟管理」技巧最基本的观点是：有效地管理需要管理者一方面要真诚对待下级，另一方面要对下属明确地提出期望，因而比学习做一名「一分钟经理」 本身更重要的是，最终你要把工作真正作为自己的事业。

第二节　保持事情简单，从文件堆中摆脱出来

一、优秀企业最重要的特征是保持事情简单

优秀企业的一个主要特征是它们认识到了保持事情简单的重要性，而不管对复杂事情的巨大压力。诺贝尔奖获得者赫伯特。西蒙前几年一直在研究人工智能，他试图使得计算器像人那样“思考” ，而不是在无效率地寻找答案。

在西蒙和他同事的研究中，最重要的发现是，人类常常处理大量的新数据和讯息，他们发现短期内人们最多能记住六到七条数据或讯息。

看看我们身边这些公司的商业建议，几乎没有一个长度少于五十页。再看一个资产为五亿美元的消费品公司的高层经理们的个人计划，很少有计划的目标低于十五个。

一般而言，一个计划中有三十个目标。你会说这很正常──可是，假如你手下有五百个员工，如果你想努力去了解公司的业务进展，所接触的或许就是一。五万个目标。高层经理们对这变得越来越复杂的事情的反应是什么呢？当开始这数千个目标时，他们做了些什么？当所有的目标只是他们必须处理的整个讯息群的一小部分，他们又做了什么？为减轻自己的负担，他们雇用了一批幕僚。

对他们来说，幕僚或许可使事情变得简单──但是，幕僚使得这一领域的人们境况变得很悲惨。一旦幕僚开始行动，不管数目是多少，它就会产生讯息需要、管制、命令、政策、报告，最后是调查表，询问你“幕僚工作得怎样” 。短期记忆不能把所有这些都记住，即使是其中一小部分。于是，事情变得混乱起来。

但是，事情经常如此，优秀的企业似乎已找到了解决这个问题的办法。一方面，它们尽量使公司精简，这样就没有太多的幕僚人员弄出太多令人困惑的事。比如说，埃默森、施伦伯格探油公司、达纳公司的年营业额在三亿至六亿美元之间，然而每个公司总部的员工不超过一百人。

福特汽车公司有十七层管理，而丰田「和有八亿教徒的罗马天主教堂」只有五层。

另一个很重要的方面是，优秀的企业只关注少量重要的商业价值观，关心一些目标。关注少量的价值观使得大家都知道什么是重要的，因而可以减少大量的日常管理工作。当勒内。麦克弗森接管达纳公司的工作后，丢掉了二十二。五英寸厚的政策手册，取而代之是一页的宗旨，集中在「有生产能力的人」上。

许多优秀的企业通达使用特别工作小组来消除桌面文书工作。在这些企业中，宝洁公司因其坚持一页便笺作为书面交流的唯一方式而蓍名。其它公司也差不了太多，它们忽略传统的规模经济，容忍企业内的功能重叠、生产线重复和员工所犯的错误，这样它们就不必去协调所有的事情、考虑企业的规模。这些事情是处理不过来的。优秀企业都尽可能地设法使事情简化，在每个案例中，它们都忽略复杂的现实世界，在某种意义上，它们是过分简单化，而不仅仅是使事情简化。

二、无需制作公司组织机构示意图

一些世界知名的大公司(比如美国的IMG公司)居然没有公司组织机构示意图。他们发现，这样的示意图会破坏经营管理，而不是改进经营管理。他们认为：

(1)它们会使公司机构越来越臃肿 当你试图把你们公司内部不同管理层面的职能制度化时，你可能会认为员工们会努力改进它。而这里所谓的「改进」，却几乎没有精简机构的含义。如果你建立了一个等级制度，你就不应该为其结构朝垂直方向发展而感到吃惊，因为，在等级制度中，管理人员是根据有多少人在他们上面以及有多少人在他们下面来评价自己的。他们增加层次是为了提高自己在公司中的地位。

比德维尔是克莱斯勒汽车公司的董事长，他在公司组织结构方面颇有专长，并且经常喜欢引用一句日本名言：「公司的结构越稳定，它抵御外来打击的能力就越强」。比德维尔经常说：「五个层次的管理绝对要比十五个层次的管理好」。最适宜的数字是不存在的。各公司在产品项目、一体化水平、分配制度、规模经营方面是不同的。但是，它们都有一个最适宜的目标：「管理层次越少越好」。

在这种意义上，画出公司内部机构示意图的唯一理由就是，这样做可以帮助你决定削减哪些机构。

(2)它们不利于促进各部门协调工作 在理论上，把一连串的工作荣誉称号落实到纸面上，应该能够提高各部门间的协调和配合工作的能力。但是，在实际工作中，其效果往往是相反的。当员工们可以逐条逐字地研究并且理解到他们在公司等级制度中的地位时，他们会采取各种手段来保住他们的位子，而不喜欢自由地上下调动。稍加注意，你就会看到，公司的管理人员大都根据同事的职称而变换与其打交道的方式。他们对上司采取的是阿谀奉承、卑躬屈膝的态度；对地位相同的同事，他们则采取竞争和不合作的态度；而对待他们的下属，他们的态度则是极其傲慢的，很少给下属以应有的尊重。

采用不固定的公司结构则有其独特的优点。在这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡化了。这种结构没有那种明确的垂直性或者金字塔式的链型分工体系，而像一个圆。在这种结构下，大家就像围在圆桌边上召开会议，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。任何人都可以随进发言，并且不会被阻止。

这种组织结构可以激发各部门和员工的合作积极性。

(3)它们不可能创造稳定性 这种论调可能在反对这种组织结构示意图的论点中是最有力的。许多人认为这种结构可以创造稳定性。其实不然，这种结构很难激励员工积极地为公司工作，促进公司的稳定性。

对公司不同业务和分支机构的领导应该有明确的界定，但是没有必要任命某某为公司或者某部门的第二、第三领导或者第四领导。这种任命往往不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部磨擦和背后的造谣中伤，而不是互相合作。

因为第四领导想得到第三领导的位子，第三领导想方设法要压制住第四领导，与此同时，他们又同时把枪口瞄准了第二领导。如果大家处于同等的地位，当他们只是必须为经理人想些什么而操心时，他们可能会为了公司利益更加努力地工作。

(4)它们往往使公司没有神秘感 如果你想向一个大公司兜售你的一个重大设计方案时，该公司内部金字塔式领导机制的示意图无疑将是你最大的一笔财富。这种示意图将告诉你谁是下属，谁是决策人，谁不是决策人。通过研究这份示意图，你可能找到一些谁是该公司的主要人物以及他们之间相互关系的线索。有这样一份示意图在手，你在谈判时将占极大的便宜。

相反如果公司没有这样的示意图，就会保持公司内部组织机制对外部的神秘感，神秘感将会使你的公司因此而占有优势地位。

三、随身携带造词本或小卡片

有这样一个有名的故事：一家名叫雷明斯顿的大钢铁公司总经理詹姆斯。佩克一次曾付给一位效率专家琼斯一。五万美元。事情的原由是这样的：当时，佩克的事业可说是一落千丈，他对此一筹莫展。他请教琼其，有没有更有效的方法使他能从公司繁杂的业务中解脱出来，有条不紊地完成自己的工作。

琼斯给了他这样一番劝告：「每当你想起一件必须要做的事时，就把它记录下来。这样一来，你就用不着白天黑夜地老去记着它，节省了你许多时间。然后利用闲暇的时间将其归纳整理，这又节了你的时间。因为你的工作和应办的事情都被整理得有条理了。

请每天坚持这样做下去。如果你认为这种方法确有价值，不妨让你的下属们也试试看，一直做到你满意为止。最后请你付给我你认为与此价值相对的支票」。

随身携带笔记本对于节省时间是十分重要的。使用小笔记本时，最好是将小本的纸面分隔成三、四部分，并将它订上。这样在写上一些必要的事后，可以撕下这一部分。办完了事，扔掉也没有关系。

除了随身携带的笔记本外，也有一些人到哪里都喜欢在口袋里放些卡片。喜欢使用卡片的人，除了把它放在口袋里、在公司的办公桌面上和自己家里的写字台上，居室的角落、床边、电话旁、浴室和厕所等必不可少的地方也同样准备着一小叠卡片。当然，在卡片的旁边一定要放上铅笔、钢笔等书写工具。

也有的人喜欢用的不是一张一张的卡片，而是订在一起的卡片，不仅如此，他们往往在卡片的分类整理上下功夫。

例如，把需要的回信的人名记在绿色的卡片上，把需要打电话的人名记在黄色的卡片上，把需要在家里或办公室谈话的人名记在蓝色的卡片上，等等。据说这样一来，保存卡片的工作也就非常简单了。

作为老板随身携带笔记本或卡片可能是你最明智的选择。

四、妥善处理文件

随着你的业务的不断发展以及公司的不断扩大，需要你处理的文件可能也会越来越多，并堆积如山。那么，怎样才能解决这个难题呢？

要想使你的办公桌上整整齐齐，就不要把书籍文件之类的东西堆放在上面，最重要的是读完成之后就收拾好。

首先，你应当对文件预先进行审查，对于不需要一一过目的东西，就可以不管它了。审查完毕之后，为了方便再次仔细阅读，还要把其它文件分类，你可以根据它们的种类把公司内的文件公别标上不同的颜色，这样使用时一目了然，知道拿哪个。

在每次处理文件的时候，你要用很短的时间迅速地判断出，这个文件是否需要现在立即处理。做到这一点很容易，你只需大概看一下文件的内容和标题就行了。

为了区分文件内容的重要性，需要对文件进行细分类：

应立即处理的文件，是指紧急信件，十万火急的订货，以及其它必须马上行动的内容。

暂放后的文件是指可以在某个特定的时间或日子，将它们归纳起来过目就行了。

有关新情况的文件包括信件和备忘录和影印件、报告、定期刊物、同行业的报刊等。尽管这些资料很重要，但如果你没有功夫马上阅读时，可以交给秘书去处理，然后让他向你汇报其中的主要的内容。

放入「未决定」一栏的文件，是指将它们暂放入档案夹中的，在采取适当的措施之前，就一直放在那里。

以后再处理的文件，是指需要进一步努力、以后再做的。判断它是否是真正重要的工作，还有待于研究，需要更进一步的深入阅读或分析，以及在注意力等各方面给予较为充分安排的事项。

另外，你还应注意不要老压着文件不放手。凡是收到的信件，报告或其它什么都应当迅速处理掉，或阅读，或回信，或销毁，总之，就是防止文件的滞留。

有老板因为报告或文件太长而不能马上阅读时，就先把它放在公文包里，在上下班的汽车里读。

在公司可能由于各种干扰，读一份东西要花三十分钟以上的时间，而在汽车里，十分钟左右就可以读完了。

如果你不得不拖延处理某一份文件时，应预先定下最终完成的期限，在完成期限内无论如何也要处理完毕。这样不久你就会惊奇的发现，庞大的文件堆已经轻而易举地消失了。

五、会议时间尽量缩短

冗长而沉闷的会议常常会浪费你大量宝贵的时间，那么，怎样才能避免被无谓的会所牵扯制呢？

芝加哥某家电器公司的老板发现在下午快下班的时候举行会议，就能够在很短的时间内结束会议并做了决定，他介绍说：「一般人都想早点回家，所以这时在会上就不多讲废话」。

随着时间的流逝，大家都把注意力越来越集中在问题的关键上。结果，上午要开三个小时的会议才能解决的问题，拿到下班前来办理，大约只需要一个小时或不到一个小时就可以解决了。

而有的企业家却推荐「站着开会」，比如某大报社的社长就是这样。他没有一张象样的办公桌，为了和报社成员谈话，他在的印刷部门到处走动。他认为如果站着开会，不需要准备会场，而且能够迅速、有效地得出结果，讲话时也不会有那种空洞无物、装模作样的长谈了。

还有一位企业家说：「我喜欢在午饭前召开有关的工作会议。因为大家的肚子都饿了，就不会为一些无聊的事来辨论以致浪费时间了，于是很自然地全力以赴进行讨论。这样不但可以迅速地进行会议，而且会议结束之后，大家还能边吃午饭边轻松地交谈。采用了这种办法，一个小时就可以结束以前要开两三个小时的会议。」

但也有一些公司的老板把自己主持的会议的时间限定在一个小时以内，他嘱咐自己的部下，一个小时到了鸣铃。他认为：「在规定的时间内如果讨论不完某一个问题，或没有达到做出决议的地步，这就说明这个问题对于本次会议来说是过于困难了。最好进一步沟通各方面的意见，在这个基础上再作处理。」

还有人建议是否在会议室的的墙壁上预先放一只挂钽来显示会议的「剩余时间」。因为每当大家抬起头看钟时，就会立刻意识到时间正在一分一秒地过去，这样也可以避免会议拖拉冗长。

有关的调查结果表示，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果超过了时间，疲劳和无聊的感觉就会越来越严重，而与会者对会议的关心却越来越淡薄。

事先告诉与会者会议所限定的时间，能让参加会议的人精神上绷紧起来，从而使他们以一种认真的态度对待会议。

英国一家公司规定不经过四个步骤，就不得向会议提出某一提案。第一、要深入地讨论议题、第二、研究其原因；第三、先考试一下可能的解决对策；第四、事先准备好可行的方案。

在这家公司里，这种原则不仅适用于会议，而且还适用于电话。他们解释说：「这种做法，使我们可以避免在琐事上多花时间，而且我们认为，有些事情用个别谈话的方式就能够解决了，完全没有必要再开会。」

最后，无论是请你参加的会议，还是要你自己主持的会议，如果让代理人出席了，就可节省你自己的时间。代理人可把会议的内容记在本上，然后向你汇报。

但也时常有这种情况，你不必从会议开始到对结束一直出席会议，可以让代理人出席会议的开幕式，或者也可以在会议开始时，自己到会场坐一坐，说明情况，然后再让代理人出席，以保持会议的平衡。

六、使会议更具有成效

现在恐怕很少有人会承认自己喜欢参加会议。会议太多，占去了大量的时间。如果没有这些会议，你就会有时间去处理更多的真正有意义的工作。可是，有些会议又是必不中少的，那么，怎么才能使会议更富有成效呢？

(1)开发前

1能取消的会议就取消。有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先探寻取代会议的可行途径，诸如：

能由适当的人员来有效地解决的问题（或制定的决策），则归由该适当人员解决之（或制定之）。这样，将免免除会议召开。

以电话咨商取代会议。

将预定中之会议延期举行，并尝试将该预定中的会议之议程并入下一次会议的议程之中。

偶尔取消一、两次会议，以观察该类型会议的需要程度。

委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可以增进该代表之人际接触面及主持会议之经验。

2为避免会议过会过份冗长，如有可能则将会议安排在午餐前、另一会议或活动之前、或是下班之前不久举行。

召开会议之前必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。

3尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则邀请手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通之难度将加速递增。当与会者只有两个人时，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通管道存在。第三个人加入时，沟通管道随之增至六个；第四个人加入时，沟通管道增至十二个；第个人加入时，沟通管道乃增至五十六个；其余依此类推。

4选择适当的开会地点，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对达成会议目标是否容易、设备之提供是否齐全、交通是否便利、场地之大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以避免受到干扰。

5会议议程及有关资料应先发给与会人，以便他们能事先作必要的准备。

(2)控制好会议的每一个阶段 行为学家将人类在一个会议过程中的活动分成四个阶段，称为形成阶段，辨认阶段，认同阶段和行动阶段。

第一阶段，与会者们审视不同的阵营，然后决定自己的立场；

第二阶段，大家各抒已见；

第三阶段，大家达成共识；

最后，才着手解决问题。每一个会议都需要提供与会者大量的时间来发表意见。

既然有这样一个规律，最好的会议也许应该是像这样召开：将四至五个高层经理召集在一起，每人都可以使用放在屋角的电话。房间正中放上一张大桌子。会议的时间长短没有任何限制，开上一个星期都可以。大部分时间大家围在桌边讨论，但是谁都可以任意离开去屋角打电话，处理自己必要的工作，其余的人不受干扰地讨论。

麦考梅克总感到在他们解决重要问题时，总是会在一些并不重要的细节问题上扯出很多非相关的议题的可能性。

实际上，最好的、最有效率的会议就是人们自发三五成群地聚在一起的机会，这些机会可能在大厅里，可能在冷饮机旁，也可以在大家上班的路上。

也说不定最佳的会议是你永远无需去召集的会议。

(3)了解每个会议出席人 听说美国总统在举行记者好招待会时有一张详细的记者座位表。更重要的是，这张表上甚至对每个出席会议的记者的性格、兴趣，以及最可能提的问题都做了简单的介绍。

一位成功的总经理常常希望召开一个会议之前手中能有一张这样的图表和介绍。无论你怎么努力去遵循召集一个成功会议所应该注意的事项──动作迅速、制定严格的议程、定下时限、不把它称为委员会、邀请新人参加等等，只要你对与会者们的个性知之不多，你就永远不会明白为什么一个会议拖了这样长的时间却毫无进展。

召开公司会议，对什么样的人需要特别注意呢？

1大炮型。他们从来不隐瞒自己的想法，没有私心，不搞阴谋诡计。这些人在任何会议上都很难得，不过你要注意保护他们。因为他们过于相信「事实胜于雄辩」这个格言，往往引来他们应付不了的争执。

2「殉难者」。他们善于代人受过。只要出了什么差错，他们马上就抢着承担责任。这些人造成的危害是由于他们过于痛快地接受责备，甚至使你来不及弄清是什么事出了差错，谁应该负责任。

3面无表情者。他们把自己的想法闷在心里，也有可能在大家离开后单独地与老板谈。不管他们的建议是否切中要害，你都弄不清他们的意图，弄不清他们究竟站在哪一边。

4「啦啦阴长」。他们明白下面这句话的力量：「你说得对，我从没想到过这点！」

5「演说家」。「演说家」 们轻轻地开始讲话，逐渐地酝酿感情，直到十五分钟之后他们的声音还在刺激你的耳膜，干扰你的思维。他们用激情和华丽的词藻代替了洞察力。对这种人要小心应付，或干脆不理会。

6「魔鬼」代言人。对他们来说什么事都值得辨认一番。好的一面是，就像法庭上咬紧不放的原告，他们常常说得有理。坏的一面则在于他们占去了太多的时间，太没有紧迫感。一个会议只能邀请一个这样的人参加。

7反对者。他们一感到自己需要表达反对意见，张口就攻击别人的观点，别人的工作，以致伤害别人的自尊。

8逍遥派。他们仰靠上身，架起双脚，摆出舒舒服服的姿态做好「长期准备」，对解决眼前的议题丝毫没有紧迫感。对这种人来说，最好的开会地点是在走廊里或没有椅子的房间。

9「政治家」 。他们能通巧妙地与各类人周旋，成功地促进了自己的工作或促进了会议的进程。从理论上讲，这个人应该就是你。

(4)不订固定的会议议程 灵活的会议议程比起制定固定的会议议程更合理，精明的总经理更愿意灵活地掌握局面。

当然开会之前要提出会议的大概设想以及将要讨论的主要议题。如果连这一点都不公布，透明度就显得太低并造成低效率。至于将要讨论的每一个具体项目及其讨论次序，最好不要事先公布。

这不仅因为过于死板的会议计划会束缚人们的创造力，而且，在一个会议中讨论问题的先后次序能够决定这场讨论成功与否，而在主持一个最好的会议并不在于你事先将计划制定得多么严密，关键在于主持人是否能够细致地观察与会者的情绪并及时引导。

麦考梅克记得曾经与一位重要的经理琼斯先生及其几位下属开一个会。会议的议题原计划是两个。

A项只要经过相对简单的讨论，他便可以宣布公司准备放弃某个与琼斯先生有关的项目。B项内容则需要长时间地展开讨论，并且非常需要琼斯先生提出建设性的建议。

按照正常的逻辑，应该先由A项开始，这样可以干脆利落地解决第一个问题，然后大家踏踏实实地坐下来讨论第二个问题。可是对这个会议来说这样一个安排可能会造成会议失败。

首先麦考梅克觉得琼斯先生会在讨论A项时发表不同意见并过于坚持，他还知道琼斯先生不太善于在不同的议题、不同的工作中划分界线，他容易让自己的情绪蔓延到其它工作中，麦考梅克不愿意先讨论B项时，琼斯先生表现得神色黯然，一言不发。

于是，他当机立断，先讨论B项内容，并得到了琼斯先生很好的意见「而更加令人高兴的是，在讨论A项问题时，琼斯先生以比麦考梅克想象的要好得我多的态度接受了这个坏消息」。

爱挑剔的人可能会说，麦考梅克这样做是因为他的口袋里总是藏着一份计划，然后突然拿出来以达到控制他人的目的。其实这样想完全不符合事实。麦考梅克相信每个人，即使是最外向、最无城府的人也会另有一份计划，只是并不是每个人都懂得掌握拿出这份「秘密」计划的方式和时机。

(5)会议后追踪、督促

1偶尔令与会者对刚刚结束的会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各项：会议的目标是否清晰？议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到？会议是否准时开始与准时结束？倘若会议不是准时开始与准时结束，那是为了什么？会议是否按议程所制定的次序进行？会议的目标是否被达成？如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好？在全部会议时间内，有多少百分比的时间不被有效利用？为什么？

2会议记录应尽快作成，精简、完备的会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小时之内派发给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。

3为杜绝与会者的无故缺席、迟到、或早退行为，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席迟到或早退。

4追踪会议中的决议与各待办事项。

第三节　提高工作效率

一、提高工作效率是现代经理人必备的能力

(1)效率比完美更重要 有某家出版社的老板计划出版一本大型统计资料集，由于他相当重视数据部分的视觉设计效果，所以除了编辑人员之外，另外还找来了两位设计人员参与编辑工作。因为当时的计算机绘图技术尚未完备，设计人员是以描绘数据的方式来制作完稿的。这样的作业方式相当费工，因此花费了不少时间。

原本这位老板认为，所要出版的是新的资料集，所以就算内容繁琐也无所谓，只要能在几个月完成就好了；但设计人员为求完美，要求十个月的制作期间。而由于总编辑有过辞典编辑的经验，也希望能作出最完善无疏漏的作品。

一年后，完稿的部分只有八成左右，这稿子出现了夭折的危机，而且他们整理的资料已经有别的出版社将其问市了。此时就算继续完成似乎也没什么意义，结果所投下的金钱和人力全付诸流水。

除了必须花费长时间进行编订的辞典之外，一般来说，出版工作应以时效性为大前提。

其它业界也是一样的。在这个变化迅速的时代里，效率是决定事业是否成功的最大条件。虽然在艺术创作或学术论文方面，某些方面成果的完美与否比速度的快慢来得重要，但是在一般商业上，时间就是一切。在所限定的期限内尽可能要求工作表现完美，可说是商业往来的铁则。

完美主义的人常因过度在意无法达到的百分之百，而使得不完美的部分反而愈来愈多。

有些人是因为钻牛角尖、神经质等个性使然，而无法摆脱完美主义的束缚，有些人虽然自己能力很强，却不擅为人经理。像后者这样的人，因为自己的工作成果总是在九十五分以上，所以对于只能做到八十分的人当然说什么都不能允许。

无论是怎样的情形，在追求完美的经理周遭常有一味追究失败原因者、或是抱怨谩骂、人际关系僵化等阻碍组织活性化的情形发生。

其实身为经理倒不如将合格分数定在八十分，如果得到八十分以上便大力地给予赞赏，如此部属工作的心情会更愉快，最后反而能获得更大的工作成果。与负面思考带来的恶性循环相反，这是一种正面的循环。

在完美主义型经理的斥骂指导下工作的部属，往往也会变得成同类型的吹毛求疵之人，这是必须要注意的。

从古至今有三种手段可以让人听命行事，那就是恐吓、报酬、建立共识，而三者中能够最自然地赋予人勇气与意愿的，就属建立共识了。大家应牢记此点。

(2)、提高工作效率的妙计

1礼遇你的下属，他们有独立的人格，切勿颐指气使。

2器重他们的才能，推崇他们所做的事，鼓舞他们的工作情绪。

3确知每一个经理一天标准的工作量。

4避免强迫过度的工作。

5用标准工作量来衡量工作。

6让每一个下属了解公司对他们的期望。

7让每一个下属了解如何适应环境。

8当他们的工作量增加或超出标准时，适时地奖励他们。

9工作进度落后时，鼓励他们，启发他们。

10当某人工作进度未达到标准，而你的鼓励又不生效时，迅速采取惩戒的行动。

11严密监督接班或午餐时间的接替。

12防犯惰性和不守纪律风气的发生与蔓延。

13预先把该分配的工作计划周详，以使全体人员安于所事，才不至发生劳逸不均的失调情形。

14工作方法不断讲求改进。

15举办在职人员训练。

16挑选贤能者作为储备人才。

17征求下属改进生产力的意见，给建议者以应得的荣誉。

18工厂的内部情形要他们保密，预先告诉他们各种转变对他们可能发生影响与其原因。

19交办新工作时，对于承办的下属表示信心。

20培养对技能的荣誉感。

21让大家打成一片，合作已愉快。

(3)、真正放权 许多现代经理懂得所有关于时间管理的知识，但是在利用他们的时间方面仍然很麻木。

这是因为良好时间管理的法则与人的天性是相矛盾的。例如，一位现代经理完全懂得要放权给人，但是仍然亲自接手某项工作而不是把它拿给下属去做，原因是这项任务亲自去做比解释如何去做更简单，更能产生满足感。问题是当下一次又遇到这样的工作时，下属仍然不知道如何去做。

员工发生过错时，经理批评员工，严格要求员工，是自身职责，但如何批评员工，在场合、时机、方式、深浅的掌握上却大有学问，要注意尽量不要使员工当众下不了台。

1要从实际出发。经理要有团结教育员工的愿望，分清错误的性质，查清错误的根源，实事求是，采取适当的方式进行批评教育。

2确定适当的批评方法。不能得理不饶人，摆威风，尖酸刻薄，挖苦嘲讽等是应避免的。不能只要自己面子，不顾员工面子，否则，必然伤害员工自尊心，影响其工作积极性。

3要注意场合范围。能个别批评的，就不要当众讲；能在小范围内解决的问题，就尽量不要扩大。

用时之道，就是认识自己的时间，管理自己的时间，合理使用自己时间的思想、原则方法。它是经验与科学的对立统一。尽管现代经理的性格、作风、知识、经验等情况不同，尽管时间复杂性、综合性、随机性、多样性等特点，有其自身的客观规律，但只要在实践中注意观察、分析和总结，就可以把握用时之道。

　　时间管理是一项基础工作。所有的管理者都对金钱、人员和时间三种类型的资源进行管理。三者之中，时间是最难以管理的，因为它匆匆流失，从不做任何停留。「把时间存起来」的想法是荒唐或可笑的。

时间对每个人而言都是天秤，即始一个公司的总裁也不能获得更多的一份。但是，有些人看上进心来用他们的定量时间做了比别人更多的事，他们显得更有掌握时间的窍门，这种窍门是我们可以获得的，它可能成为现代经理所能获得的最有价值的资产。

(4)采取有效的策略

下面这些建议将帮助第五代经理人「创造奇迹」。

1确定优先性。决定今天要做的最重要的事情，然后着手去做。不要因为在这一天的过程中发生了某些事情，就从自己本来要做的事情中分散精力或转移方向，减少那些无聊的事。更重要的是，不要用别人确定的优先性来替代自己的。

2不要拖延。因为不确定性或者因为我们不知道该如何去做，所以我们拖延做某事，但是，延误会扰乱日程，它们不可避免地意味着在下游形成更大的延误和中断。因此在一天刚开始的时候先去解决最困难的事情。把容易的事情留在最后。

3对于一天将发生的事情做好准备。许多问题是可以预期的，预测什么环节发生问题，然后做好准备对付它。

4做今天能做的每件事。利用每一个非块状的时间去完成一些碎的小事，但那并不意味着在深思熟虑后不能推迟某件不急需做的项目，对于那些假设放到之后再进行的活动则需要做记录。

5建立一个系统提醒自己去提醒别人。建立一个系统，使自己能够记录下每个未能得到的答复的要求。当人们知道你总是在做记录，他们会在你第一次提出时就做出反应。

6作出决策。时间浪费大部分总是在等待更多讯息的时候延迟作出决策，讯息永远不会是完全的，决策延误了行动也会延误。

7放权。是否总有一堆人站在你的办公室门口等着你对这件或那件事作决策。给下属成员一些决策的责任，不但使他们也使自己有自由的时间。

8清理你的办公桌。如果你的办公桌上堆满了备忘录、电话记录、报告、信件、散页的纸张等等，时间　就会在你寻找某个需要的东西时浪费掉。

9建立一个好的，但是简单的文件系统。有多少时间被浪费在寻找重要文件的过程中？把文件收好，放在今后容易找到它们的地方。

10不要求完美。「完美就是没有效率」，在一个过程中总是吹毛求疵直到每件事都绝对完美无暇，是对时间巨大的浪费。

11对错误承担责任并且改正。承认错误要比试图隐瞒它节省更多的时间。简单的错误不致发展为大的灾难。

12建立工作进展情况的自动检查系统。有了它你就能够知道每件事在什么时候是按日程并且正确进行。你将在问题还很小、可以控制的时候及时发现它们并加以处理。

13对过去的做法怀疑。仅仅因为某项任务总是以一个特定的方式去做，并意味它就是必须照着那种方式去做，也许会有一种更好的方法，实际上，几乎肯定存在一种更好的方法，关键是如何找到它。

有些经理有一种不好习性，即实施项目，经过一段时间，就会半途而废，又重新开始另一件事。

　　他们这样做的原因是在遇到障碍或问题之前努力工作，一旦遇到障碍或问题，不是想办法冲破障碍或者解决问题，而是躲开去做另一件事。他们喜欢做简单和熟悉的事情，因为他们害怕失败。

然而，最终，他们还得回到这些项目上，但是为了赶上速度不得不花费更多的宝贵时间。当然，原先困扰的问题仍然需要解决。

如果一次把事情做完，工作就会做得更快、更有效率。如果你喜欢把事情分成一小份地去做，那么就把大的工作分割成小的任务。按顺序处理每件任务，从最困难的任务开始做起。把困难的事情先解决掉，会使剩余下来工作简单，并且减少了焦虑感。工作的完成能够给你许多成就感。

而做成更多事情的方法是在每件任务上花费较少的时间。关键就在于学会如何不牺牲质量的前提下花费较少的时间做每件工作。下面有五条建议，对现代经理会有所帮助：

1在文件的底部或边上空白处写下几句话来答复，然后复印一份留底。因为纸上的空间有限，所以你的回答一定简要明朗，只说有必要说的话。

2在周围没人打扰的时候，你可以做自己的工作，或早来或者晚走，不然就在其它人吃午饭的时候工作。

3不要允许别人来打扰。如果有某个人走进了你的办公室，并不在日程安排之内，他想和你谈谈与他自己有关的某些事，那么就毫不客气地立刻拒绝。

4知道在哪儿可以找到东西。把你需要参考的资料放在伸手可及的地方，了解文件档案系统、计算机系统，知道哪张办公桌上做哪些工作，公司的有关记录保存在哪里。

5培训好你的员工。最佳节约时间的办法是有一群训练有素的手下。你不必花费你的时间向他们解释事情。

二、把个人的办事效率提高一O%

音乐大师们大多在一年或数年中每天都必须拿出大量时间进行苦练，才能使技艺略有长进。事实上，他们的技能已经达到较高的水平，但就为了保持这个水平，他们不得不付了大量时间练习，更别说在此基础上再有所提高。一位古典音乐家坦言：「一天不练，自己知道。二天不练，妻子知道。三天不练，听众知道。」

但就经理人的素质而言，却少有甚至没有可堪称大师者。所以经理人可以在个人能力方面取得显著的改善效果 ^____ 一O% ^____ 二十五%以上 ^___ 且无需付出太多心血。

比如制作某种小型器具，你一小时能做五十个，你能把效率提高一O%，即每小时做五十五个吗？也许可能。开动机器说做就做！你不需要对生产方法进行根本性改革，也无需有超人般的生产速度，只需稍徽加把劲。

你会发现几乎任何事情要提高一O%的效率都不难做到，而这少许的努力将产生不菲的回报。

在前一个例子中，如果你在器具生产部门每天工作八小时，效率提高一O%后，一年将多生产一万套器具。如果每套器具的利润为十美元。则每年的赢利将额外增加十万美元。

把效率提高一O%，如何能更有效地利用时间？《赚钱术》杂志中有一篇文章为提高日常活动效率提出了以下几点建议：

1定出专门时间。如果你需要专心致于某几个棘手难题，不希望被打扰，可以预定出几段专门时间。告诉你身边的人，在这几段专门时间内任何人都不见。

把比较容易办的事放到专门时间以外，在专心投入某项工作之外的其它时间内，尽可以记记笔记或读读商贸杂志。

如果你的专门时间定在午后二点至四点，就不要打算在下午三点去看牙医，否则会使你的专门时间被分解。

2注意小憩。较高的工作效率只能保持一、二小时，这是集中精力工作的最时间长度。研究显示，全神贯注于某种活动九O ^___ 一二O分钟后，精力便难以继续集中。这时你需要信息一会儿，以便于体内进行生化反应，恢复体能。两次紧张的工作会议之间的小憩无需太久，二至五分钟便可为你补充足以支持一、二个小时的工作能量。

3注意饮食。多获取一O%的能量。在实施全套提升体能计划之前，工作中注意以下两点：午饭不要过饱。否则会使你恹恹欲睡。应试着「少量多餐」。所谓少量多餐是指破除一天二餐或三餐的传统习惯，改为多次少量进食。专家认为这更有利于健康。在布拉格进行的一项调查报告，将每天二餐的热量分多次摄取的人较少患心脏病。

在工作时不要饮酒。酒精会使你睡眼惺忪，影响思维能力。工作午餐时，可以一杯柠檬汽水或冰茶，而非葡萄酒或鸡尾酒。

4提前起床。将起床时间提前一O%。你想录求一种能提高个人办事能力的简便有效方法吗？那么就请你每天提前一个小时起床上班。提前的这一个小时不会使你感到困倦，相反只能为你带来意想不到的收获。你尽可以在办公室里开始变得忙碌之前，悠哉地品尝咖啡，查查邮件，读读报纸，回回信件，或回顾一下昨天的工作。

5避免浪费时间的活动。少浪费一O%的时间。尽力避开长时间的活动。比如参加那些专业协会、社区联防队、志愿者团体等，你一定要肯定其确有价值而且自己感兴趣才行。你越感兴趣，你就会越投入，你自己以及这个组织就会因为你的参加而获益甚多。

千万不要仅仅为了承担而随便地参加一个什么组织，不要去参加那种自始至终你都是一个盲目的跟从者的会议，即使你在该组织中担任领导职务，那样只会浪费你和别人的时间。

6让思考速度提高一O%。像其它任何事情一样，思考也是一个不断进步的过程，它可以被传授，被学会，可被实践和发展。过程很简单，找出问题所在，汇总所有的相关因素，录求相互之间的关联，建立一个清单，收集反应意见，与其它人合作，为新思想的产生提供机会。一旦你理解了这一过程，便可以从容地制定决策，解决问题，并灵感泉涌。

三、立即行动，改变毫无效益的拖延习惯

繁忙的生意常常会使你精疲力尽，这时你可能忍不住要对自己说：「我为什么要这么累呢？有些事情不如留到明天再去做好了。」

然而这种想法却是极为危险的。我们不妨来谈谈有关「实时处理」的问题。根据效率专家提供的材料，在同样的时间内，用同样的力气做尽可能多的事情之最佳方法就是所谓的「实时处理」。

简单说来，实时处理就是一旦决定了自己要做的事，不管它是什么事，立刻就动手去做。「立刻」这一点是至关重要的。

对于能够遵循实时处理原则的人，不但做起事来得心应手，而且还能轻松愉快、卓有成效地做好工作。他们在遇到需要交涉的问题时，不会拖延时间或拒绝登门拜访，也不会自己寻找借口把今天的计划拖到明天。因为他们已经养成了一种习惯，即凡是必须做和想做的事情就要马上处理完毕。

你可以拿出一天的时间来试着做一下，对任何事情都不拖拉，要立刻着手处理。尤其是随时处理完细小琐碎的事，因为这些小事往往便是浪费时间的最大根源。

如果有一些事一次做不完，就定下完成的时间，然后在限定的时间内务必把它完成。

立即动手，这不仅省去了记忆、记载或从头再做的功夫，而且解除了把一件事总挂在心上的包袱。如果一个老板对一切事务性的工作都采取实时处理的原则，那么就省去了对同一件事再做第二次、第三次的功夫。

如果有信件需要答复，你就应该在看完原信后立刻动手写回信。如果拖延几天再写，就得再读一遍原信，当然就多费了一番功夫。你的脑海中一旦闪现出对工作有用的主意、想法时，就要马上动手记下来。无论什么事，「再来一次」都会造成时间的浪费。

当然，有些事情是需要深思熟虑的，需要花时间详细考虑，但对于不太重要的事，「立刻动手」显然是最佳方案。

从这个意义上讲，只有「现在」才是通向成功且唯一可把握的东西，而「明天、下周、以后什么时候再说吧、等我有空」等等这些话往往是失败的同议语。

世界上每个人都有推拖任务或工作的冲动，每个人都会在不同程度上拖延工作。无论你拖延的习惯有多严重，这里的方法可以帮你「戒掉」它。

1息我审视。首先，仔细审查一下你的拖延习惯。你每个月是否推拖相同的事情（延迟付帐，甚至是在你有钱偿付的时候），或者你无论多小的事情都要拖延？找出你拖延的规律，并注意你何时何地靠拖延工作来帮忙。

2克服恐惧。一些拖延工作的人实际上是害怕做手头的任务或项目。这个任务或项目坱要他们从舒适的环境中走出来，一提到这一点他们就动弹不得。你会经常发现当人们担心接听电话的一方可能不愿听到他们要说的话或将会回绝他们时，人们就会拖延打这个电话。

要消除担心就要在意识中明确它。然后确认你的优点和技能，回忆以前做成功的事情并将他们写下来；明确并承认你的弱点，将其转化为优势；对你成功的意义作合理的的评判，并专注于你自己的需要和期望而不是别人的。

3不追求完美。完美主义可能是拖延工作的常见原因。完美主义者不愿意着手工作，因为他们担心他们可能无法达到自己的高标准。

一个完美主义者将变得固执于细节，力图掌握住工作中的各个方面，而忽略了工作的进展，直到最后一分钟来临，因为如果工作没有做他们就不用面对不完美的可能了。将你的标准和价值观仔细地思考一下。自己是否是个完美主义者？

还是标准定得太高以至带给你失望的烦恼？如果是这样，那就改变你的标准和价值观，制定切合实际的目标。

还有就是为满足他人期望而生的尤虑，这是一个难题。如果你不再试图成为别人眼中的「完人」，那么你将发现你自己不错；当你认识到你的失误是绝佳的老师，错误是宝藏，而你的弱点常常隐藏着优势的时候，你便开始接受你自己了。一旦你接受了自己，就会发现你总是在尽力做得最好，而他人的期望已变得不那么重要了。

4制造危机的态度。如果你多年来都因在最后限期的压力下工作而感到刺激(或有所回报)，你可能是个喜欢制造危机的人，危机制造者完全相信只有迟到，刚好赶上班机以及在一件件未完成的工作间奔忙使他们得到了好处。危机制造者常常让别人急得发疯，他们常常造出危机并试图在最后一分钟解决，想让自己看起来在压力下表现良好。

如果你是个喜欢制造危机的人，那就应该努力平衡你的生活。学习如何在工作之外建立一种有价值的生活，而不是在工作中寻求爱或需求的满足；学会提高你的效率和工作质量，同时戒掉突击工作的习惯。这会让你的生活从从容容而不总是危机四伏。

5少允诺多完成。贪多的人最难意识到他们想要做的太多，因为每件事对他们都是重要的，授权、拒绝以及设定优先次序并不是他们的专业。

如果你是一个贪多的人，那么应该首先明确在限定时间内完成任务，什么是必须做的什么不是，对任务做通盘考虑；然后做完成它所需要做的事情。

应该明确完成的目标及完成时间，并将这些目标分成小目标(例如，一次集中完成报告的一部分)，最重要的是要少允诺多完成。

6制定计划。既然现在知道了自己拖延工作的原因，那就制定计划去减少和控制拖延。可以从安排你项目的每个具体任务开始，将完成这个项目所需做的任务列出来，排好轻重次序。完成一个任务就做一个标记，并奖励一下自己。

从最让人不愉快的任务做起，顺着列出的窗体一直做下去，直到简单的任务。

每天都完成一些你计划中的事情，并随时把新的任务和项目纳入计划，即使是五分钟内就能完成的事情。列出两三件有助于完成任务并可以在五分钟内做完的事情，完成其中的一件，然后奖励自己。

将你通常逃避的任务与你喜欢做的事安排在一起，例如，「我要写半个小时的每月报告再回家」。

7不必后悔或优柔寡断。当该开始你的任务而又忍不住要拖延时，不妨坐下五分钟，想想你即刻要做的事情。设想一下拖延工作和按计划工作所带来的情绪和身体上的不同后果。当你做过这一番思量后，只管做你认为最好的，不必后悔或优柔寡断。

想象一下如果你不是一个拖延工作的人，在下一个小时或第二天你会做些什么。在你的脑海中形成一个清晰的图案，然后将自己扮演成那个角色，在接下来的一小时或一天里，假装自己是一个不拖延工作的人。做完后，评判一下你的「演技」。做得怎么样？感觉如何？

当你有冲动要把计划付诸行动时，不要放弃。想到了就做，做到不想做为止。

给自己定一个按时完成任务奖，奖励要实际并按事先定好的办。要留意会引诱自己不按计划行事的想法，例如：「我明天再做」，「我应该休息一下了」，或「我做不了」。要学会扭转自己的思想倾向：「如果我再不做就没有时间了，接下来还有好多事情要做」，如果我做完这个，我就会觉得更自在些了「或我一旦开始做就不会那么糟糕了」。

如果开始动手对你是一个挑战，那么设计一个「十分钟计划」：做十分钟你惧怕的工作，然后决定是否继续。

如果你在工作当中无法集中精神，那就改变一下工作地点或姿势，休息一下，或者换一下工作内容。

利用一下能为你的项目提花咨询帮助的朋友、教练或师长。在工作过□向他们求教，告诉他们你需要他的支持，你需要倾诉你对工作的感想，你需要他或她的鼓励。

8建立行动档案。每日记下你的成就并以此给自己嘉奖，原谅自己的退步并做好与拖延习惯对抗的下一个计划。

在记事簿中，明确自己的借口，与自己辨认一番，然后根据工作给自己重新定位，找出消极的态度并写下积极的可激励自己的态度。如果你非常烦恼，在记事簿中写下你所有的沮丧。如果你犯了错误，写下并从中学到的有趣和有益的东西。

如果这些方法对你起作用，那就继续下去；如果没有，就试试其它的方法。拖延工作可能是我们逃避或不想我们对自己不满意的一种表现。

四、努力成为你所从事专业中的专业

过去的老板每天只要为三件事操心：向他汇报工作的人、员工完成的工作量和财务收支状况。当然，你也可以再加上一个第四项──效益增长。但是，一般说来，只要公司的财务收入大于支出，效益增长是不成问题的。

现在，问题已经不再像过去那么简单了。老板们不仅需要掌握管理专业和相关学科的精髓，而且需要具备更高的素质。

仅仅成为处理员工事务的法官和调解人是远远不够的。今天的经理还需要有工业管理专家的理论支持、人力资源专业管理人员的气质和律师的辨认技巧。

但是，无论过去还是现在，老板们一天到晚离不开的还是钱。有了钱，银行业务、资金筹措、会计核算和缴税问题的解决就轻松多了。

至于工作本身，好象现代社会的每项工作都要求老板能够熟练操作个人计算机。

在现代社会中，工作的复杂性和专业化程度都有极大的提高，对一个公司管理人员来说，要精通一切成为全才是不大可能的。但是，每个老板都需要掌握并运用一套基本的经营管理规则。

这些规则是很基本的，它们可以帮助老板们地审视自己并找出自己工作的动力源泉。在这样做的时候，他们将会领悟到哪些管理方法是比较令人乐意接受的，哪些管理方法是可以舍弃的。如果人不能在所有的人面前成为万事通，那么你最起码也应该成为你所从事专业的内行。作为一个老板，应该努力做到以下几点：

1工作要比别人更努力。比员工更加努力（至少是一样努力）地工作，地使老板在员工心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，在任何人都不会追随和拥戴你。

2告诉员工该怎么做，然后放手让他闪自己去处理问题。

当老板认为自己知道怎样才能比别人做得更好时，他就可以告诉下属，他们应该怎么做。但是，有一个极其重要的原则：就是绝不反反复复地说个没完没了，只须向员工们讲一次(如果总是比较敏感，也可能再讲第二次)，然后，老板就不必再说什么了，因为员工能够自己解决有关问题。

身为老板，如果有问题，就应该把问题向员工讲解清楚。在需要员工本人直接提供服务的情况下，把服务质量维持在一定的水平上是很必要的，也是极具挑战性的。

如果老板告诉员工们应该怎么做，就可以使他们能够按照他的方式去处理问题，并且做得跟他一样好。这样就可以使公司的服务水平不至于差距太大，也不至于对公司的整体威信和业务关系产生不利的影响。但是，从传授的方式中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助老板由此来判断员工们的工作能力。如果一个员工掌握了正确的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是有能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。

3除非你知道怎样能做得更好，否则就不要乱出主意。

如果你知道怎样才能做得更好，就告诉员工们照着去做，这显然是很好的。但是，在现代社会，每个人都不可能是万事通，老板也是如此，他们不可能对一切事情都了如指掌。他必须十分清楚什么时候可以参与进去指手划脚，而什么时候又应该呆在一边静观事态发展，以保持清醒的头脑。

有时候老板误以为他可以参与并帮助解决有关问题，而实际结果却恰恰相反。大量的事实表明，在没有老板参与的情况下，公司员工们经常比在他参与的情况下做得还要好。因此，特别要提醒老板：除非你知道怎样能做得更好，否则就不要乱出主意！

4下决心做好一件事，而不是所有的事。

由于每个人都不可能成为全才，所以每个人者必须为自己恰当的定位。一旦你的业务达到了一定的规模，那么，要想继续使一切情况都随时处于你的控制之下是不可能的。为了公司的进一步发展，老板需要为自己重新定位，而不应该所有事情一把抓，事必躬亲，敢不必什么事情都让人向你汇报，而是应该把工作集中于一个方面。

作为一个老板，与其漫不经心地对许多工作都蜻蜓点水地指导一番，不如深入研究一个问题更好些。因为，如果这样做了，你还能够解决一些问题，而如果你对任何问题都无法深入，你可能任何问题都解决不了。

5当事情比较难办时，要能够放松一点。在业务方面遇到麻烦事是很正常的，作为老板，应该正视困难，并且应该显示出幽默感来。但是，表现幽默感的前提条件是：第一、如果不表现一些幽默感出来，工作就显得太枯燥乏味了；第二、工作中发生的许多事情比较可笑，可以作为幽默的素材。

当工作一筹莫展，前景暗淡时，每个公司员工都会感到十分巨大的精神压力时。这时候，一个适时的笑话，几句中肯的批评，或者对目前的严峻处境进行一番嘲弄或开一番再玩笑，将会使一切紧张气氛和不安情绪烟消云散，从而在轻松愉快的惶惶中解决危机，并且不会产生不良的后果。因为，如果员工们看到你的心情并不如他们所料想得那么低落时，他们的感觉可能会更好一些。幽默感的作用真是妙极了。

五、尽量消除官僚主义的负面影响

一位国际管理公司的总裁讲道：「作为一个老板，我可能会反复地强调这个问题，甚至比谈其它问题还要多一些。一方面，我讨厌官僚主义。但是，当我巡视公司的时候，我意识到，如果要我把全公司二千名员工都认识过来，这是不大可能的。一回想起公司在创业早期的那段时光，就让我产生一种怅然若失、无比怀念的感觉。那时候，我们的办公室只有两间房，全公司上下总共才有四、五个人，无所谓什么经营。方针政策，没有什么委员会、工作头衔、收入方案，公司公文也非常少，一切都处于初创阶段。而我则是道道地地的经理人，一切公司事务都是我说了算，操作起来易如反掌。而且，在当时，我对公司正在进行的业务活动是随时掌握的，有关进展情况，下属都必须随时向我通报。如果我们在周末赢得了一个客户，那么这股兴奋劲儿会一直持续到下周一。」

「这是我亲眼所见和亲身经历的事实。可是，这一切都已经成为回忆了。如果还要我用过去那种模式来经营管理公司，是根本行不通的。因为，公司已经变得太大了」。

「另一方面，我也需要官僚主义。一个简单的事实是，由于我不可能认识公司里的每个员工，这在客观上要求设立一套规章制度和程序，设立各种委员会和人事部，从而组成一个官僚机构。官僚机构的建立，会给我一种公司的一切仍然处于我控制之下的感觉。虽在事实上，有些事务已经成为我无法控制的东西了」。

对于大部分公司正处于成长阶段的老板来说，他们可能都有类似的矛盾心情。他们都想使公司保持初创时期的那种机动灵活性。与此同时，他们也在采取各种措施使公司的组织机构越来越紧密，以保持公司的快速增长。随着公司规模的不断扩大，官僚机构由此得以建立起来，它的建立使公司的发展日趋平稳。

但是，这种稳健发展是以牺牲公司的机动灵活性为代价的。而且，随着官僚主义的日益发展，公司的平稳发展也将受到阻碍，因为，官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效率。为了控制官僚主义，以保证控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，必要先了解一下官僚主义是怎么产生的，然后，我们才能考虑采取哪些相应措施来消除其消极影响。

(1)有必要对已经存在的制度和传统进行质疑。

传统习惯是滋生官僚主义的温床。

一位老板讲道：「当我们的公司还很小的时候，担任公司职务的只有几个人，我们阅读一天之内送来的所有公文和电报。这是一个很好的管理办法，通过这种办法，我们可以充分了解公司的经营管理状况。随着时光流逝，我们的公司日渐发展壮大起来，案头的文件数量也日渐增长，传统体制的作用也逐渐体现出来，一个复杂的内部文件整理和照片翻印制度也由此而建立起来，从而保证公司的领导层仍然能够看到所有的文件，领导们连看都没有看就把它们扔掉了。」

「我对此是有些愧疚感的。很长一段时间里，我一直坚持把公司各主要部门收进和发出的电子邮件做备份，以便他日来看。直到很久以后，我才意识到，我已经没有必要再批阅所有的文件了。在这些文件中，有许多是关于我们客户的管理制度细节。但是，这就是传统习惯带来的麻烦。我们都爱习惯性地回过头来，重温过去做某些事情的经过和感受。尽管已经今非昔比，时势与过去相比也已经大不相同，你仍然会不断地那样做下去。因为你已经那样做了很长一段时间，这已经成为你的习惯了」。

在没有意识到应该对传统进行质疑之前，没有人会及时地对传统进行质疑。因为，用来完成那些本来没有必要完成的工作的精密仪器已经被制造出来了，除非进行改进，这种消耗是不可避免的。官僚制度也是这样。你既然选择了这种管理制度，就说明这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了其不合理的一面。所以，对已经存在的制度和传统进行质疑是很有必要的。

(2)警惕内部政策导致官僚主义

内部政策是滋生官僚主义的最肥沃的的土壤。有些人总试图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决所有问题，其实，这种行为本身就是一种非常官僚主义的做法。官僚主义者不是通过用比较有弹性的做法来解决特定的问题，而是趋向于一系列比较固定的综合性方法来解决问题。但是，官僚主义者往往忽视了一点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与现实情况相脱节的方法往往不能彻底地解决有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者滥用。

例如，某公司有一条内部规定，非经理人员，如公司秘书、办事员等等，只要坚持工作到晚上八点钟以后，其回家的交通费用可向公司报帐。该规定执行一段时间以后，公司发现，有些公司职员在下午七点一五分或七点三十分就已经完成了其本员工作，但是他们往往并不急于回家，而是在公司一直无所事事地待到八点以后，其目的就是为了白拿一笔交通费。本来公司之所以制定这条规定，是为了表示对那些经常加班的工作人员的尊敬和照顾。现在，公司反而被这条规定所拖累，那些以揩公司油水为乐的公司员工未免太过份了些。没有办法，这就是现实，公司只好取消了这条规定。

有些规章制度，在开始时，效果还是很不错的。但是，在过了一段时间之后，往往就会出现一些与最初的愿望相背望相背离的情况，这时，就不得不废除这些规章制度。

如果你想知道，官僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便看一看你们公司内部的方针政策，哪怕是任何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义的了。

(3)永远保持警惕 要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。

一位老板总是仔细阅读公司内部各部门之间的往来文件，并努力弄清楚它们的字面意思以及其背后所隐含的的意思，以发现他们公司是否存在内部冲突，尤其是公司员工与其上司之间，其关系是否已经到了十分紧张的程度。

不久前，公司的一个在报告中指责说，某个年轻的经理在了结一项业务时，没有遵守规定的财务报帐程序。

公司职员和其上司之间的冲突往往让人心烦，因为这意味着官僚机构失控了。在表面上，员工的上司是错的：他忘了在书定「t」时，应该划上那一横，或者忘了在书写「i」 时，应该加上那一点。但是，公司聘用职员的目的，并不是要他来盗毛求疵的。如果该职员和他的上司的关系比较正常，他会自觉主动地把上司的失误纠正过来，而不会去大事张扬。否则，就说明二者之间已经存在矛盾。而且，问题的关键就在于，该员工对自己角色的认识出了问题。职员们必须牢记一点，你是为你的上司提供服务的，而不是对他进行批评和监督的。

类似的问题是经常可能发生的。当你的公司机构越来越复杂的时候，如果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助，这些人一般包括会计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各种业务和讯息，以保证公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂，你离不开他们。

但是，和任何官僚主义机构一样，这些职员都有着非凡的能力，凭着这种能力，他们能够保住自己的职位，并且能够不断增强对公司的影响能力。如果你稍不小心，他们就可能会篡夺你下放给各级经理人员的权力。如果他们得逞的话，你们公司的一系列操作程序、经营管理政策和运作模式很快就会被修改掉──他们大都是通过口头方式完成这些工作的。并且，他们会设法逼迫经营管理人员按照他们的规矩来办事。

这种结果是极其可怕的。所以，在必要的时候，老板可以提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在着严重的夺权现象，希望他们务必对此给予高度重视。同时，老板也应该设法将问题解决掉，并把一切重新纳入正轨。

(4)精心处理好你的核心生意 要想成为一名成功的企业家，最大困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有利可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。有无数的企业家，由于没有搞清楚到底什么才是他们的核心生意，从而对那些表面上是他们核心生意领域的一部分，总是不细加调查就盲目进行投资和市场扩张，结果常常无功而返，浪费了大量的人力、物力和财力。因为有些生产，从表面上看，好象是你们的核心生意，但是实际上，这些生意根本不像你们所想象的那么简单。

在绝大多数情况下，如果你想使自己的注意力始终集中在核心生意上，最简单的方法就是，你要经常提醒自己和员工，什么才是你们的核心生意。但是，要判断什么是你公司的核心业务，并不是一件很容易的事。

有一位专门承揽纵横填字游戏的出版物的印刷业务的企业家，由于他由印刷业起家并且取得了成功，他开始决定买断所有纵横填字游戏杂志。

别人认为他这样做一定是病了：印杂志是一回事，而出版杂志则是另一回事。因为从事出版发行杂志业，需要承受由此所带来的全部编辑工作和市场开发的挑战。他正在偏离他的核心生意。

但是，在如何判断什么才是他的核心生意这个问题上，别人错了。这位企业家曾经过他的公司做过认真的分析，发现他的公司面临的主要问题是：他所有的两家印刷厂虽然是盈利的，但是，其生产能力只发挥了五O%。在印刷行业，这可能导致毁灭性的后果。如果想要这些印刷机不停地运转起来，最理想的状态是，让工厂一天分三班二十四小时地连续运作起来。

他解决问题的办法是：由于他不能使更多的杂志社变成他的客户，他决定把那些是其它印刷厂客户的杂志买下来，从而把他们变成自己的客户。他认为，他的核心生意不能简单地归纳为印刷本身，而应该确定为一天印刷二十四小时。买下这些杂志是保住他的核心生意的一个很聪明的办法，虽然有风险。但事实证明，这样做的风险是最小的。他买下的杂志也经营得很好，前途光明。由于内部印刷成本较低，这些杂志社的营运效率和盈利都比以前有了很大的提高。

把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就会越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强的洞察力，这将帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔而自由的发展空间。

六、你可以教会下属怎样提高他的速度

美国通用电话公司总裁韦尔奇指出：「一个工人最重要的素质就是他的工作速度。」几乎所有的老板都认识到，在其它条件相同的情况下，速度可以击垮你的竞争对手。

在运动场上，这句话当然是正确的。在橄榄球、纲球和棒球运动中，出众的速度可以帮助你从对方的防守队员那里逃脱，成为一个绝对的赢家，或者使球员能够先于球到达一垒。但是，无能无力场上的速度和生意场上的速度是大不相同的。在运动场上，你不可能教会运动员提高速度，人的速度往往是天生的。在生意场上，人的速度则是可以提高的，你可以教会一个人应该怎样提高他的速度。

然则这些真正做起来并不简单。仅仅靠对你的员工们说一句「快点做！」是不可能提高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员工们被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。当然，还是有一些可供选用的策略。

1把批文件的程序简化，尽量减少环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动公司工作速度的提高，也可以严重地阻碍公司工作速度的提高。

比如说，你们公司为了提高本公司的竞争力而正在抓紧研制新产品，而你们的工程师要想使修改得到批准的话，他必须先后向五个管理层提出请示。在这种情况下，现有管理机制是不可对能把办事速度提高的。

相反，它却是在拖你们的后腿。就会让人怀疑你是否认真考虑过时间问题，在目前的管理体制下，研制新产品的时间至少有一半被这种管理体制浪费了。公司里绝大部分有才能的人物都不得不等着某个人的签字或者同意下来以后才能开始工作，时间白白被浪费。

但愿这并不是建议你对员工们全面放权，这对于公司的监督管理是没有价值的。但是，如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁祸手。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。

2规定最后期限不必过多考虑影响因素。有很多老板把许多不必要的事情安排进他们的工作日程表里，如果他认为他们可以在三个星期里完成一个项目，如果情况比较乐观的话（比如一切都像时钟一样准确无误），他们会给自己和员工们订下四个星期的期限──因为，他们知道事情经常是会出现变量的（比如顾客可能会改变或者取消订单、供货方可能会迟一两天发货等等），考虑到各种可能影响项目进程的因素，他们认为他们应该对工作负责并且应该现实一点，把工作期限适当规定长一些是应该的。但是，对于一个组织来说，太现实了反而没有办法提高组织的办事速度。

如果一般老板认为一个项目需要十五天才可能完成的话，把期限定为十二天是比罗英明的。只要你考虑了有关因素，并且实际上已经对工作期限略有延长的话，一、二天应该是比较合适的，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。如果你把最后期限定得过长的话，你不应该对些感到惊讶。

3要恪守时间表。如果你不能坚持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何紧后时限都没有存在的意义。如果公司员工认为时间拖长一点也无妨，就算你按照前面所说的那样，把期限规定得略微不太实际一点，这个最后时限也是没有作用的。所以，身为老板，你必须恪守时间表的安排，并把它落实到个人，除非有重大变故，否则应该坚决拒绝延长时间。

4首先要求自己以更快的速度进行工作。员工们一般是根据上司的指示来执行调整其时间安排和工作节奏。如果你希望员工们按照提高后的速度进行工作，那么你也应该按照同样或者更快的速度进行工作。

如果你希望拥有一个迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望你的公司迅速灵活起来。

5各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由十个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多。是的，这个道理太简单了，简单得简直不值一提。可是如果道理真的这么简单的话，那么在现实生活中，为什么在绝大多数公司里很少有这样的小组，又为什么有那么多的人爱单独行动呢？

关于这个问题，一个主要原因是，老板们并不是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。另一个原因是：他们并不欣赏通过小组合作办公提高效率的作法。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当让他在一个小组里与人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。

七、办公桌上只保留那些特殊的文件

一位经理信奉这样一种管理理论：「你扔掉了什么，你就是什么样的人」。他认为，在公司垂直管理机构中，一个人所处的地位越高，他把桌上文件清理出去的权力就越大。

在他的管理方案中，经理助手、秘书和一般职员位于公司管理体系的最底部，因为，他们必须保存他们职责范围内的所有文件。

低级管理人员位于公司管理体系的第二层次，因为，他们必须每天阅读上面发下来的各种文件，并且要及时作出反应。而且，他们通常也必须保存这些文件，以备万一什么时候上面有人问及诸如将来的约会安排之类的事情，他们能够及时作出回答。这些管理人员一般也没有什么下属，所以他们也就没有什么办法把这些工作委派出去。

如果极端一点地说，这位经理的理论就等于是在暗示这样一个结论：公司总经理应该把一切文件都扔比给下面的人去处理。实际上，这种结论是有一定道理的。据调查，美国公司总经理中大多数都是非常有效率的，他们的办公桌崭新如初，整齐明亮，没有那种文件堆放得零乱不堪的情况。

或者可以这么说，他们的办公桌上根本没有什么文件，一般只有几张必要的照片、小装饰物、钢笔、铅笔和笔筒以及一部电话，也许还有一个手提电脑。很少见到他们的办公桌上有那种只有在一般管理人员的办公桌上才能够见到的文件堆积如山的场面。之所以这样，原因之一就在于，他们是公司的老板。他们很清楚应该把哪些工作推出去给下人去做，把哪些工作留给他们自己。

一个管理人员必须做的第一个事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对于他在未来事业的成功是至关重要的，哪些讯息是他在未来所需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指针，而不能只考虑下个小时或者明天要做些什么，换句话说，他的大脑应该条理很清楚。在这种意义上。你保留了什么，你就是什么样的人。一位富有效率的总经理把那些应该保存的文件分为三类：

1如果一个管理人员在一份文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来。比如，一个管理人员在写给你的报告中说：「我有一个创意。这个创意一年将花掉我们公司许多钱。但是我敢保证，这个项目会在三年后给我们公司带回来五倍于投入的收益」。如果这这样的话，你应该把这份报告放在有关这个人的档案文件中。

因为当一个人许诺要做什么时，他通常会很快就忘记他的许诺，尤其是他的许诺没有实现的时候。但是，把这些文件保存下来是最有价值的管理方法之一。这样，在两三年以后，当那个创意没有带来任何收益的时候，或者干脆就失败的时候。或者他的创意仅仅是带来一些边际收益的时候，你就可以把那份报告找出来，然后问那个管理人员：「这是怎么回事」？这是一种很好的提醒别人的方法。

2如果一份文件的内容表明公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，就把这份文件保存下来。对于这种文件，你一般不必保存很长一段时间，因为你应该努力争取并尽快解决这些矛盾。但是，有些时候，要想尽快解决某个问题是不太适宜的，如果是这样的话，你就要把这份文件保存下来，等到条件成熟的时候，再回过头来处理这个问题。

3如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，就把它保存下来。如果你对一份报告所陈述的情况抱有疑问，就不要把这份文件转交给别人处理。因为，公司仍然存在某种问题。你需要在将来某个比较合适的时候采取措施以解决这个问题。但是，人总是会忘事的，而这份文件通常就是唯一能够提醒你的东西。如果你把这份文件交给别人去处理，而你们都忘了的话，公司所存在的问题就可能得不到根本的解决。如果你把这份文件保留下来，你就会经常翻阅，当你再次翻阅这份文件时，你会记起应该去处理有关问题。

对于许多公司管理人员来说，他们从来不会每过几年就自觉花一点时间，以一种事外人的心态，去审视一下他们过去几年里不断变化着的职务和工作习惯，然后，根据现实情况，自觉地在自己处理文件的方式和技巧方面作出一些必要的调整。事实上，虽然他们在公司里的职务被提升了，但是，他们却忘了丢掉只有低级管理人员才有的那种无论什么文件都要保存下来的习惯。他们仍然一如既往地去专心阅读并保存每一份文件，尽管此时此刻他们应该把大部分文件都分派给别人去保存，而他自己则只需要保留一小部分文件。

八、有时要使公司造成一种紧张气氛

在一次管理会议上，一个经理抱怨说，他没有办法使公司所有的人都对支持他们部门的计划感兴趣。他感到他是在公司外围独自工作的，一点体会不到公司的合作传统和团体意识，而与此同时，他的许多同事却总是能够从中受益，这太不公平了。

许多总经理发现，只有在本公司的经济状况处于危机时刻时，公司经理人员那种敢于牺牲个人利益的英雄主义精神才会表现出来。

如果一个饭店老板决定花二十五万美元来扩建他的饭店，那么，对于饭店员工们来说，有一点是非常明显的，他们必须争取到更多的顾客来把增加的餐桌坐满。如果他们做不到这一点，那么他们就赚不到钱来发圣诞节的奖金。因此，饭店所有的人，从领班至待者，都将会给前来饭店就餐的顾客提供更好的服务。在这种情况下，员工们会格外努力做好其本职工作。但是，要想让员工们自觉自愿地为公司作奉献，你就必须让他们知道，他们的收入是和老板的钱包相关的。

员工们需要你把枪顶在他们脑袋上才能活跃起来，但是，没有兴趣和懒惰，并不是他们需要你这样做的全部理由。如果有一群经理人员开会，那么，很有可能就会有十二个新点子或者二十个好主意提供给潜在的客户。大家开过会后，纷纷散去。然后，这些主意也就化成了泡沫，什么事情都不会发生的。因为，第一，没有哪个人会对这些试行性方案的成败负责；第二，如果这些主意没变成现实，公司也不会受到什么损失。在会议中，每一个经理人员都有许多发展方案，这新方案需要他的重视。然而，一旦最高决策人决定说：「好吧，我们可以在这个项目上投入大笔资金」。那么大家就可能会觉得他们的收入爱到了威协，这种时刻往往是最能吸引人注意力的时候。

不幸的是，你不可能把财产押到每一个投资项目上。你也不可能不断地告诫下属们说，每一件事都是应该优先处理的。并不是所有的事情都需要优先处理，如果你坚持认为所有的事情都需要优先处理，那么，过不了多久，员工们就会让你住嘴的。有效率的管理人员必须能够找到一些更巧妙的办法来在公司内部造成一种紧张气氛。

1为公司合理定位。杰克。韦尔奇，在他早年担任通用电器公司的董事长期间，为了给公司上下逐渐灌输一种急迫感和次序感，曾经为公司提出过一句非常有效率的管理名言，这句话经常被别人引用。他向公司宣布说：「如果通用公司不能在某个市场领域坐到第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意卖掉或者退出这个领域。」如果说，通用公司上上下下曾经十分奢侈地考虑过让那些赔钱的部门自己慢慢定位，那么，自从韦尔奇一纸令下之后，这种局面就到此结束了。这句话历史学家清楚地道出了所有的管理人员都知道的一个事实：如果你们公司在某个领域只能排第三、第四或者第五位的话，那么你们公司要赚钱就难了。

2寻找一个机会的窗口，然后关上它。在商场，机会的窗口又开又关，速度快得令人感到眩目。当你告诉你的手下人说机会的窗口已经打开的时候，同时还要告诫说这个窗口可能很快就会关上。

3要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并不是所有的人对威协、对鼓动性的变话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者工作项目追　加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中于某一个项目，这就可能会增加职员们对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。

这就意味着，你在利用公司的资源进行投资，也意味着，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动者的职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并得到很高的收益。这样，这项投资就算不上是一场赌博了。

4规定一个不可能的执行标准。过去，人们认为要想让一个公司在第二天上午十点半把某个包裹送到某个地方是不可能的。现在，美国有一家叫做联邦快递公司承诺他们能够为您做到这一点。而事实上，他们也确实做到了。这里，我们不难看到，要在次日把行李送达目的地原本是一种不可能实现的执行标准，但是，它现在居然变成了这家公司的一个标准运作程序。

拉波美德公司有一个一天发明一种新产品的内部目标。也就是说，在这个所谓的家用电器的世界里，每年将会有三百六十五种新产品问世。这对于其它公司来说简直就是天方夜谭，因为，它们大部分根本连制定一种执行标准都不愿意，更谈不上去效仿了。但是，拉波美德公司的员工们每年都在为实现这个标准而奋斗。

这并不令人感到惊讶。如果职员把增值指针定为五%，即使这个标准是很公道的，绝大部分宽容的总经理都会主动把这个指针加倍，把它定为一O%。因为总经理知道，职员们往往把指针定在他们能够达到的尺度。让职员们 「跳得更高一些」，这本来就是总经理的工作。

设定这样一种不可能达到的标准一般都能造成一种极好的效果。你无须为了让他跳起来而把枪抵在别人的脑袋上。你只需要把标准定得比以前稍高一点就够了，你的好下属会尽量设法实现这个目标的。

第四节　分派工作的技巧

一、分配工作要明确

在向员工下达任务时，遵循下面三个步骤。

1阐述问题。比如：「洁，几个星期后我要作一次定价方面的介绍，但我对这些计算有点摸不着头脑。你是不是可以把定价的方法替我用简单的语言表达出来呢？」

然后，说明你需要什么样的结果。结果可能会是一份报告、一段解释、一套简图，甚或仅仅是一个数字（比如，资产的货币价值或接下来的半年里你想雇用的人数等等）。尽可能地将你所期望得到的结果表述清楚。

「我只需要几段文字，能够解释我们不同的计价方法（例如「每件」或「每小时」以及不同方法所对应的产品和服务就行了。如果产品和计价方法之间的关系很明确的话，你也可以口头向我说明。）

2限定要求的范围。如同上面的例子，向洁说明什么内容是你不需要的（比如分析各种产品的定价策略是否一致）。当然，你不可能要洁简列出一张你不需要的内容清单。但在与洁对话前，应该先站在听者的角度想想自己的要求听起来会给人什么感觉。如果你是一个聪明而又有进取心的员工，你可能会去做什么相关的工作呢？如果这些工作有的于事无补，就要让洁明白不要去做。

3明确任务内容和期限。在结束与洁的谈话前，让她告诉你她想在什么时候给你什么东西。你这样做似乎是过于唠叨了，但这非常重要。从中可以看到你是否清楚地转达了自己的意思，而她是否明白了你的要求。对于有些员工，可以省掉这一步。但你尽力想要把自己的任务表达得更清楚、更具体、让员工说明他们对你的要求的理解将会是一种很有价值的讯息反应。

二、不该授权的事就亲自做

有一些工作领域，你需要在其中行使老板的所有职权时，授权是一种不恰当的行为。如果你氢处理棘手问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用产着人亲自动手。你年传达的讯息将会冒犯重要的客户，惹恼你的上级，而不属们则会认为你并没有将这个问题当回事。在工作气氛不是很好的情况下，这样的讯息及其后果将会是致命的。

设身处地为下属考虑一下。在授权下属做一项特别双双不讨好的麻烦事前(大多数不宜授权的工作都不会在「有趣」之列)，先要扪心自问：如果你的老板要你做这事，你会有何反应？如果替老板做这件事会让你难堪的话，你也就不应该把它交给哪个下去做。

可参考下面几占判断企么是「不宜授权」的工作：

1这项工作要组织中具有一定地位的人物在场吗？有时，处理一些比较一般甚至琐碎的问题也要总经理亲自出吧----通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的或颇具影响的客户打交道、与组织中有最高职位的人一起工作、和花应商的经理共同解决、同新闻媒体相处，这些都是需要你参与的场合，因为你是总经理。

你的亲身参与使得另一方意识到你对他们的地位给了充分的重视，你愿意和他们亲自接触。不你在内部管理中是如何的平易近人，在别的地方留意地位与阶层却是十分重要的。这是对别人的地位，以及他对你报得成功的重要性表兴趣尊重的一种标志。

2项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗？总经理的工作之一就是为自己的下属造就一处足够牢靠的工作环境，在这个环境中，员工们不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作的流程的企图都会带来一定的风险，而没有一个鼓励合理冒险的工作环境，一切都只会在原地踏步。但是，要为下属创造这样一个安全的环境，你就得为他们挡开批评的箭矢、为他们的利益而战。要是把高度风险的工作交给下属去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，氢自己保护得好好的，没有受伤之虞，却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做，相反，你应该知先士卒地去冲锋陷，决洋要让部队去打一场自己不愿打的仗。

3该项工作是否需要对你的直接下属进行指导？下属们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你透过一个中间途径向下属传达讯息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的的讯息并不重视。对下属的批评必须直接出自你口，能过其它途径转达下来的批评并不会引起人们的重社。更何况，被你批评的员工应该有机会向你问清原因，并得到你的指导。他应该可以向你对他进行纠正的决定提出质疑。

三、不要把任务区分得太细

因为任务区分过细会造成两大问题：

1过多的细节会淹没任务的真正目的。

2过多的细节会让人应接不暇，下属很可能理解不了你给他的这么多讯息。这样，他对所负责的很小的一部分系统也只能做到片面的了解。

因此，不要急于开始区分任务，在区分任务之前，请按照下面的步骤去做。

将任务分解为系列的指令，循序渐进地下达，而每一条指令都应该是很容易理解的：

1阐述该项任务的基本特性。替下属回答这些，任务的目标是什么？你所期望有最终结果又是什么？为达到这一目标，我需要什么讯息？要对这些讯息进行加以评，我要知道企么？为什么要做这项工作？

2填补理解的空白。当任务执行一段时间后，就可能会有问题或疑点出现，单单靠你给 的基本讯息，他解决不了这些问题和疑点。现在再向他提供一些有助理解的有关项任务的细节或背景，才会有所助益。

3使员工成为专家。希望到后来你的下属能比你更精通，也是合乎情理的。如果任务确实很复杂或很重要，就可以让他或她参加正式的培训。

四、把工作分配下的时候，一定要避免挫折

在管理学中，有一点已经为人们所普遍接受，那是，作为一个工作有效率且擅长组织工作的管理人员，他应该知道如何氢工作分配给下级职员。这是一个非常简单的公式：你分派下的工作越多，你所能够完成的工作也就越多。氢工作分派出去的这种做法，不仅可以使你在下属的心目中更具有威严感，使你在上司的眼中显得更加能干，而且，可以使你从能够从烦琐的工作中解脱出来，获得比较彻底的解放。氢那些烦琐且耗费时间的工作分派出增，你就可以有时间追求新的机遇和挑。

这说起业简单，施行起业却不容易。因为，在绝大多数的公司里，往往存在着来自各方面的力是不是 ，这些力是不是 相互作用到一起后，往往会使工作分派出变得十分危险或者倍受挫折。所在，在经营管理工作中，如果想做昨更好，我闪必须对这些问题给应有的得视。

1接受你指派工作的人扮演「转包人」的角色。

在分派工作方面，最糟糕的事情莫过于，当你把一件工作分派给某个人时，他反而又把这份工作分派给了别的人。也就是说，这种人实际上扮演了一种转包人的角色。

这有点像建造房子。除非你在木工水电以及其它建筑行业方面是一个行家，否则，你自己是建造不成房了的。由于你自己做不了，你就不得不去找一个承包商，然后，由这个承包商再找一些精通木匠以及水电工等工作的人来作发凶。实际上，你是否愿意选择某个人作你的承包商，在很在程度上，取决于他与那些发包地象打交道的能力，取决于他能否让这些发包商按质、按时并且按既定预算完成工作的能力。这里有很大风险的，因为，一但承凶的人选确定下来，你就不得不信赖他们。换句话说，既然你选择了某个人作了你的承包商，你就应该对他的能力有信心，就应该相信他选择发包的能力。

但是，办公和建造房子是有根本区别的。当你要建造房子时，你希望承包商能够承担起氢绝大多数工作分派出去的责任。而当你在公司里分派工作给别人时，首先，你不希望他把工作再转包给其它人；其次，这些人在氢工作转包出去以后，通常不会告诉你他们已经把工作转包出去的事实。在这种民政部下，工作往往很难顺利完成，而且，往往会遭遇到许多挫折，可以说，氢工作转包出的结果往往是事与愿违。

    一位总经理讲过这样一个例子：

「不久以前，我要我们公司高尔夫球业务部的一个负责人去做一个市场调查，我要他计算一下，看看我们能够从销售到法国、德国地区的高尔夫球教材中赚到多少利润。其实，我闪公司有专门负责出版业务的人，他在高尔夫球书籍方在是个行家，而且，他对这类书籍的国际市场了如指掌。但是，由于我知道这位专家当时正忙于另一个案子，所以，这位业务部负责人将会怎样我分派给他的工作。作为一位总是渴望发现管理人才的总经理，我希望验证一下，看看这个人到底是不是我所希望发现的那种管理人才。」

「然而，结果很令人失望。他最终还是把这项工作转给了我们的那位专家。几个星期以后，那位专家，就高尔夫球教材在每个地区的可行价格和可能的盈利状况，给了他三个用表示的数字。然后，这位业务部的负责人给我写了一篇报告，在报告中，他把那位专家提供的数字全部引用了进去，但是，在整个报告中，他一个字都没有提到那位专家，就好象整个工作是由他亲自完成的一样。」

「我看过他的报告后，就问他，到底哪一个德国出版商对这本书感兴趣，他一下子就答不上来了。由于他根本没有亲自对市场进行过调查研究，因此，他根本就无从知晓问题的答案。也许，他唯一能够搪塞我的办法，也是最好的灶法，就是建议我自己去问我们那位专家。这种答复是很让人失望的。其实，他哪里知道，如果我想要我们那位专家做这件工作的话，我一开始就会这样做了，而不会交给他去做的，更不会一直等到他向我建议，才去向那位专家咨询意见。」

「对我来说，这种分派工作的结果是最糟糕不过的了。因为，这不仅浪费了我们大家的时间，而且，我对我希望知道的东西仍然是一无所知。更加令人沮丧的，这结果等于否定了我自己。作为老板，好象我根本不知道应该怎样分派工作似的。在让公司哪个职员做哪些工作这件事情上，我总是要经过深思熟虑之后，才做出决定。如果某个职员在接受了我分派的工作之后，又把工作转交给另外一个人去做，并且不把这件事告诉我，那么他实际上就等于告诉我说，你这个人真笨，你应该把这件事情交给某某去做，就好象他比我更加了解我们公司里的员工似的。当然，他完全可以这么去想，但是，事实往往并不是这么回事。」

2接受了任务之后不断打扰你的人。把工作分派出的另一个潜在危险就是，接受分派的人往往会设法把它交还给你。

当你把某件工作分派给某人去做时，你实际上就是在所这件工作从你的办公桌上处理出去，然后，把它放在了别人的办公桌上。除非这件工作已经百分之百地完成了，你是不会希望它回到你的办公桌上来的。实际上，你希望拿到的只是一份工作的报告。

令人沮丧的是，在每公司里，都会有这样一些人，他们往往并不理解你的初衷，当你把一些比较烦碎而令人讨厌的日常工作交给他们后，往往工作还没有完成，他们就妨不住要把这些工作推回到你的办公桌上来了。

当然，有些人，由于懒惰或者能力不够，往往会在工作刚刚做了一半之时，就把工作退回来了。他们在这样做的时候，往往希望你能够原谅他们，并且希望你能够自己做剩下的工作。

当然，还有另外一些人，在你把工作分给 他们之后，他们会经常向我汇报工作最新进展。当工作做了二O%时，他们会给你提交一份工作进度表。当工作完成了五O%或者八O%时，他们会再次向你提交一份工作进度表。结果，你虽然把工作分派出了，你仍然会不断地被这件工作所打扰。当工作彻底完成时，他们还会期望着你大声为他们喝彩，并向他们表于你的感激之情。

本来，你把工作分派出去的目的，就是为了不让他们老来打扰你，以避免分散你的注意力。但是，一旦你遇到了上述两种人，你最初的目的肯定会落空。因为，他们会不断地就这件工作来打扰你。如果你想判断一下你的员工是否就是这样的人，那么这通常是不费力气的。你只要分派一两次任务给他们就行了。如果事实证明，他们就是这样的人，而你还继续不断地给他们分派任务，那么无论如何，这都只能怪你自己了。

3要警惕别人曲解你的本意。在分派工作时，你还要冒一种风险，即你的要求可能人被你的下属曲解。本来，你把工作分派出去的本意，就是为了把一切简单化，但是，一旦你把工作分派出去了，他们很可能会搞得非常复杂，等到这件工作完成时，你会发现，你身边几乎所有的人都被卷进去了。这种结果当然是事与愿违的。

一位总经理讲过一个非常有趣的事：「几年前，我妻子希望得到一双适合草地球场的网球鞋。我伦敦有个长期助手叫萨拉‧瑞基我把这件事情委托给了他。」

萨拉问：「什么牌子？」

我说：「彪马。」

他又问：「什么款式？」

我说：「还记得希尔薇娅，在英国举行的那次温布敦热身赛上穿的那种款式吗？我想，贝蒂西可能比较喜欢这种款式。」

「于是，这件事因我而起，我的妻子也被卷了进来。再加上萨拉的不懈努力，一个原本十分简单的要求，被我们的网球业务部给夸大了。最后，这个要求经过我们公司欧洲办事机构的层层转达，终于，我们公司在慕尼黑的一家办事处与希尔薇娅的经纪人取得了联系，最后又跟他本人取了联系。四个月以后，我和妻子在洛杉机逗留时，我们收到了个包裹，里面装的就是希尔薇娅穿过的那双草地网球鞋。」

「我想，如果我们真的想要希尔娅的那双网球鞋的话，我们任何一个人只要直接给希尔薇娅拨个电话，一切问题就可以解决了，根本用不着如此大费周张。」

这表明，在分派工作中隐含的最大危险。当你的指示在公司里层层传达的时候，一个原本十分简单的要求，很可能被歪曲到面目全非的地步。我们有必要记住这一点，当我们急于将尽可能多的工作分派出去时，其实有些工作，如果是由我们亲自来做，其结果可能反而会更好些。