业务管理与业务拓展之间的差异(11月3日)


 

看到业务代表有了成绩,企业大体都会动一个心思——把业务代表提拔做管理。但由于业务拓展与业务管理之间存在很大的分期,并不是说业务做出成绩的人在管理上就一定会出色,相反,在业务上没有什么起色的人,在管理上未必就拿不起来。

这种提升对业务代表而言未必就是值得欣慰的事情,对企业而言也未必就是明智之举。

 

做业务的核心是依托内部资源,到外部去找客户,让企业得到财务上的收益;但做管理则不同,需要依托外部支撑,把内部的有限资源发挥到极致,做业务的是需要在客户面前把企业的价值发挥到最大化,但做管理就是需要想尽一切办法把员工的所有价值“榨干”,充分发挥员工的主观能动性与团队协作精神。当然,高明的管理者会把这一切处理成为双赢的结果。员工得到充分锻炼,拥有更美好的前景;企业节省资源轻装前进,摆脱一切负面因素。

 

做业务的时候,需要发挥的往往个人英雄主义,单打独斗的很多,在个人向前冲的时候,尽量不去考虑“万一”,不去考虑企业的实际服务努力与产品供应能力,在业务人员看来,任何人都可以是他支使的对象,成功就是需要看个人的战斗力,至于后勤保障以及客户服务,也未必就考虑那么多。

但做了管理,就需要甘心为任何人提供服务。不单纯是客户方面,更多的是内部各个职能的团队成员,不单纯是客户数量,更多的是客户的含金量,不单纯是客户所贡献的现金流,更多的是客户所贡献的利润额,不单纯是客户自身的满意度,更多的是客户是否会介绍新的客户,管理不单纯是要为相关层面的协作者提供服务,而且要让人深切地感受到你的真诚与美意。

 

做业务需要更像是锋利的刀子,充满了阳光与果敢;

做管理更像是坚固的盾牌,需要一些技巧甚至阴谋。

 

做管理的时候,需要把80%的精力放在寻找并培养那些能够帮助其拓展业务的人,他们是管理者的间接客户,只有如此,业务代表才有可能把自身的80%的精力放在已经找到他们的直接客户的人身上。因为客户会把合作的成败以及满意度的高低,直接与你的业务代表个人联系起来。

做管理的时候,别人对你的业绩考核标准并不是你可以给自己或者自己的业务团队赚多少钱,而是如何可以保障整个机构得到最大程度的利益。管理者需要把80%的精力放在渠道间接客户身上,那包括业务团队、媒体与合作机构。帮助他们解决所面对的难题,让他们有更好的状态,发挥更好的效果。

 

你需要把相当大的精力放在帮助后进,而不是那些身先士卒的人,从而让团队共同发挥出最高价值。

管理者对下属进行培训与督导是必不可少的。

所谓业务培训,并不需要有太高深的理论知识做依托,而更多的是把理论通俗化,把规则灵活变通化,用另一种更贴切更个性化的语言去描绘晦涩难懂的理论体系。

在内部培训的时候,基础知识部分、理论与专业部分,完全可以用打印的文件的方式来进行,而无须占用更多的讲解时间,当然,你也可以将打印的文件作为提纲或者是教案。

 

不管你是做什么业务,也不管你的诚意有多深,更不管你依托的资源有多厚,你所争取的客户都未必能够达到你的要求,他们未必都可以跟上你的步伐,达到你的程度。

所以虽然业务管理更多的是业务上的突击,但同时需要照顾各方面的状况,不要让整体格局中的任何一部分过于脱节。

 

做业务拓展,总是可以考虑得单纯一些,以产品/服务换取财务收益;但是,做业务管理就需要考虑更多的因素,甚至细节的问题。

做业务更需要初生牛犊不怕虎的精神,需要有跟别人单挑的勇气;但做管理就需要有更多的忌惮,需要照顾到全局的利益。而不单纯短时间内落袋为安的财务。

做业务总是倾向于来者不拒,多多益善的;但做管理就需要时刻做好准备说No,拒绝会让自己有更充足的选择余地。

业务更度偶的是想得到,管理更多的是怕失去;业务更多的是要进攻,认为进攻是最好的防守;管理却更多的是防守,认为防守是最好的进攻。

 

贾春宝

2010年11月3日星期三

 

电话:13269258122,89581930
MSN: [email protected]
QQ:469063961
价值中国网个人空间:http://bekings.chinavalue.net
原创外汇评论主页:http://blog.hexun.com/chunbao/default.html