如何把策略性商品，变成利润性商品
策略性商品的作用在于吸引顾客，他是指那些以微利甚至无利的优惠政策赢得客流量和客单价的商品。利润性商品则是指那些在策略性商品的带动下，对商超利润做出主要贡献的商品。
策略性商品与利润性商品的选择有什么原则呢？
在实践中我们发现，二者并无明显的界限与对立，完全可以进行合理的转换，甚至可以把策略性商品完全转换成高利润、高人气的双高商品。其中的关键，就在于把商超的运营优势对接到顾客的购买习性上。
我们以生鲜产品中的鲜猪肉为例来说明这一问题。
一、从目标顾客着手
在经营中，我们以往的作法是把鲜猪肉这一块当做策略性商品经营，以拚命的低价促销吸引人气。但是，通过精耕细作的运营管理后，原本无利的策略性商品，却在毛利、坪效等盈利性指标上达到了令人满意的业绩。
以下是精细化运营前后一些利润指标的对比：
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鲜猪肉销售区精细化运营前
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鲜猪肉销售区精细化运营后
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月均日营业额
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16000元
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17600元
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日坪效
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266元/坪
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293元/坪
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日人效
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16000/3人=5333元
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17600/5人=3010元
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毛利率
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4．8%
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10%
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每日毛利
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768
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1600元
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损耗
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230
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0
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上图数字说明，原来超市卖猪肉真的可以很赚钱。关键是如何把自己的运营优势和顾客的购买习性对接到一起。
二、从顾客细分开始
从上表可见，通过精细化运营前后的对比，鲜猪肉的坪效和人效都有所降低，但毛利率和毛利额都得到了大幅度提升，这是非常值得肯定的。取得这样的业绩，正是将超市的经营优势与顾客购买习性相对接的结果。
在这里，充分了解顾客的购买习性是进行精细化营运的前提和方向，而对自身经营优势的开拓和提炼则是精细化运营的定位和保证。
首先来看顾客的购买习性。
在开业的时候，超市办理了大量会员卡，通过会卡中的资料，我们了解到超市所辐射的商圈范围和主力顾客的构成状况。
如图，鲜猪肉主力顾客细分：
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商圈顾客形态
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购买鲜猪肉主力顾客
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占会员总体比例
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中高档住宅区及普通住宅区混合
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老年人
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12%
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各层次已婚中、青年男女
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44%
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办公区
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白领家庭主妇
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14%
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三、了解主力顾客的购买习性
经调研统计发现，主力顾客的购物习性如图：
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主力顾客鲜猪肉购买习性
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购买习性饱合度
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部分高端顾客肉吃得越来越少，花样反而要求多了
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★★★
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|
追求新鲜，即吃即买
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★★★★★
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即使平价也不做过多储存
|
★★★★
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|
购买时使用意图明确
|
★★★
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|
即兴购买
|
★★★
|
|
对特别低价的促销感兴趣
|
★★★★
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根据顾客购买习性所确定的运营策略：
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主力顾客鲜猪肉购买习性
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运营策略重点
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部分高端顾客肉吃得少了，花样要求多了
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对猪肉进行精细化分割
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追求新鲜，即吃即买
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小份分割（当天食用，不留剩余）
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即使平价也不做过多储存
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小份分割，定时促销，减少库存
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购买时使用意图明确
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小份分割，细化陈列
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即兴购买
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强调陈列、促销
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对特别低价的促销感兴趣
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为减少损耗，可对滞销品项进行低价促销
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三、 现有运营状况分析
通过对主力顾客购买习性的调研，我们发现以往猪肉运营中的不足。
首先就是把猪肉当成了纯粹的策略性商品，导致在运营和销售中并没有考虑主力顾客的购买需求，造成猪肉的经营目的单一，只为提升客单价，在销售上也就形成了简单、粗放的特点，主要体现在与竞争对手拼低价，乱订货，乱定价，高库存，高损耗，没考核，没人管的运营特点。
下图说明了以往猪肉运营策略与顾客购买习性相矛盾的结果：
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顾客购买习性
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——＞两者矛盾导致结果＜——
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以往运营策略
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购买时，使用意图明确
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价格不是首选项，一味低价，
失去应有利润
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拼低价
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即使平价也不做过多储存
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高库存
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乱定货
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追求新鲜，即吃即买
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好肉卖得快，不好的卖得慢，
导致高损耗，高亏损
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一律低价，根据竞争对手价格乱定价
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即兴购买
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||
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对特别低价的促销感兴趣
|
员工没有工作积极性，结果就是促销卖得动，不促销卖不动
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不考核，无人管
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由上图可见，以往运营的最大弊端是高库存、无利润、高损耗。原因是没有按照顾客的购买习性提升超市的运营优势。主要体现在只把鲜猪肉当成策略性商品，而忽略了他的盈利能力。这就导致冷猪肉销售区的价值潜能完全被埋没。没有发掘出该品类内在的附加值，使得该销售区的内在价值链与顾客价值相脱节，不能充分对接到顾客的购买需求上。结果是，就算对客单价起到了一定的推动作用，但对超市的总体盈利能力并没有做出应有的贡献。
解决的办法就是将运营策略对接到顾客的购买习性上，这需要提升和发掘相应的运营优势。
四、提升相关运营优势
为使猪肉销售区由原来的策略性商品区变成高人气、高利润的双高商品区，必须对以往的运营策略进行调整，要引入精细化管理手段，使那些符合顾客购买习性的运营策略得以强化和执行。
为达成这一目的，我们重点提升了以下运营策略：
一、品类细化
鲜猪肉的分类很细，每一个分类每一个品项都有自己的特性，我们对每一个品项都做
了差别性研究，制定相应的销售策略。
过去一爿生猪根据不同的部位分出7个品种就开卖了，现在的要求是经过“精分割”使细分的品类调整到30~40种。
二、人员调整
为配合“精分割”的策略，鲜肉销售区五名员工全部换为专业猪肉分割师。
经过专业分割师的分割后，猪肉肥瘦搭配合理，品相好，刺激了顾客的购买欲。核算发现，经过专业分割师分割后的猪肉，毛利提升了2%左右。
三、美化陈列
猪肉的部位肉经过精分割的商品化处理后，我们将单品扩大到40种之多，这就需要将原有的展柜拓宽，最后决定，以3.5m的展示柜来陈列。
如图，除猪火锅片及梅肉片属于火锅类，与牛肉片及羊肉片并排陈列在附近火锅展柜之外，其余单品依陈列原则在新设的3.5m展示柜中摆设：
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猪
舌
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大
肠
头
|
蹄
筋
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猪
尾
|
粉
肠
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猪
小
肠
|
猪
大
肠
|
猪
肚
|
猪
腰
尺
|
猪
腰
|
猪心
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猪血
|
猪
肝
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||||||||||||||||
|
猪
耳
|
里
肌
猪
排
|
里
肌
肉
片
|
里
肌
肉
|
小
里
肌
切
块
|
小
里
肌
切
半
|
小
里
肌
|
蹄
膀
|
猪
脚
|
||||||||||||||||||||
|
猪
肉
丁
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五
花
肉
|
五
花
扣
肉
|
五
花
肉
片
|
后
腿
赤
肉
片
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后腿
猪
排
|
后
腿
赤
肉
|
后
腿
肉
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前
腿
赤
肉
|
前
腿
肉
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|||||||||||||||||||
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后腿红烧肉块
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前
腿
红
烧
肉
块
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猪
小
排
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绞肉
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猪
肉
丝
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小骨
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大骨
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龙骨
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五、通过营销策略降低损耗和库存
鲜肉销售有两个止损点，一是滞销品的止损；一是库存量的减少。
一、在滞销品的止损上，采取时效营销策略
比如针对不好卖的部位是五花肉和上肉，如果当天处理不掉，第二更不好卖，最后只能销毁或做熟食。但熟食的销量有限，大部分还是要销毁。我们最后决定在每日低峰时段进行时效促销。即一开市就把这些猪肉的滞销部位以低于市场20%价格售卖。结果，不仅使滞销品在每日的有限时段清空，更是改变了低峰时段的时效，提升了该时段的人气和客单价，一举双得。
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促销后每日低峰时段
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以往低峰时段
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全场客单价
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44
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32
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猪肉销售区时效
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1100元
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630元
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二、合理订货，对库存进行有效止损
因为每日的滞销品项都能及时清空，这就使订货更趋合理。只要合理的订货，就不存在高库存、高损耗的问题。
六、建立有效的生鲜考核系统
不知道销售情况以往，我们经常运用超低价格促销排骨、五花肉等品类，但因为服务态度不到位，对顾客购买习性的把握不准确，顾客不但不满意，还会投诉。原因在于运营策略的失误，一味低价，猪肉销售区的整体利润接近为“零”，使得猪肉销售区员工在升薪和绩效考核上受到影响，不满意工资水平、没服务意识、对工作没兴趣，再加以该区域工作量庞大，使得客情状况很难改善。
向精细化运营转变后，我们采取三项措放调整绩效考核：
一、将猪肉销售区的刀工薪资调到全店员工最高档；
二、要求该区员工每天了解自身销售区的盈利情况，从中分享盈利。
以下是猪肉销售区员工绩效考核方式：
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低薪
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奖金
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刀工（每人）
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1900
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当月毛利率×2%/5
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三、每日核算毛利额，随时发现利润漏洞和不足，随时进行调整。
从实践来看，通过以上的绩效考核管理，达到了三点好处：
一、提升该区员工的主人翁意识，把猪肉销售区的业务当成了自己的生意来做，强化了服务的主动性和能动性。
二、用服务品质和刀工技术把品牌形象做起来（其实我们的目标的是在整个商圈内做出一个“猪肉专家”形象这样一个“势”出来），这就改变以往猪肉销售区低价赚人气的经营理念，使客情质量得到了提升；
三、通过对接主力顾客购买习性的服务，既使我们的价格很接近市场，也能保证目标毛利。
通过以上案例的分析，我们可以得到以下结论：
一、超市卖猪肉可以很赚钱；
二、猪肉销售区完全可以转变为高人气高利润的双高销售区；
三、转变的关键是把营运优势对接到顾客的购买习性上；
四、营运优势的打造重在品质和服务；
五、科学合理的升薪和绩效奖励是品质和服务的最大保证。
如何把策略性商品，变成利润性商品
策略性商品的作用在于吸引顾客，他是指那些以微利甚至无利的优惠政策赢得客流量和客单价的商品。利润性商品则是指那些在策略性商品的带动下，对商超利润做出主要贡献的商品。
策略性商品与利润性商品的选择有什么原则呢？
在实践中我们发现，二者并无明显的界限与对立，完全可以进行合理的转换，甚至可以把策略性商品完全转换成高利润、高人气的双高商品。其中的关键，就在于把商超的运营优势对接到顾客的购买习性上。
我们以生鲜产品中的鲜猪肉为例来说明这一问题。
一、从目标顾客着手
在经营中，我们以往的作法是把鲜猪肉这一块当做策略性商品经营，以拚命的低价促销吸引人气。但是，通过精耕细作的运营管理后，原本无利的策略性商品，却在毛利、坪效等盈利性指标上达到了令人满意的业绩。
以下是精细化运营前后一些利润指标的对比：
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鲜猪肉销售区精细化运营前 |
鲜猪肉销售区精细化运营后
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月均日营业额
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16000元
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17600元
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日坪效
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266元/坪
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293元/坪
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日人效
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16000/3人=5333元
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17600/5人=3010元
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毛利率
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4．8%
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10%
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每日毛利
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768
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1600元
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损耗
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230
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0
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上图数字说明，原来超市卖猪肉真的可以很赚钱。关键是如何把自己的运营优势和顾客的购买习性对接到一起。
二、从顾客细分开始
从上表可见，通过精细化运营前后的对比，鲜猪肉的坪效和人效都有所降低，但毛利率和毛利额都得到了大幅度提升，这是非常值得肯定的。取得这样的业绩，正是将超市的经营优势与顾客购买习性相对接的结果。
在这里，充分了解顾客的购买习性是进行精细化营运的前提和方向，而对自身经营优势的开拓和提炼则是精细化运营的定位和保证。
首先来看顾客的购买习性。
在开业的时候，超市办理了大量会员卡，通过会卡中的资料，我们了解到超市所辐射的商圈范围和主力顾客的构成状况。
如图，鲜猪肉主力顾客细分：
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商圈顾客形态 |
购买鲜猪肉主力顾客
|
占会员总体比例
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中高档住宅区及普通住宅区混合
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老年人
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12%
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各层次已婚中、青年男女
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44%
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办公区
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白领家庭主妇
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14%
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三、了解主力顾客的购买习性
经调研统计发现，主力顾客的购物习性如图：
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主力顾客鲜猪肉购买习性 |
购买习性饱合度
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部分高端顾客肉吃得越来越少，花样反而要求多了
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★★★
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|
追求新鲜，即吃即买
|
★★★★★
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即使平价也不做过多储存
|
★★★★
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购买时使用意图明确
|
★★★
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即兴购买
|
★★★
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|
对特别低价的促销感兴趣
|
★★★★
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根据顾客购买习性所确定的运营策略：
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主力顾客鲜猪肉购买习性 |
运营策略重点
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部分高端顾客肉吃得少了，花样要求多了
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对猪肉进行精细化分割
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追求新鲜，即吃即买
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小份分割（当天食用，不留剩余）
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即使平价也不做过多储存
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小份分割，定时促销，减少库存
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购买时使用意图明确
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小份分割，细化陈列
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即兴购买
|
强调陈列、促销
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对特别低价的促销感兴趣
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为减少损耗，可对滞销品项进行低价促销
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三、 现有运营状况分析
通过对主力顾客购买习性的调研，我们发现以往猪肉运营中的不足。
首先就是把猪肉当成了纯粹的策略性商品，导致在运营和销售中并没有考虑主力顾客的购买需求，造成猪肉的经营目的单一，只为提升客单价，在销售上也就形成了简单、粗放的特点，主要体现在与竞争对手拼低价，乱订货，乱定价，高库存，高损耗，没考核，没人管的运营特点。
下图说明了以往猪肉运营策略与顾客购买习性相矛盾的结果：
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顾客购买习性
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——＞两者矛盾导致结果＜——
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以往运营策略
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购买时，使用意图明确
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价格不是首选项，一味低价，
失去应有利润
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拼低价
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即使平价也不做过多储存
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高库存
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乱定货
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追求新鲜，即吃即买
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好肉卖得快，不好的卖得慢，
导致高损耗，高亏损
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一律低价，根据竞争对手价格乱定价
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即兴购买
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对特别低价的促销感兴趣
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员工没有工作积极性，结果就是促销卖得动，不促销卖不动
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不考核，无人管
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由上图可见，以往运营的最大弊端是高库存、无利润、高损耗。原因是没有按照顾客的购买习性提升超市的运营优势。主要体现在只把鲜猪肉当成策略性商品，而忽略了他的盈利能力。这就导致冷猪肉销售区的价值潜能完全被埋没。没有发掘出该品类内在的附加值，使得该销售区的内在价值链与顾客价值相脱节，不能充分对接到顾客的购买需求上。结果是，就算对客单价起到了一定的推动作用，但对超市的总体盈利能力并没有做出应有的贡献。
解决的办法就是将运营策略对接到顾客的购买习性上，这需要提升和发掘相应的运营优势。
四、提升相关运营优势
为使猪肉销售区由原来的策略性商品区变成高人气、高利润的双高商品区，必须对以往的运营策略进行调整，要引入精细化管理手段，使那些符合顾客购买习性的运营策略得以强化和执行。
为达成这一目的，我们重点提升了以下运营策略：
一、品类细化
鲜猪肉的分类很细，每一个分类每一个品项都有自己的特性，我们对每一个品项都做
了差别性研究，制定相应的销售策略。
过去一爿生猪根据不同的部位分出7个品种就开卖了，现在的要求是经过“精分割”使细分的品类调整到30~40种。
二、人员调整
为配合“精分割”的策略，鲜肉销售区五名员工全部换为专业猪肉分割师。
经过专业分割师的分割后，猪肉肥瘦搭配合理，品相好，刺激了顾客的购买欲。核算发现，经过专业分割师分割后的猪肉，毛利提升了2%左右。
三、美化陈列
猪肉的部位肉经过精分割的商品化处理后，我们将单品扩大到40种之多，这就需要将原有的展柜拓宽，最后决定，以3.5m的展示柜来陈列。
如图，除猪火锅片及梅肉片属于火锅类，与牛肉片及羊肉片并排陈列在附近火锅展柜之外，其余单品依陈列原则在新设的3.5m展示柜中摆设：
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猪 舌
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大
肠
头
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蹄
筋
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猪
尾
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粉
肠
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猪
小
肠
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猪
大
肠
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猪
肚
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猪
腰
尺
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猪
腰
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猪心
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猪血
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猪
肝
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猪
耳
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里
肌
猪
排
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里
肌
肉
片
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里
肌
肉
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小
里
肌
切
块
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小
里
肌
切
半
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小
里
肌
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蹄
膀
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猪
脚
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猪
肉
丁
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五
花
肉
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五
花
扣
肉
|
五
花
肉
片
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后
腿
赤
肉
片
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后腿
猪
排
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后
腿
赤
肉
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后
腿
肉
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前
腿
赤
肉
|
前
腿
肉
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后腿红烧肉块
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前
腿
红
烧
肉
块
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猪
小
排
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绞肉
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猪
肉
丝
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小骨
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大骨
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龙骨
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五、通过营销策略降低损耗和库存
鲜肉销售有两个止损点，一是滞销品的止损；一是库存量的减少。
一、在滞销品的止损上，采取时效营销策略
比如针对不好卖的部位是五花肉和上肉，如果当天处理不掉，第二更不好卖，最后只能销毁或做熟食。但熟食的销量有限，大部分还是要销毁。我们最后决定在每日低峰时段进行时效促销。即一开市就把这些猪肉的滞销部位以低于市场20%价格售卖。结果，不仅使滞销品在每日的有限时段清空，更是改变了低峰时段的时效，提升了该时段的人气和客单价，一举双得。
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促销后每日低峰时段
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以往低峰时段
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全场客单价
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44
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32
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猪肉销售区时效
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1100元
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630元
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二、合理订货，对库存进行有效止损
因为每日的滞销品项都能及时清空，这就使订货更趋合理。只要合理的订货，就不存在高库存、高损耗的问题。
六、建立有效的生鲜考核系统
不知道销售情况以往，我们经常运用超低价格促销排骨、五花肉等品类，但因为服务态度不到位，对顾客购买习性的把握不准确，顾客不但不满意，还会投诉。原因在于运营策略的失误，一味低价，猪肉销售区的整体利润接近为“零”，使得猪肉销售区员工在升薪和绩效考核上受到影响，不满意工资水平、没服务意识、对工作没兴趣，再加以该区域工作量庞大，使得客情状况很难改善。
向精细化运营转变后，我们采取三项措放调整绩效考核：
一、将猪肉销售区的刀工薪资调到全店员工最高档；
二、要求该区员工每天了解自身销售区的盈利情况，从中分享盈利。
以下是猪肉销售区员工绩效考核方式：
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低薪
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奖金
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刀工（每人）
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1900
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当月毛利率×2%/5
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三、每日核算毛利额，随时发现利润漏洞和不足，随时进行调整。
从实践来看，通过以上的绩效考核管理，达到了三点好处：
一、提升该区员工的主人翁意识，把猪肉销售区的业务当成了自己的生意来做，强化了服务的主动性和能动性。
二、用服务品质和刀工技术把品牌形象做起来（其实我们的目标的是在整个商圈内做出一个“猪肉专家”形象这样一个“势”出来），这就改变以往猪肉销售区低价赚人气的经营理念，使客情质量得到了提升；
三、通过对接主力顾客购买习性的服务，既使我们的价格很接近市场，也能保证目标毛利。
通过以上案例的分析，我们可以得到以下结论：
一、超市卖猪肉可以很赚钱；
二、猪肉销售区完全可以转变为高人气高利润的双高销售区；
三、转变的关键是把营运优势对接到顾客的购买习性上；
四、营运优势的打造重在品质和服务；
五、科学合理的升薪和绩效奖励是品质和服务的最大保证。
（此文最新发表于《超市周刊》）