企业的股份制改造
已经加入WTO的中国，对企业也提出了更高的要求，企业股份制改造已是大势所趋。101要在这样一个充满危机和机遇的环境里求得长足的发展，如果没有完善健全的管理，如果不能解决技术创新和普遍存在的资金短缺问题，如果不尽快实现企业的股份制改造，对101的发展无疑是一个严重的桎梏。
而这一点，赵章光已经意识到并对此有了深刻的理解，企业的股份制改造已被提上日程。
（一）北京厂改制完成
2002年年初，赵章光与北京市民政局为期16年的合作因101北京毛发再生精厂的改制宣告结束。十几年来，双方的合作始终友好而愉快，但就101企业整体的发展而言，“合久必分，分久必合”乃大势所趋。
1987年，赵章光应邀进京与北京市民政局和北京市民政工业总公司合作设立了福利企业——北京毛发再生精厂；1993年，跨行业、多法人的北京章光101集团公司成立。十几年来，101不仅因此声名大振，而且北京市民政局也在和赵章光的合作中为探索福利企业的发展之路做出了有益的尝试。
然而，随着企业的不断壮大，市场竞争的日益激烈，一个企业内全民所有制的北京公司和私有制的浙江公司两种机制的弊端也逐渐暴露出来。
虽然101集团下属的三家以生产101系列产品为主的分公司各自独立经营、独立核算，但其发展仍是整个企业发展不可缺少的重要组成部分，而经营性质的不同，对集团事业整体的协调与发展还是带来了一定的困难。
这两种机制的存在最初对企业发展的确起到了积极的推动作用。私营企业机制灵活，国营企业管理规范，机制相对健全，二者相辅相成，形成优势互补。然而，进入90年代后，二者的合作便开始不协调起来。全民所有制企业随着事业的发展，机构日渐臃肿，在决策上逐级汇报，灵活度较低；私有制企业的管理则过于灵活，往往混淆机制灵活与随意变动二者的概念，机构健全和要求员工一职多能的矛盾一直无法解决，保障机制还没有跟上企业的发展等问题阻滞了企业的发展。加之，二者的利益基础不同，全民所有制还保留着企业大锅饭的特点，员工积极性提不上来，企业所谓的发展也仅是维持；私有制企业虽问题不少，但按劳取酬让员工积极性很高，企业发展速度快，在此基础上便想谋求更快、更大的发展。
赵章光发展企业的思路大部分还是以民营为主，而这种一个集团内两种完全不同机制公司的极度不平衡发展，无疑给企业的发展带来了困难。
基于此，赵章光一直在寻找一种合理的企业经营性质，能够集中私营和国有企业的优点，同时也为101事业的发展找到最佳的经济增长契合点，带动更多人共同致富，赵章光决定在集团内部进行一次企业机制的整合。
2001年6月，赵章光致信北京市民政局及北京民政工业总公司，提出了自己的初步设想，该信全文如下：
北京市民政局刘局长、聂副局长、北京民政工业总公司王书记、杜总经理及其他各部门领导：
你们好！
1986年底，我应邀来北京与贵局合办了民政福利企业——北京毛发再生精厂（以下简称北京厂），由我担任厂长。在各位领导的大力关心、支持和所有员工的共同努力下，不仅使101毛发再生精系列产品以其神奇的功效享誉全球，而且北京厂也在101产品的带动下经济实力与日俱增，企业发展一日千里。
但是，随着市场经济的发展和市场竞争的日益激烈，北京厂在管理机制上已逐渐跟不上时代的步伐，经济效益也每况愈下。1996年之前，北京厂的年销售额还是乐清厂的好几倍，可1996年之后，乐清厂的销售额大幅攀升，年销售额比北京厂高出一倍多。就这样，北京厂的销售不仅远远落后于乐清厂，而且欠乐清原料厂的前期款已累计达 1300多万元。
北京厂的发展之所以变得越来越缓慢，究其原因，与企业本身的性质有着很大关系。北京厂自1993年成立集团公司后，先后几易领导，虽然他们也尽了最大的努力，但由于北京厂的经济体制和经营机制所限，收效甚微，企业始终无法大踏步前进。如今，北京经济技术开发区的章光101科技发展有限公司正在筹备成立中国101药业公司，并以惊人的速度并购了一家药厂，在这种情况之下，如果北京厂再不思变，不但企业发展无从谈及，就连企业最起码的生存问题也将变得举步维艰。
作为一个长期沐浴党和国家阳光的人，对曾经做过我的“挖井人”的 北京市民政局，我一直铭记在心。通过十几年始终如一的愉快合作，依靠
自己的微薄之力为民政局解决一些实际困难一直是我多年来的所想所愿。如今，在北京厂的发展需要有人施以援手的时候，我不能也决不会袖手旁观。
为了减轻民政局的负担，缓解残疾人员的就业压力，同时积极响应国家大力发展民营企业的号召，经过深思熟虑，我想向贵局提供这样一个构想：以101科技公司和北京厂目前的发展现状，101产品的市场潜力依旧很大，但北京厂的生存直接受制于其管理体制，如果不改变机制，外界吞并压力的冲击将接踵而来，与其坐以待毙，不如将其与有较强经济实力、与北京厂又是一母同胞的101科技开发公司合二为一，吸纳部分员工，帮助北京厂卸下包袱、轻装上阵。这一构想如能实现，民政局不仅可以借此改变北京厂的现状，而且也是进行国企改革的有益尝试。
对于改制后的北京厂的发展，我们做了这样的规划和安排：
（1）北京章光101科技发展有限公司与改制后的北京厂共同组建股份制的中国101药业公司，由我进行全面指挥，民政局可派领导监督管理，特别是财务管理方面。改制后，北京厂可拥有101药业公司30%的股份，药业公司拥有70%的股份（股份比例分配不含固定资产）；
（2）101药业公司改制完成后，与以前改制相对成功的北京日化厂再次进行资产重组，共同成立一家新公司——101集团总公司（暂定名），新公司下设101系列产品、日化、制药三个分支机构。新公司可选用原北京厂和北京日化厂的部分领导、员工100多人，其中残疾人可依据国家有关民政福利企业残疾人人数标准或适当增大比例配备；
（3）除以上人员外，北京厂的其余员工和领导可由民政局安排，利用现有的厂房、车间，或将厂房出租，或进行其他形式的整改，具体方式由民政局决定；
（4）北京厂欠银行的贷款，以其每年在改制后的新公司所获取的净利润分成，按相关协议或约定向银行清偿；北京厂欠乐清原料厂的前期款1300多万，可以其在海南的投资折算后冲抵。
以上建议，实为我肺腑之言和中肯之见。希望贵局在认真考虑和权衡我的有关意见和构想的基础上，能够做出顺应市场经济发展的明智决定！
谨此，静候佳音！
赵章光
2001.06.18
北京市民政局和北京市民政工业总公司接到这封信后，几经磋商，也提出了自己的建议和想法：
赵章光同志：
您好。来信收悉，按照北京市关于加快中小企业改革转制的要求精神，福利企业的改革势在必行。你信中提出的关于101集团公司的改革思路初衷是好的，符合当前改革的要求。但福利企业存在特殊性，尚有一些复杂的遗留问题没有解决，为维护稳定，企业的改革原则与方案，还需根据实施情况慎重研究。
您自1987年担任北京毛发再生精厂厂长以来，不仅使101毛发再生精系列产品享誉全球，创造了丰厚的经济效益，而且为发展残疾人事业做出了一定的贡献。101集团公司（编者注：即北京公司）与您合作，多年来一直遵循共同发展、互利互助、共担风险的原则，今后的改制也要坚决贯彻这一原则，这是我们的事业共同发展的前提和保证。只有这样，残疾人职工的利益才能得到保证，国有资产才能实现保值增值，企业的经济效益和社会效益才能不断提高。
回顾企业与您十数年走过的风雨历程，我们坚信，没有党、没有上级领导和社会各界的支持，没有国家对于福利企业的扶持保护政策，没有民政这个大舞台，企业就没有今天的发展。同样101产品没有首都的金字招牌，没有国家的好政策，也不会在短短的时间内享誉中外，创造出骄人的成绩。您所说的“吃水不忘挖井人”，我们非常赞赏。但企业目前还很困难，101产品所创造的经济效益还没有使大家富裕起来，企业多年来并未走出困境。正如您所说的，不改革经营机制和管理机制，企业就无法大踏步前进。因此，按照这一思路，我们认为北京章光101集团公司的改制，要在维护稳定的基础上，以共同发展为目标，按照互利互惠、共担风险的原则进行。这样做才符合福利企业的办厂方向，才能真正代表广大职工群众的根本利益，才有利于企业摆脱困境，走上稳步、健康发展的道路，早日实现共同富裕。
关于101集团公司的改制，尚需就一些历史遗留问题认真协商，妥善解决。您信中提到的海南房地产、银行贷款、欠乐清原料厂的前期款，我们认为还有技术转让、101商标使用权等等问题，需我们坐下来，认真研究，协商处理，以加速改制进程。
此复
北京市民政工业总公司
2001年7月25日
从这两封信不难看出，赵章光和北京市民政局都是相当有诚意的，双方的最终目的就是，把集团改制成股份制企业从而带动全局的前进和发展。从当年7月至次年元月，双方就改制问题进行了十几个回合的谈判。由于都有诚意实现福利企业的改革，因而彼此的差距也在不断缩小。
2002年1月，几经磋商的双方终于就民政局下属的北京厂的改制问题达成了协议，有关的移交和变更手续将于2002年3月31日之前办理完结。
而101今后是要在蜕变中新生，为福利企业的发展独辟蹊径，还是在摸索中失败，就要看101能不能对改制后的企业实现真正意义上的现代化管理了。不过，有一点毋庸置疑，那就是，北京厂的改制成功加速了101企业股份制改造的进程！
（二）郑州厂的改制提上日程
随着北京厂改制的完成，从真正意义上实现101体制和管理的统一被列入了2002年的近期战略目标，对郑州厂的调整已经势在必行。
郑州毛发再生精厂是赵章光亲手创办的第一家101生产厂家，对101的发展曾起到过至关重要的作用。虽然赵章光进入北京后，重心也随之转移，但这家拥有50多名员工的集体所有制福利企业依靠101的品牌优势和内部的有效管理，市场销量一直比较稳定。它曾在“101同医院合作建立脱发专科门诊部”这一营销模式上进行了积极而有益的探索和尝试，为101今后销售模式的转变和逐步完善奠定了基础。
由于历史原因，从1989年开始，101就曾对国内的销售实行分区而治的政策：黄河以北划归北京厂，长江以南划归乐清厂，黄河、长江流域之间划归郑州厂；任何分厂都不得跨区域设医疗和销售点。
这一政策颁布后，郑州厂开始主管河南和安徽两省101的生产销售工作。随着市场的逐渐稳定和销量的不断增加，郑州厂的实力也随之增强，成立了“郑州章光101实业公司”。
近年来，郑州厂在企业管理、人员培训、市场开发以及市场管理上都取得了一定的成绩，人员素质明显提高，市场份额扩大，逐步实现企业效益的稳步增长。可以说，郑州厂的发展速度和规模提升在这几年是很明显的。
尽管如此，郑州厂今后的发展走向还是必须服从于101的整体发展大局，通过改制，改变目前101多头经营及股票上市产权不明晰的状况，从根本上实现101的统一管理。就这一点而言，改制可能会触及部分人的利益。
但赵章光始终相信：在101整体发展的大旗下，只要是为101统一大业着想，什么问题都可以谈，什么问题都能够解决。在尽量保证大多数人利益的情况下，这只是一个时间问题。
（三）筹建股份制公司
对包括101在内的所有民营企业而言，当前企业最薄弱的环节是经营,最差的能力是创新,最需要转变的是观念，最应当提高的是经营决策能力和管理水平。
所以，101在近年内实现企业的股份制改造是必然的。但从意识形态上讲，这需要一个漫长而曲折的发展过程和接受过程。
为此，赵章光决定将股份制公司的筹建分为3个步骤：
1.设立投资公司。
2002年，在北京厂改制彻底完成的基础上，设立经营性质为私有制的101
投资公司（暂定名，即现有的科技公司）。下设北京101公司、101药业公司和浙江章光101有限公司三个子公司。101公司主要负责101系列外用产品和日化产品的生产销售；药业公司则以生产和销售内服药为经营范畴；浙江101公司维持现有生产销售模式。
投资公司成立后，将在内部制度上进行一系列的变革：
第一，在营销体系的建立上，由总公司投资，以省或地区为单位在湖北、黑龙江及山东三省设立试点分公司，负责辖区内所有咨询服务中心的管理、人员培训、广告的统一发放、物流的统一管理等工作。分公司的主管人员通过猎头公司举荐、总公司人力资源部考核产生，采取一定的激励机制，尽可能发挥其主观能动性，从而获得最大的市场收益。在获得成功的基础上，开始向全国推广分公司模式。同时，将销售从看得见的网络销售扩展到电子商务领域的销售，充分利用信息时代的特殊工具，加速企业现代化、科学化管理的进程。
第二，完善人力资源的管理。伴随知识经济时代的到来，人的智能化的地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。世界银行发表报告指出：当前世界财富的64%是由人力资本（即知识资本）构成的；近10年来美国经济的稳步发展也是由人力资本所推动的。美国总统克林顿在归纳美国的“新经济”时提出美国经济的主流是知识经济的观点。1992年诺贝尔经济学奖得主、美国经济学和社会学教授贝克尔则更深刻地指出，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。
知识经济时代的新特征对人力资源的开发提出了更高的目标的要求，相应地，人力资源的管理也必将发生重大的变化。全球知名的未来学家、社会学家约翰·奈斯比特，在他的《 90年代的挑战：重新塑造公司》一书中说：“在信息社会，我们要重新创造的新型公司的基本假设是：人（人力、智力）是公司最重要的资源。”由此，在新的形势下，人力资源的开发、管理将必然更具有科学性，因为人力资源的开发有其自然的基本规律，如用进废退、人事相宜、竞争发展等规律。
今后，企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，说到底即是人才的竞争。这种态势既给101带来了空前的机遇，也给101提出了紧迫的挑战。
所以，101今后对于人员的选聘、培训、绩效考评、管理将显得尤为重要。尊重人才，用好人才，管理好人才，储备人才，并对其进行进一步的健全和完善，将是今后一段时间内人力资源部门的主要职能和职责。
第三，在企业的内部管理上，今后的部门在现有基础上将更加细化，管理更加规范，职责与分工更加明确，企业形象有望提升到一个新的高度。
第四，技术创新上，加大企业和产品的科技含量。2002年，101将建立无菌实验室，聘请郭定九、韩凤霞等国内知名毛发专家在总公司进行毛囊细胞的培养，以期增加101产品的科技含量，研制出对生发防脱较之现有产品效率更高的科技产品。
第五，完成对郑州厂的改制，进一步明晰产权关系，为股份公司的筹建和101股票上市奠定基础。
2.引入外来股东，筹建股份公司。要成立股份公司，为101上市打好基础，首要条件就是要求民营企业从管理上摆脱家族企业的束缚，引进与其家族毫无关系的外来股东。
家族化是民营企业发展的阻滞之一，尽管101在人才任用上早已超越了家族化，但在企业管理上尚未从真正意义上突破家族化的束缚。引入外来股东，对101来说，这意味着深层次变革的开始，也意味着101今后的管理将采用民主集中制。
101投资公司和若干个外来股东将组成股份公司——章光101生物科技股份公司。共同出资，共同管理，一部分对101事业做出杰出贡献的员工也有望成为股份公司外来股东之一。同时，作为大股东的101投资公司也将对在市场上拥有分公司的家族成员产生一定的冲击。股份公司能否筹建成功，在很大程度上取决于101能否从根本上打破家族限制，实现家族化的突围。
3.上市。101在股份公司筹建完成的基础上，将视国内外经济形势和自身实力决定101股票上市的地点和时间。股票上市后，101会将所募集的资金用于市场开发、咨询服务中心外观改造及广告发布等。
中国民营企业的成长史一再地证明着这样一个原理：对一家企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。
一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。从近年一些败走麦城的典型企业个案来看，有的是缺少流动资金，有的是无法筹集继续扩张的资本，还有的是无法控制开支、库存、应收款，而这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡，对101都可能造成致命的后果。当这种突发性财务危机爆发的时候，要在很仓促的时间内筹措现金也从来不是一件容易的事，而且代价肯定是巨大的。
因此，101在上市后，如何有效利用所募集的资金，对上市后的101尤为重要。上市后，101将对内部财务体系和结构作一定调整，充分利用，合理配置，以解决101前行中的后顾之忧。
需要说明的是，101新公司执行董事杨乐钧先生在101股份制改造和上市问题上，第一个提出了积极有效的推行策略和参考模式，并为此做出了不懈的努力，为101向股份制的过渡与推行奠定了思想基础。
尽管实现企业的股份制改造仅仅三个步骤，但对101而言，这需要2至3年的时间，甚至更长。而且，企业能否顺利完成股份制的改造，也许还会有许多无法预见、无法克服的问题和原因抑或出现、抑或潜伏。但赵章光深信，这仅仅是一个时间问题。
赵章光知道，在未来几年的发展，101需要规避的风险来自这样几个方面：一是“造大船”带来的规模风险，二是“多元化”带来的投资风险，三是“恐龙症”带来的管理风险，四是“速成式”带来的品牌风险，五是“人治”方式带来的接班风险。
在这样的转型过程中，迷茫、反复、混乱均在所难免。而走出这一转型期的惟一出路就是一往无前的发展，在前行中重建秩序和重构格局，而绝不是理智的退缩。
有理由相信，101向更规范、更高层次、更科学化的腾飞指日可待！
回顾过去，我们激情澎湃；展望未来，101人充满信心！
我们也相信，这一天终会到来！
因为，冬天已经过去，春天还会远吗？