拿起你的笔，一起来算算你的企业到底有没有竞争力，能不能突破产业壁垒，进入到新的发展空间；再对诊下药，一起来看看你的企业现在处于哪个阶段，是年富力强还是老态龙钟？
算得出的企业竞争力
仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏
一个企业的竞争力到底在哪里？是否能简单到像称重或者量高一样，套用一个简单的公式，即可测量出来？如果告诉你答案是肯定的，你是否会马上拿起笔，准备开始计算？首先，任何公式任何规则都只是一个参考的坐标，另外，最为重要的一点是你要清楚企业究竟要干什么？到底想什么？当企业有了很多钱的时候，应该怎样将每一分钱都花到刀刃上。公式起到的作用只是辅助，在我们提笔计算前，应该不盲目不冲动，理性先判断企业自身的情况，这样有助于我们在计算的时候答案更准确。
确认企业竞争力的走向
到底做产业集团还是做投资集团？当很多企业有了钱之后，在打算扩大企业规模时，对怎么用这些钱伤透了脑筋。是开厂做实业呢？还是纯粹的投资呢？很多企业在不了解企业自身资源能力的情况下，盲目地去投资或是去做实业，最终陷入了发展困境。还有一部分企业将产业集团和投资集团相混淆，对两种不同类型的集团企业从战略制定到人事安排不加区分，从而导致了企业管理上的失误，阻碍了企业的正常发展。
用一句话来概括，就是投资集团对其选择的产业进行投资，进行的是资本运作；而产业集团对其选择的产业进行经营，进行的是实业运作。这是当企业发展到一定程度时，势必会进行扩张的选择。
明白两者的功能后，我们要清楚两者的区别。首先，产业集团和投资集团在投资的目的上存在较大差别。多元化产业集团进行实物资产的投资，目的是从事生产经营活动，获取生产经营利润。从投入和产出的关系看，产业集团是一种直接投资的集团；投资集团主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益，即使投资于实业，最终也是将实业作为产品出售。
形象地说，投资集团好比人的两只手，一边是“投资”，一边是“卖出”。当两手开始投和卖时，投资集团通过“投资—转让—再投资—再转让”的过程不断实现货币资本以几何级数增加。衡量投资集团成功与否的判断标准不是其所属控参股企业的数量，而是其通过投资和转让实现价值增值的多少。
其次，投资集团和产业集团在战略选择的思路上是不同的。企业战略的实质就是选择做什么和不做什么，客观上说是怎么布局，即应该选择什么样的产业。投资集团的战略选择相对来说就很简单，他们所考虑的问题主要是哪个行业能挣钱，哪个行业投资收益更大。获取最大收益是他们的首要任务，因而他们在选择产业时受到的限制相对少一些，选择的空间更大一些。而产业集团就不一样，它必须根据集团资源和能力的匹配情况来选择进行经营的产业。比如可能有一个产业会很赚钱，但还得根据集团本身的资源能力来权衡，而不是根据获得利润的多少来做出战略上进入或是战略上退出的选择。
最后，投资集团和产业集团对人才的要求是不同的。投资集团所雇用的大多是投资、财务、法律等方面的人才，主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益；而产业集团需要的主要是经营管理方面的人才，从事经营活动、获取生产经营利润。
实现产业投资优化组合
在了解了两者的不同后，接下来就需要确认企业下一步应该选择哪种模式，是产业集团还是投资集团？或者是两者最优的组合，如何找到那把开启捷径的钥匙。
一家贸易公司现在投资于房地产，它将房地产当作实体来做，参与房地产的规划、经营、销售等；接着投资铁路，参与铁路的规划、建设和运营等；后来又投资金融，开银行、开证券公司，参与每一个产业的实际运作和发展，这家贸易公司便发展成为一个多元化的产业集团。同样是多元化，另外的一种做法是，这家贸易公司投资房地产，购买房地产企业如万科、华润的股票；投资金融，购买金融业上市公司的股票，但就是不参与企业的实际运作，只是从这些企业的赢利上挣钱，从企业的价值增长上获取收益，这是一种投资集团的概念。从这个例子中我们可以看到，两种不同集团有着不同的做法和思维方式。
这两种不同的战略思路不仅决定了企业集团的发展方向，还影响着集团的经营模式、人才选择和制度体系建立等。
那能不能实现产业投资的最优组合？纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不同。例如，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。
企业可以根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论，模型如下图所示。
产业组合平滑波动曲线模型
图中的五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。
复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。复星四大主要产业的收益特性各不相同：钢铁波动幅度不大，但周期较长达到12年左右，可以作为图中的产业一；医药产业的收益特性是持续成长，且波动平缓，可以作为图中的产业二；零售业波动幅度较平缓，可以作为图中的产业三；房地产的波动幅度较大，可以作为图中的产业四。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。在复兴的这四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持了集团持续成长的目的。
基于内外部因素的产业投资组合模型
目前，计算多元化产业投资最优组合的方法模型主要有GE矩阵和ADL矩阵。但这两个模型都存在一定的局限性，在对其深入研究的基础上，结合企业多元化产业选择的相关因素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE矩阵”和“ADL矩阵”存在的局限性，但对评价指标进行了优化，企业决策者使用时更方便实用。
基于内外部因素的产业投资组合模型是在对美国通用电气公司（GE）于70年代开发的投资组合分析方法——GE矩阵深入研究的基础上，针对企业多元化战略产业选择的相关因素开发的。基于内外部因素的产业投资组合模型由产业吸引力（外部因素）和企业竞争力（内部因素）组成，分别有多个评价指标，具体实现过程如下：
第一步，对于产业吸引力，根据每一项指标的吸引力大小对其评分，可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。对企业竞争力，也使用5级标准进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
第二步，对于外部和内部因素，确定每一项指标的权重。最后，用权重乘以级数，得出每项指标的分数，并汇总，得到产业吸引力和企业竞争力的最终分值。
具体评价指标和计算过程如下表所示：
|
产业吸引力因素
|
评分
|
权重
|
加权后的分数
|
|
产业进入壁垒
|
|
0.15
|
0
|
|
替代品的竞争压力
|
|
0.1
|
0
|
|
供应商的转换成本
|
|
0.05
|
0
|
|
产品的差异化
|
|
0.05
|
0
|
|
产业的规模
|
|
0.1
|
0
|
|
产业的组织结构
|
|
0.15
|
0
|
|
产业的赢利模式
|
|
0.15
|
0
|
|
产业的管制情况
|
|
0.05
|
0
|
|
市场增长率
|
|
0.15
|
0
|
|
产业宏观环境
|
|
0.05
|
0
|
|
汇总
|
|
1
|
0
|
产业吸引力因素分值计算表
|
企业竞争力因素
|
评分
|
权重
|
加权后的分数
|
|
营销能力
|
|
0.15
|
0
|
|
知名度
|
|
0.15
|
0
|
|
技术开发能力
|
|
0.1
|
0
|
|
产品质量
|
|
0.1
|
0
|
|
行业经验
|
|
0.05
|
0
|
|
融资能力
|
|
0.1
|
0
|
|
管理水平
|
|
0.15
|
0
|
|
员工素质
|
|
0.05
|
0
|
|
收益能力
|
|
0.15
|
0
|
|
汇总
|
|
1
|
0
|
市场竞争力因素分值计算表
第三步，做出产业投资组合矩阵模型，横轴为企业竞争力，纵轴为产业吸引力。将待分析产业的分值标在矩阵上，落在不同颜色区域，有不同的产业投资组合战略。
产业投资组合矩阵
绿色区域：该区域产业吸引力高、企业竞争力高，所以优先选择此区域的产业。
黄色区域：该区域产业吸引力高、企业竞争力低，可待企业实力增强后再选择该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行产业投资组合。
蓝色区域：该区域产业吸引力低、企业竞争力高，可待产业发展成熟、产业吸引力增强后，再选择该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行产业投资组合。
红色区域：该区域产业吸引力低、企业竞争力低，所以要放弃此区域的产业。
[实例]
假设现在为某企业做评估，分析其产业分值会标在矩阵的哪个位置上，以方便企业进行产业投资组合。我们将产业吸引力共计十项分别打分，评分值则是根据五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力），权重项则为固定分值。当评分值乘以权重后，并相加的结果就是在产业吸引力这方面得到的具体分数，实例中该企业得分为3.6分。
|
产业吸引力因素
|
评分
|
权重
|
加权后的分数
|
|
产业进入壁垒
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
替代品的竞争压力
|
3
|
0.1
|
0.3
|
|
供应商的转换成本
|
3
|
0.05
|
0.15
|
|
产品的差异化
|
2
|
0.05
|
0.1
|
|
产业的规模
|
3
|
0.1
|
0.3
|
|
产业的组织结构
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
产业的赢利模式
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
产业的管制情况
|
4
|
0.05
|
0.2
|
|
市场增长率
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
产业宏观环境
|
3
|
0.05
|
0.15
|
|
汇总
|
|
1
|
3.6
|
产业吸引力分值计算得出后，将用于产业投资组合矩阵纵向产业吸引力的位置。现在还需要得出企业竞争力分值的结果，以确定最终会落在哪个区域中。两者缺一不可。
|
企业竞争力因素
|
评分
|
权重
|
加权后的分数
|
|
营销能力
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
知名度
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
技术开发能力
|
3
|
0.1
|
0.3
|
|
产品质量
|
4
|
0.1
|
0.4
|
|
行业经验
|
2
|
0.05
|
0.1
|
|
融资能力
|
2
|
0.1
|
0.2
|
|
管理水平
|
3
|
0.15
|
0.45
|
|
员工素质
|
3
|
0.05
|
0.15
|
|
收益能力
|
4
|
0.15
|
0.6
|
|
汇总
|
|
1
|
3.4
|
对企业竞争力的评估与产业吸引力相似，我们将企业竞争力共计十项分别打分，评分值也使用5级标准进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），权重项则为固定分值。当评分值乘以权重后，并相加的结果就是在企业竞争力这方面得到的具体分数，实例中该企业得分为3.4分。
这样我们就能确定在横向企业竞争力方面的结果，前者产业吸引力方面为3.6分，企业竞争力方面为3.4分，对应到产业投资组合矩阵的横纵向时，我们可以发现，该企业在综合评定后的结果落在优先选择企业区域上。这表示该产业吸引力高、企业竞争力高，在市场上的实力与所在市场的吸引力具有一定优势，该公司可以进行相应的战略举措。
产业生命周期的多元化产业组合
基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵是在著名的咨询管理公司阿瑟•D•利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出的ADL矩阵基础上开发的，结合了产业生命周期和企业资源能力两个要素，作为矩阵的两个维度。
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。
不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。
|
产业生命周期
企业资源能力
|
萌芽阶段
|
增长阶段
|
成熟阶段
|
衰退阶段
|
|
强
|
开创
差异化
迅速增长
|
差异化
迅速增长
赶超，获成本领先地位
|
防御，获成本领先地位
固守旧市场、寻找新市场
差异化
|
防御
集中一点，随行业发展增长
|
|
中
|
开创
集中一点，随行业发展而增长
|
固守阵地，随行业发展自然增长
|
紧缩战略
|
放弃
|
|
弱
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增强企业自身资源和能力水平，随行业发展自然增长
|
紧缩战略
|
放弃
|
放弃
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多元化产业组合矩阵
企业资源能力包括企业的生产设备、工艺技术、客户资源、营销渠道、人力资源、管理能力等企业实行多元化所需的配套资源和能力，分为弱、中、强三个水平。
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素的集合。这些资源，可以粗略地分类成：
1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；
5）公共关系资源；
6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
企业拥有这些资源的多寡各不相同，拥有资源的种类不尽一样，在选择战略的时候也就会有不同的想法和要求。企业需要根据所拥有的资源的多寡和种类确定自己的发展战略，根据资源的变化来变革企业战略的方向。
企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业获取资源的能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
1）企业所处的地理位置；
2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；
3）资源供应者与企业讨价还价的能力；
4）资源供应者前向一体化趋势；
5）企业供应部门人员素质和效率。
企业内部资源的蓄积能力可以分析以下几个方面：
1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；
2）净现金流量分析；
3）规模增长分析；
4）企业后向一体化的能力和必要性；
5）商标、专利、商誉分析；
6）职工的忠诚感分析。
根据各产业不同的生命周期及企业相应的资源能力的不同，形成了企业多元化产业组合矩阵。这样，企业才能真正明白自己需要做什么，能做什么。