向戈恩学什么
未来10%中国市场份额并非是纸上谈兵，这位全球汽车界的传奇人物给合资公司带来的开放理念和充分空间是取胜对手的最重要的保证
《汽车商业评论》记者 葛帮宁
访谈时间安排在2010年9月20日下午1点30分，确切地说，他在1点29分时推门而进，大步流星地走上主讲台：着深色西服，配白衬衣、红领带，棱角分明的面部表情严肃，目光锐利。56岁的他看上去精力充沛，但却无从探究其内心波澜。
业界应该还记得，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）上一次对中国媒体亮相是在今年4月20日的北京车展上，彼时他宣布将日产纯电动车聆风（LEAF）、全新CDV车型NV200和紧凑型小车玛驰（MARCH）引入中国市场。
现在，也就是5个月后，他出现在郑州日产第二工厂的竣工典礼上，他代表的合资外方出手向新工厂投资10亿元人民币（约合1.47亿美元）。
这项新投资的背景是：2009年日产汽车在中国的销量增长38%，占全球销量的23%。今年前8个月，日产汽车在中国的总销量达到66万辆，同比增长41%。中国市场对于日产汽车已经至关重要。
在中国市场上，因为合资企业——东风日产和郑州日产的贡献，日产汽车已经将本田汽车甩在身后，更为重要的是还将它在其他市场不能取胜的丰田汽车也甩在了身后。
于是，下一步怎么做非常清楚，戈恩决定更上层楼，他说，日本汽车厂商目前在中国占有20%的市场份额，日产汽车的未来目标是争夺10%的份额。
戈恩没有对《汽车商业评论》透露达到此目标的具体时间表。“坦白地说，我碰到一些困难。什么意思？我不知道中国市场明年会增长百分之几，所以我也不知道我需要有多少产能，才能满足中国市场10%的份额需求。”
郑州日产第二工厂设计产能14万辆（双班），至2012年可达到24万辆，如果再算上东风日产的花都基地（东风日产花都第二工厂将于2012年竣工）和襄樊基地，届时日产汽车在中国的产能可望达到120万辆——即便如此，离其目标市场所需产能仍有相当距离。
但是对于全球汽车业的传奇人物戈恩，这应该不是什么难题。
以下是《汽车商业评论》访谈节录。
合作的样本
如果人们目标一致，关注重点一致，他们就会忘记来自哪个部门，或者来自哪个公司，他们会一起解决问题。
《汽车商业评论》：昨天是东风和日产合资八周年纪念日，今天又迎来了郑州日产第二工厂的竣工典礼，回首往事，您现在是何心情？
戈恩：我们和东风汽车自2002年9月19日签署战略合作协议到今天，已经整整八年。无论从财务角度，还是从市场营销、技术合作、管理方面分析，合作非常成功。
在合作过程中，我们都实现了增值，双方多元化进一步扩展。比如在合资企业里，中方和日方员工共同工作，给中国市场提供最合适的产品。Nissan品牌已成为中国日系汽车里响当当的品牌，甚至在亚洲都是响当当的。我们希望继续通过与中方的合作，来增加日产汽车的市场份额。回忆过往一点一滴的合作，我们相信，彼此之间的合作绝对会长久而持续。
您对东风有限的表现是否满意？如果以100分计算，您会打多少分？
东风日产是个很好的成功案例，这一点我早就说过。我们的工作程序很快，我们的合作非常有效，我会给出一个非常高的分数。在双方合作中，无论是中方员工，还是日方员工，他们的努力都应该得到认可。中日企业这种合作模式，已成为目前汽车业界的一种常用模式。
您多次提到CCT（跨公司小组）和CFT（跨部门小组），在中国的这两个合作伙伴中，您是否尝试过这两种方式？
其实我们在中国也在使用，可能叫法不同。这两种管理方式的意思是，一个团队在两个公司工作，我们一直如此：一方是东风员工，一方是日产员工，来自不同公司的人走到一起，针对某个具体问题和矛盾去寻找解决方法，打破彼此之间的藩篱和固有的偏见，这是非常有效的合作方式。
也就是说，如果人们目标一致，关注重点一致，他们就会忘记来自哪个部门，或者来自哪个公司。他也不会去想，你是这个公司的人，我是那个公司的人，我们的经验、经历和想法都不一样。他们会一起解决问题。在中国，我们用CCT工作方式，我们不止在日产和东风之间使用，而且在郑州日产和东风之间，在跟我们的合作商、供应商、经销商之间，都使用这种方式。
CFT是指不同功能部门的合作，比如制造部门、研发部门和财务部门的人一起合作解决问题。但CFT比较难做，因为如果仅仅涉及到工程师，就很简单，但如果是工程师和搞营销的人要到一起解决问题，或者是来自更多不同功能部门的人一起的话，就比较难协调了。所以，我们有CFT方面的构想，也有相应的一些工具，去克服不同功能部门的人的一些偏见。
日产跟戴姆勒实现了联盟。那么，您认为新形势下汽车制造商会不会以不同形式的联盟进行更加频繁的合作？
日产跟戴姆勒的联盟不能说是一种标准形式，但肯定是很常见的一种业界做法。对此，我本人坚信不疑。为什么？因为所有的制造商都需要规模经济，这样，他才有钱投资新科技，开发新产品、新平台，才能降低成本，才能进一步扩大投资。就像雷诺和日产的合作，我相信我们跟戴姆勒联盟也会成功。
与此同时，这些公司本身还保持着自主权和独立性，但在一些具体技术和事务上，进入联盟的两个公司会进行协作。
这种合作，势必存在文化冲突，中国很多合资企业也存在这种问题。您有没有更好的解决方案？
日产公司非常多元化，员工来自不同国家，拥有不同文化背景和工作经历。
应该讲，我们的合资企业能很好地克服这些不同之处，因为不仅是日本员工和中国员工的合作，还涉及到法国员工、美国员工、英国员工等，大家都在一个大家庭里，都会忘记自己的国籍背景。毕竟我们的战略非常清楚，我们的目标非常清楚，大家都朝同一个方向前进。
这种情况下，人们的激情就会被充分激发出来，使他们忘记了自己来自不同国家、不同公司、不同功能部门，他们的共同目的就是找到解决问题的方案。
前不久东风日产在北京发布了自主品牌启辰，对于合资企业发展自主品牌，您怎么看？日产会提供什么支持？
我们希望将与东风的合资企业建成一个全球性企业，为中国市场提供自己的产品。Nissan车型已经非常多元化，惟一缺的就是我们的自主品牌，因此，我们特别希望和中方一起，真真正正地创造一个自主品牌，因为它最能满足中国客户的需求。
我已经说过，要让日产汽车成为中国市场上的领先者，如果不充分考虑中国客户需求的话，这一点很难实现，这就是我们发展自主品牌的原因。
最近有媒体报道，当通用汽车面临危机时，奥巴马政府曾邀请您出任通用汽车CEO，但被您拒绝了，能否介绍一下当时的情况？
你知道，我本人也看过美国媒体的一些报道。瑞纳特是个媒体人，他当时写了些文章，他其实是说，他本身想提个建议，让我去做通用汽车CEO。我承认有这么回事，瑞纳特提了建议，但是我拒绝了，因为全球经济在2008年、2009年都面临危机，世界经济不景气，哪个汽车公司都会遭殃。
我管理的两个公司，雷诺和日产也有困难，所以，我应该帮助这两个公司渡过难关，怎么可以去承担别的责任呢？至少在当时看来，让我去当通用汽车CEO是不可能的。现在，瑞纳特写了一本书，但还没有出版。
在中国超过对手
日产汽车完全有能力在中国达到10%的市场份额。最迫在眉睫的事情，就是要以体系形式不断增加产能，否则就没办法向市场供应这么多汽车
《汽车商业评论》：2008年郑州日产投建第二工厂时，主要目的是为了解决自身产能，但现在是生产东风日产的奇骏和逍客，为什么做出这样的安排？
戈恩：大家现在看到的是，我们的产品在市场上非常受欢迎，我们的产能不够。我们不仅要保持在中国市场上的份额，还要进一步提高份额，但这并不意味着哪个工厂的产能不够，所以要把产能进行改变。最重要的是产能整体增加，不管是从花都工厂移到郑州日产第二工厂，还是其他，这和某些工厂的生产能力没有任何关系，而是和发展战略结合起来的。
中国汽车市场肯定会不断发展，过去三年中国市场的进程已经告诉了我们这一点，即使今后中国市场的增长率和之前不同，但我们认为，就长期而言，必须要以体系形式不断增加产能，这样我们才有机会占到中国市场10%的份额。
郑州日产以前被定位为日产在中国的LCV基地，现在却有越来越多的非LCV车型，这是否意味着郑州日产的定位发生了改变？今后是否会有其他车型来延续这种变化？
我们需要增加产能，至于这种车型在哪个工厂生产，肯定会时不时有些调整。不仅日产这样，其他汽车生产商也这样。所以，我不能说，郑州日产只能生产这种车型，不能生产别的车型，不是的。比如，我们要在中国达到120万辆产能，肯定需要在不同工厂重新进行布局，这没什么奇怪的，这样才能充分利用各自优势。
郑州日产今后很可能会生产更丰富的车型，因为日产汽车是柔性化生产，灵活度很高，但总目的是使产能达到最大化。
您刚才提到要在中国市场实现10%的份额，请问有没有时间表？
日产汽车完全有能力在中国达到这个目标。但具体的时间表，是2012年，还是2013年，我不想去说，为什么？因为谁也说不准中国汽车市场每年的增长率是多少，既然你都不知道市场的总体增长行情，你就不知道是否有相应的产能去满足市场需求。
坦白地说，我碰到一些困难。什么意思？我不知道中国市场明年会增长百分之几，所以我也不知道我需要有多少产能，才能满足中国市场10%的份额需求。但不管怎样，我们有员工，有战略，有经销商，这都能帮助我们实现10%的目标，关键在于看中国汽车市场的增长速度。
仅LCV和乘用车而言，我估计中国这两种汽车今年总销量约1600万辆，如果日产要达到10%的占有率，就是160万辆汽车，但现在日产在中国的产能远远达不到。因此，我只能说，达到10%市场份额的潜力肯定有，但最迫在眉睫的事情，就是要尽快增加产能，否则就没办法向市场供应这么多汽车。
您一直在提产能和数字，有没有一种可能，日产汽车在中国寻找新机会，通过新的合资来提高市场份额？
不一定非得走这条路，比如，你可以把两班倒变成三班倒，可以把工厂生产效率提高，或者把车型的生产布局进行优化，这都是很好的道路。
我们会在现有合作伙伴（东风汽车）的基础上来布局，我们跟东风合作得非常愉快，而且专门有个团队管理合资企业，郑州日产也是东风有限的一部分，这不就是很好的证明吗？
在中国市场，如果没有先进技术，就无法立足，您是否会把日产的先进技术输入到中国，并使其本土化？
我们已经把非常先进的技术拿到中国生产，在中国销售的日产汽车，新科技已经包含其中。并且，我还可以告诉你，像电动车，我们正在和合作伙伴东风汽车一起探讨，要用最好的方式把电动车方面的新科技纳入中国今后的发展进程，其他一些科技，我们也会逐步纳入中国市场。
您怎么看目前中国汽车市场上的电动车热潮？
电动车今后的发展会非常迅捷，因为它是我们目前面临的两大问题的解决方案：第一，买车的中国人会越来越多；第二，化石燃料是有限的，二氧化碳排放量的承受度也是有限的。如果把这些因素加到一起，解决方式就是电动车或者混合动力车。
电动车目前还处于起始阶段，但很有希望。我们已经和中国地方政府进行过商讨，也看到了中国政府对电动车的激励措施，如给予一些补贴，建立一些非常方便的充电设备和充电站，这对我们的整体发展非常有利。
以手机发展为例，以前我们要花40多个小时才能充好电，并且重量有一公斤，现在的手机很方便，很轻巧。电动车发展也跟手机一样，有个非常好的前景，当然，这完全取决于政府是不是有这样的意愿。
我的理解是，电动车是一个不可避免的、必定的趋势，但电动车发展不会是暴风骤雨似的，一夜之间就满街跑了。不仅是中国市场，全球市场也一样。这也是为什么日产一直要走在（电动车）前端，并且不断推进发展的原因。
最近几年来，中国有些城市交通堵车非常严重，这种背景下，您对中国车市发展前景怎么看？
事实上，如果我们对比金砖四国（巴西、中国、印度、俄罗斯）过去5年～10年的经济增长率，非常令人震惊的是，中国增长率最高。为什么？很显然，主要是中国人的勤劳、勇敢，当然还有一些历史原因。另外一个不可忽视的原因，就是中国对基础设施进行了大额投资，这种投资比其他三国要大很多。
虽然有些大城市堵车的确很严重，但中国各级政府在基础设施上的投资，无论是机场、港口，还是道路、便利设施等，使我非常乐观地认为，如果能把基础设施建设好，我们就能使汽车工业继续发展。我并不认为中国今后汽车生产会成为一个问题。相反，它（汽车）会更好地成为中国经济发展的发动机和动力，所以我们要在基础设施领域持续投资。