音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。
这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：
（1）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上， 他对整个工作概况全然不知。
因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。
（2）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。
然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如要进行单位教育、就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。
（3）训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。
训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行，至于要培育优秀人才，从上任的第一天。就应该开始实行。
案例来源：圣丁 主编，哈佛商学院MBA案例教程，经济日报出版社1997年9月第1版
抛砖引玉：
培训对于人力资源的重要意义是不言而喻的，它是企业经营发展的要求，是人力资源战略实施的保证；中层管理人员是公司管理层的骨干，这是众所周知的事实。因此，中层干部的培养，也就成了员工培训的重中之重。
所有的管理人员，无不希望自己的下属是听话的下属，甚至有些管理人员不希望自己的下属比自己强，这后一种想法是极可笑的——虽然有时候也很现实：如果把自己的下属培养好了，使其具有了高层管理者所应具有的素质，那就很明显使自己的地位受到极大的影响了。一个“聪明”的管理者是不会容忍这种事情发生的。但是，从另一方面来看，下属具备高层管理者的素质，这就成了促使自己更加努力的外因了；凡是能容忍下属比自己高明的领导，极有可能成为更加高明的领导：如二千余年前的刘邦同学。
事必躬亲并不是管理者的责任。如果一个组织，到了需要管理者事必躬亲的地步，那么，如果你在这个组织的话，请尽快离开。因为，即使这个组织在短期内可以快速成长，但其成长必然不具有可持续性。如果不相信的话，看一下三国时间的诸葛亮同志就知道了。在我看来，事必躬亲，没有培养下属意识，是诸葛亮管理上失败的主因。
扯远了。
作为一名合格的管理者，其特点之一就是要学会培养下属。从这一方面的意义来说，培养，绝不仅仅人力资源部门的职责。这一点要记住了，即使坐到了人力资源总监的位置，对于培训这一事情，通用培训可以由人力资源部门来搞，但是，像日常工作的培训，还是要由职能部门或业务部门自身来完成的，作为人力资源方面的最高领导人，总监的职责是，当其他部门的领导人忘记了这一任务之时，他要适当的提醒，或者，专门制定一个制度来规范这种行为。
据我所知，有一些企业，规定了，作为一名管理者，无论是高层、中层还是基层，其任务之一就是培养接班人（具体哪间公司忘了）。从其上任的第一天起就要培养接班人，上任伊始，就要确定其第一接班人名单，并为使其成为合格的管理者而努力。如果上头认为这名管理者的接班人培养是不成功的，那么，很抱歉，这名管理者永远也得不到升迁及调职的机会。
如果管理者，当其在位时，组织是欣欣向荣的，而一旦这名管理者离开了，组织就迅速衰败，这名管理者固然可以显示其存在的重要性，向全世界宣布说：看，这个组织离开了我就不成了，知道我重要了吧。而从管理学上来说，这名管理人员是失败的，因为他没有培养好自己的下属，没有培养好自己的接班人。在我所接触过的企业里，其中有一家，从一家知名生产管理咨询公司里请了一名顾问作为其制造事业部的负责人，任期一年有余。在这一年里，公司上下对其评价颇高，这名顾问也深孚众望，把其制造业务搞得蒸蒸日上。一年后，合同期满，这种咨询顾问离开了，问题就出来了：公司里没有一个人能够接任生产负责人的位置！也就是说，这名咨询顾问在其任职一年的时间里，并没有培养出一名足以接任其职位的下属。于是我下断言：这名咨询顾问或许是一名优秀的生产管理咨询顾问，但绝不是一名优秀的管理者，更不用说领导者了。
对人力资源部门而言，一般来说，培训会分为四个阶段的培训。一是新员工入职培训，介绍一下公司的威水史、规章制度等；二是通用培训，对员工进行一些商务礼仪、沟通技巧等的培训；三是专业培训，对员工进行一些较为专业的培训，如LED照明如何研发等等；四是领导力培训，培养公司中高层管理人员的领导能力，包括管理技巧、激励原则、道德与责任等方面。
现在民营企业大部分对员工培训不甚重视，这是为什么呢？很多公司的高层管理者，他不是不想对公司员工进行培训，而是，他不知道怎么样的培训才能达到投入大于产出的效果，更关键的是，他不知道员工培训应该达到怎么样的一个效果！既然连达到什么效果都不知道，怎么能奢求企业的管理者们好好的去对员工进行培训呢？——无论这个培训是来自内部还是外部。所以，人力资源部门的职责之一，就是在帮助企业高层管理者清楚地认识到这个问题：员工培训，要达到一个什么样的效果？为了达到这个效果，企业需要付出些什么样的成本？在付出了成本之后，其投入产出比是多少？或者，让人力资源部门计算投入产出比，这个要求高了一些。但是，定量的投入产出比计算不出来，定性的还不行么！
从这方面来说，野口音光的培训观念还是颇为先进的。尤其是第三点，培养中层干部成为企业界的中流砥柱。这是很多企业目前还不能做到的。而给予中层干部在实际中学习的机会，这也不是一般企业能提出来的。因为，你要让中层管理者在实际中学习，就不可避免会产生我们平时所说的“学费”。中国企业，为中层干部们的“学费”准备好了吗？
无论如何，我的观点都是，作为一名人力资源方面的最高领导人，不但自己要重视培训，更要努力敦促全公司上下重视。葛优同学说，21世纪最重要的是什么？人才！可是，没有培训，人才哪里来啊。另外，坚持持续学习，永远不要害怕刚出校门的小弟弟小妹妹超越自己，没有比较，是不会有进步的；没有压力，也是不会有进步的。
——金海湾企业管理咨询·咨询师·评http://www.ggcnet.com