即使SAP是好马，不能驾驭也白搭

(关键在是不是“一切为了客户的成功”？)文/陈永东

　　最近，《计算机世界》刊登了一篇题为《画皮SAP——世界最大软件公司的中国真相》（以下简称“画皮SAP”）的文章，顿时引起了业内外高度的关注。其实，这里有一个对SAP所卖软件对应的EPR系统的理解问题值得探讨。

　　ERP的实施是一个系统工程，既需要SAP之类的ERP软件供应商的努力，也需要ERP实施服务伙伴的努力，还需要上马ERP的企业的努力。一个ERP实施成功与否，取决于三方面能否共同努力、风雨同舟。

　　一、SAP与实施伙伴须打通服务链

　　我们承认，作为号称全球500强之一且是全球最大的ERP软件供应商，SAP的ERP软件有足够的实力，也足以吸引许多企业竞相购买并实施SAP的ERP软件。但是，SAP与客户之间还存在第三方的实施伙伴，对于上马EPR的企业而言，非常需要SAP能提供一个畅通的服务链，而不是目前SAP主要销售软件、由咨询顾问和实施伙伴与客户打交道的相对脱节的服务方式。

　　虽然全球有许多企业软件的实施是通过合作伙伴来完成的，但考虑到SAP软件的构架十分复杂，这不仅需要高水平的咨询顾问与实施服务伙伴，而且还需要SAP公司人员的紧密参与。例如，由SAP公司人员、咨询顾问、实施服务伙伴应该与上马ERP的企业进行充分沟通，应对不同行业流程的统一理解，同时SAP本部人员还要对咨询顾问与实施服务伙伴进行经常性的资质审核，对他们利用SAP所实施的ERP项目进行服务质量的监控――毕竟咨询顾问与实施服务伙伴打的是SAP的品牌。

　　二、应以“一切为了客户成功”为原则

　　作为软件供应商，SAP公司及咨询顾问、实施伙伴应该共同为客户的利益着想，本着“一切为了客户的成功”为原则，千方百计地为成功实施ERP并发挥其应有作用而努力。此时，需要SAP公司及咨询顾客、实施伙伴与上马ERP的国内企业进行全面细致的沟通，让上马ERP的企业的各级人员都能充分理解、认识实施ERP所必须做的准备工作、所必备的条件，各层领导都能够高度重视，促使企业各项工作都能围绕着ERP的实施成功的核心而开展，因为ERP上马后就成了企业的中枢神经。

　　此次危机提醒SAP必须面对国内企业普遍管理水平不高的这一实事。毕竟，EPR如一个庞大的、高效的机器人，为了拼装好这个巨型机器人，必须要求上马ERP的企业有健全的现代企业制度、有扎实的基础管理工作、有科学合理的生产流程、有严格的工作规范，并且有全体员工明确的企业目标。这些可能国内不少企业在上马ERP之前都做得很不够，这就需要SAP进行引导。另外，SAP还要引导企业端正上马ERP的目的是切实提高企业的综合效率，而不是为了标榜自己便用了先进的管理系统，这就如同我国许多企业在ISO及CMM认证中经常出现的不正常情况――只要牌子，哪管水平。

　　三、此次事件中SAP应吸取的教训

　　我们说，相关媒体曝光SAP，至少说明SAP的确存在不少问题。

　　首先，SAP应该全面反思在中国的经营策略与思路。SAP应该多了解中国客户的现状与需求，放低姿态，多从客户的角度想客户所想，急客户所急。中国的市场很大，如果SAP能从中国多数企业的现状出发，切实地与客户风雨同舟，多树立些成功的案例，那么不仅会大大提高SAP的声誉，而且也会为SAP进一步拓展潜力巨大的中国市场很有帮助。

　　其次，SAP不能仅仅以销售软件为主，而应以帮助客户充分发挥ERP功效为目标。虽然媒体公关也是需要的，但企业声誉最重要的还在于实力与水平，特别是服务水平。有句俗话：“扶上马再送一程”，虽然是形容前任帮扶新任的，但送给SAP倒也合适。如果说SAP将软件卖给了客户算是将客户“扶上马”，那么之后SAP就得“再送一程”，直到客户学会驾驭这匹马。如果SAP能做到这点，用户就不会觉得被“骗”或者被“套牢”了。否则，如果用户从马上掉下来后，自然会如“画皮SAP”一文所述：觉得SAP软件是造成所谓“灾难”的元凶了吧。

　　总之，如果任何企业都能以“一切为了客户成功”为原则，自然会获得好的口碑。即使SAP是匹“好马”，也得被客户“驾驭”才能发挥威力－－否则就是白搭。（《上海商报》2009年8月18日“数字商情”栏目，作者：陈永东，电子邮件：[email protected]）