在确定了战略目标和进攻对象之后，作为挑战者的策划人可以选择以下具体的进攻战略。
1．正面进攻

正面进攻应该是集中全力向对手的主要阵地发起进攻，而不是攻击其弱点。正面进攻的成败取决于双方力量的对比。使用这种战略时，挑战者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手，才有取得成功的可能性。
如作为我国微波炉行业后起之秀的“格兰仕”打败先行者“蚬华”，就是大幅降低自己的生产成本，然后在此基础上降价，使自己产品的市场份额迅速扩大到40%以上。
2．侧面进攻（可取）
集中优势力量攻击对手的弱点可以分为两种情况：一种是地理性侧面进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻；另一种是细分性侧面进攻．即寻找主导企业，尚未占领的细分市场，在这些小市场上迅速填补空缺。侧翼进攻符合现代营销观念，即发现需要并设法满足它。
“七喜”汽水迎战“可口可乐”时，采用的是一种排他性侧面进攻，它将自己定位在非可乐的位置，从而避免了与“可口可乐”打正面战。因为它深知自己的实力弱，若是与可口可乐正面竞争肯定会面临失败，于是它就占据了“可乐”之外的另一个市场，取得了“以小胜大”的胜利。
3．包围进攻
当进攻者对于对手而言具有资源优势，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可以采用这种战略。这时的进攻者可以向市场提供比对手多的各种产品，由于进攻是在几条战线上同时发动的，并且深入到对手的领域中，使得对方必须同时保卫自己的前方、边线和后方。
例如日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争者，在各个主要手表市场的销售中取得了成功。它在美国市场上提供了400种款式，并准备在全球生产和销售2300种款式。如果实力不足或资源匮乏，对手就会凭借资源优势进行反击。美国埃克森公司企图用10年时间，采取包围战术，垄断办公室自动化业务，同时击败IBM公司，因此他们购买了大量的公司，生产各种产品。由于公司庞杂，产品创意不足，加之高级主管频繁更换，使得该公司遭受对手反击，因此失去了31.5亿美元的销售额。
4．迂回进攻
这是一种间接的进攻策略，即避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化；二是以现有的产品进入新的市场，实行市场多元化；三是发展新技术。新产品取代现有产品。国内手机生产厂商采用的就是这样一种策略，各厂家在不同机型、功能上做文章，使自己的产品具有领先性，而不是从正面直接攻击对方的产品。
例如摩托罗拉在新世纪初安排推出了四十品种；天拓(Comply)、时梭(TIMEPORT)、v(Vdot)和心语TALKBOUT)。其中“人缘比我好，个子比我小”——一只圆头圆脑的小狗在电视屏幕、报纸杂志、户外广告牌等媒体上频频亮相，使许多人一下子记住了摩托罗拉心语T189手机。
5．游击进攻
所谓游击进攻是指对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型打击，其目的在于瓦解竞争对手的士气，逐步提高自己的市场地位。游击进攻的特点是灵活机动，突然性强，因此对手很难进行防范。
游击进攻特别适用于那些规模小或资本不大的挑战者。挑战者发动小型而间歇性的攻击去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点，游击进攻战选择如削价、“抢走”对方的主管、密集的促销活动以及“打不赢就走’的策略。
（三）市场追随策划
对许多企业来说，领先进入市场并不是最好的选择。某些企业总是要想方设法打败其他企业成为市场领先者，那么后进人市场的企业怎样同领先者、或者说是当前主宰市场的对手进行竞争呢?追随策划可以分为以下三类。
1．紧密跟随
即在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导领先者。这跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突。
“华尔街日报”是美国发行量与广告量最大的商业报纸，每天发行量超过200万分，它拥有最好的作者与编者，而且集工商报道和财经消息两种新闻媒体于一身。但由于其名称太偏重于财经味道，因此“商业时报”{Busincss~Times)即以工商业专业报纸身份出现攻击华尔日报，从而获得发展。
2．选择跟随
采取选择跟随时必须集中精力去开拓适合本企业的那些市场，这样才可赢得丰厚利润，甚至超过市场主宰者。
美国霍恩实业公司就是采取这种战略取得成功的例子。虽然该公司在以斯蒂尔凯斯公司为首的美国办公家具市场只排第四位，但它在中档办公家具市场的年赢利高居榜首．达40亿美元，所占市场份额超过20％。虽然斯蒂尔凯斯公司的经营规模是霍恩实业公司的3倍，但后者的市场回报率却是前者的两倍左右。
3．距离跟随
即在主力方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这样领先者并不注意到模仿者，模仿者也不进攻主导者。
某些追随者如坎普公司(造纸)、宝来电脑公司等，能主动分析和集中市场，有效地研究和开发，着重赢利而不注重市场份额，并有较好的管理。尽管他们的市场份额不到领先者的二分之一，但其资本净值报酬却超过了本行业的平均水平，甚至超过领先者：
（四）市场补缺策划
在市场中有众多容易被忽视的小公司，其生存策略恰恰是寻求大公司忽视或放弃的市场并全力满足这些市场的顾客．以便占据既安全又获利的市场地位，这就是市场补缺者的实战策略。
一个理想的市场空缺位置具有下列特征：(1)有足够的规模及购买力；(2)有成长的潜力；(3)对主要竞争者的利益并不重要；(4)有效地服务于市场；(5)信誉与技术足以对抗主要竞争者。
填补空缺策划的关键概念在于专门化，厂商必须依据市场、顾客，产品或营销组合来确定一条专门化的路线或方向。
市场补缺者的战略目标是能在一个较小的领域内获得较大的市场份额；市看补缺者的战略特点是利用分工历理，专门生产和经营具有特色的、市场需要的产品和服务．
第一，定制专门化。专门针对某一个或某一类顾客的需求提供产品或服务，如食品外卖公司根据顾客口味提供食品。
第二，服务专门化。专门为最终顾客提供服务，如保安公司专门为各机构提供保安产品、保安人员；专门为企业的生产、营销链上的某个环节提供服务，如中央空调清洗公司。
第三，产品特色专业化。专门经营某一种具有特色的产品或独具特色的服务，如专门生产豪华重型摩托车的哈雷公司就是采用了该方法。
第四，顾客规模专业化。专门为特定规模的顾客提供服务，许多补缺者都倾向于为小客户、小公司或个体消费者提供服务或产品。
第五，地理区域专门化。专门在营销范围集中的较小地理区域内提供产品或服务，特别是在那些相对偏僻、交通不便的地区，更适合市场补缺者