当土地“招、拍、挂”制度改写了房地产靠政府关系生存的历史时，资金与土地的博弈成为房企可持续性发展的杠杆。万科作为最早一批上市的房企，先发制人，最先把握了资金优势，进而把握了土地市场的话语权，因此，也成为那一轮宏观调控的最大受益者。“顺万之争”的最终结局是，顺驰倒下的同时，万科开始了新一轮的快速扩张。
    清除“搅局者”之后，王石在一轮又一轮的调控中更加春风得意。借助上市公司资本优势，万科反而借着宏观调控的大旗，收南都，并朝开，步伐越来越快，2006年销售额突破200亿元大关，2007年更是攀上了500亿元的高峰。直到2008年全球金融风暴波及房地产行业，万科的千亿目标才略微放缓了步伐。
    而那份被外界评价为“回应竞争对手”的十年规划就是万科开始亢奋的起点。王石曾说到他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。而2004年在成立二十周年后，万科在郁亮掌帅下的第三个十年里正式向一个不可思议的数字“1000亿”发起冲击。
    很多人都能感受到“做减法”“稳健”“25%以上利润率的项目不做”，王石时代的这三大万科定律，到了郁亮时代，似乎变得悄无声息了。

    万科开始变得快速而凌厉，在“专注”（住宅地产）的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。
从100亿元到1000亿元，万科要想实现其宏伟的2014年目标，至少有两道关——资金关和土地关需要跨越。从100亿元到1000亿元，企业往往需要国际化、需要“大鱼吃小鱼”大规模并购、需要组织与流程再造等等。这或许就是万科近几年不顾一切争抢地王、置客户连续封砸楼盘售楼处于不顾，强势进行降价部署等等举措的深层次动源所在。

                                    房地产语录
    万科掌门人王石2004年在博鳌骂孙宏斌盲目拿地的时候是有远见的，但到了2007年，“郁”字号的万科自己却成了“顺驰第二”。据统计，2007年各地地王中万科十占三四。
                                                                               ——博友风林火
    万科近年来在生产方式、管理模式、产品质量等各方面做出了的一系列部署，所有这些都围绕着一个话题，即如何打造新的适合千亿销售目标的企业增长的运营平台。
                                                                         ——万科集团总裁郁亮

注：本文选自《批评万科》第三章第二节二节