中国企业众生态：“三国演义”何其多

文/管益忻

第一，啤酒业界一线品牌企业优势竞争的“三国演义”。

这主要是指华润、青啤、燕京之间展开的持久的“战争”。华润以资本强势著称，纵横捭阖，驰骋南北，所向披摩。当然，它也有弱点，品牌上不如青啤，盈利率也不如燕京。雪花啤酒，勇闯天涯，也许正在开辟他们的新时代，正在向8844的珠穆朗玛峰跃进。

第二，房地产行业一线品牌发展模式的“三国演义”。

这就是万科、中海地产和碧桂园之间的较量。老大万科在去年的销售额达409.92亿。其产品处中端，销售量却是最大。但其实际净利润不如中海地产。碧桂园就是又一种发展模式了，他拿地很多，但是，产品和销售额都处中端。

第三， IT行业里明显地呈现出发展路线上的“三国演义”。

这主要是指联想、浪潮、华为三种不同模式之间的竞争。在当年的贸工技战略处上风时段沉寂下来的浪潮，今日，正在反戴尔模式而行之——一心师从IBM，大搞硬软一体化，核心能力聚集向顾客依赖度。就是说，在顾客满意度、忠诚度、美誉度之上，更把顾客对企业的“依赖度”当作全新型核心竞争力的最牛新机制来打造。

再者，当年贸工技起家且直至今天也始终被作为经典IT企业的联想，他们现在正在明明白白地向消费市场集聚、集中他们的人力、财力和物力。显然，这同戴尔模式大体上是属于一路的。

与上述两家都不同的是华为。华为一直以来都是以技术领航者的身份出现在业界，他们很好地把技术的长周期发展和短周期发展结合起来。在联想、方正等大搞贸工技的第一阶段，华为则悄悄地将全国的县及县级以上的电讯系统抓到手，建构他的营销网络，同时在技术上也不断地向高端冲刺。

现在看来，如果说联想的贸工技是侧重于从营销起家，而浪潮在一段时间内侧重于技术上的拼搏，而华为则不同，是两边同时推进的，同时大抓微笑曲线两端。

第四，在汽车行业则是民企、国企、半国企的“三国演义”。

作为绝对的民企，李书福们的产品曾难以进入汽车生产目录的。上头就是不让他们生产汽车，不让做创新试验他们使尽种种的法术做疏通与公关，但是，黄天不负有心人，今天“野蛮生长”的民企汽车制造商们，从做“老百姓买得起的汽车”入手的吉利们终于沿着地道的草根路线发展起来了。

至于第二类则以奇瑞为代表的民（国）企，实实在在地忖度着，则应叫做半国企，因为他们的大股东毕竟是安徽省国资委。不过，作为这多年来为中国汽车行业的创新旗舰，奇瑞一再创出其骄人的业绩，特别是自主品牌创新上——真正创出纯中国血统的旗舰品牌车来说——就其业绩来说——不论是国内销售还是出口量，有的已经逼近甚至超越了国有央企，真乃纯国企难忘其项背；特别是在危机以来的“弯道超车”，更显示出中国汽车界的英雄本色。

一汽、二汽、上汽等中央军团的“大企”们，在自主创新的意识和理念上，在相当长一个时段当中，的确令人不敢恭维的。当然，他们在FDI的内部斗争中，也为中国的民族品牌崛起做出了种种的努力。从汽车的工业化整体发展、业态整体创新上讲，他们当然是做着主体性的贡献。

第五，在家电行业中，有重技术、重管理、重品牌三类模式竞争的“三国演义”。

海尔更多着力于全视野的品牌（整个模式）；而海信则在抓管理的同时，更着重抓长期攻技术关；而格力、美的属第三种情况，他们的特点在专业化上，当然也注意在管理和技术两头的协调。单就技术而言，海尔侧重直接应对市场解决方案性研发多，而海信更重较长周期的技术探索。这里的周期不是说技术应用时间的长短，而是说技术攻关时间的长短。像海信的变频空调攻了好久的。尽管海尔的隔电墙等也很不错，但它在业态创新、商业模式革命上、品牌战略上的最前卫、最具颠覆意义的创新则是共和国的领航者。