据资料显示，大多数消费品公司在销售人员队伍的成本投入占其销售额的7%，可见销售队伍的建设在营销中的重要地位。一些中小企业，在各种制度与管理没有规范的情况下，如何去塑造一流的终端销售团队，将是各个销售经理必须考虑的问题。下面将从岗位职责、绩效考核、计划、培训、激励、协调与经理素质进行肤浅的介绍。为了方便说明各个要素之间的关系，笔者画了一个简单的房子图。

 

一流的终端销售团队的塑造，犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基，计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间，经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实，房子才有可能封顶，才有可能塑造一流的终端销售团队。

 

 

笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么？”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：

 

1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备；（1次/日）

 

2、主持专卖店的早会，布置相关工作；（1次/日）

 

3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；（1次/日）

 

4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作；（1次/日）

 

5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助；（N次/日）

 

6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料；（1次/日）

 

7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析；（2次/日）

 

8、组织店内人员做好商品清点工作；（1次/日）

 

9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结；（1次/日）

 

10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表；（1次/日）

 

11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/周）

 

12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解；（1次/周）

 

13、参加周例会、培训、提交周报；（1次/周）

 

14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/月）

 

15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解；（1次/月）

 

16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报；（1次/月）

 

17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作；（2次/月）

 

18、提交月报。（1次/月）

 

 

麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司PPTime.com对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化，例如：重新设计的考核

1、呆账率（超过1个月以上未销
售专卖店库存两套以上商品为呆
帐品及超过一个月期限应收款）
＝呆账额／实际销售额×100%；
2、   指标值为0.2%（含）以下，为100分；

3、   指标值每增加0.1%，减10分；   

4、   指标值达0.6%（含）以上，为0分；

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

这里设计了5项KPI（关键业绩指标）考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。

 

X市场信息的反馈 附表

Y店面的评估 附表

实施合理的绩效考核制度，需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方，同时，销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。

 

 

销售经理每月必须设定工作推进计划、任务的分解与下达，同样，一线的各级主管、业务员都需要设定严格的每天、每周、每月工作计划。例如业务员每天都要制定第二天的拜访销售线路，具体拜访那些客户，需要取得什么样的成绩等等，坚决杜绝每天工作之后不知道第二天要做什么，从而导致工作出现盲目现象。实施计划的良好前提是，设计规范化的工作计划表单，由各级主管、业务员填写，销售经理进行审核与监督。

 

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之的，必须经过持之以恒的长期培养才能形成。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。通过培训可以使销售团队全面提高基本的业务素质、从业心态、必要的业务知识和技能，从而形成一股强大的力量。销售培训主要从三个方面入手：培训需求、课程设计、培训实施与评估。（如何做好销售培训请见前不久发表的《销售培训,请注意方法与技巧》）

 

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，终端销售团队也同样需要满足这样的需求。在各项活动、工作展开之前，就需要制定一套合理有效的激励政策。内容可以包括奖金、普级、通报嘉奖、发展机会、培训机会等等。这里需要强调的一个激励手段是“明星激励效应”。榜样的力量是巨大的，每个人都需要一个目标和一个学习的对象，人人都是榜样后，良好的业绩就是水到渠成了。在销售团队中设立起终端陈列奖、销售解说奖、最佳销售明星、最佳回款个人等明星人物，发动整个团队学习明星，从而带动整个销售的团队“你追我赶”的积极氛围。

 

市场信息千变万化，月初设定的计划，月中有时候很难保障执行。这些需要进行协调。企业对终端销售团队反映的问题一定要给予高度的重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可以提高其工作的积极性。

 

 

只有领头羊跑的快，羊群才能跑的快，塑造一流的终端销售团队，需要一流的销售经理。优秀的销售经理概括来说主要包括“三力”，既：影响力、凝聚力、亲和力。影响力，首先要求销售经理的能力水平要足够的强，要能够使整个团队信服，同时也要注重个人品德修养，一言一行都要以大局出发，不能以个人私心去处理问题。凝聚力，需要销售经理具有情绪煽动能力，能够煽动起整个销售团队的工作激情，并能使各项销售政策有效的执行下去。亲和力，指销售经理需要平易近人，礼貌待人，了解员工疾苦和难处，善于把员工的注意力从负责的环境中引导到工作上来。

 

总之，要塑造一流的终端销售团队，岗位职责、绩效考核、计划、培训、激励、协调与经理素质等元素必不可少，否则，房子将盖不起来，即使勉强盖起了房子，也将是不牢固的房子。