时过境迁，美国医院之间的竞争格局巨变，改革迫在眉睫。
美国医院过去的运营模式简单至极——耗费巨资修建大楼，集中先进的医疗技术手段以及训练有素、随叫随到的医生……然而，日趋白热化的竞争使医院不得不主动求变。而打破这一竞争格局的正是“专科化”。
传统医院过往的优势，如先进的医疗技术、强大的资本获取能力，目前已不再明显。专科医疗竞争者，如独立的急救服务中心、诊断成像中心、内窥镜中心以及专科门诊等，同样可以获得所需的巨额资本。
他们目前面临的巨大挑战是尽快谋求变革之举，释放新的竞争活力。当然，少数先行者已正在身体力行——他们重新调整市场战略，强调发挥专业学科优势，而不再寻求在临床服务中的所有领域遍地开花。
Springfield案例
Springfield综合医院是美国一家拥有400个床位的城市医院。2001年，该院开始进行一项急诊部扩大计划，耗资3000万美元。4年之后，医院成功地将市场份额从20%提高到25%。
然而，在此期间，来急诊部就诊的患者中未投保者大量增加。可医院并未注意到这点，也没有对吸引来的新患者在人口统计学或保险公司费用报销方面出现的动态变化(以及由此引起的医院利润率变化)进行细致分析。虽然医院的市场份额不断攀升，但总利润率却从当初的12%下滑到8%。
雪上加霜的是，当Springfield综合医院将资金源源不断地投入到赔钱的急诊部时，却没有对真正需要更新改造的手术室和成像造影设备的脊柱外科部门注入资本，而这两个部门却历来都为医院带来高额的利润。假如投资新设备，可以大大提高工作效率，并有助于吸引和留住有价值的医师。事实上，Springfield综合医院在脊柱外科以及其他许多有利可图的专业学科上的市场份额正不断萎缩。
严峻的现实迫使医院开始分析成本核算数据，确定不同患者和专业科室的盈利能力。结果发现，一些整形外科的利润率可达到20%，远远高于全院7%的平均利润率。为了将更多患者吸引到整形专科医疗服务中来，Springfield综合医院决定成立一个新的联合医疗中心，并启动一项脊柱融合术治疗计划。
在大多数情况下，那些不具有战略优先地位的专科医疗服务仍将按某种标准继续运营，以帮助医院满足社区的基本需求和分摊固定成本。为了向这些非优先专科的工作人员解释变革的理由，并使员工们树立新的工作目标，医院领导必须制定一个有效的沟通计划。比如告诉雇员们，这些非优先专科在安全和质量上仍将保持高标准，只是或许不再率先采用昂贵的新技术和参与其他医院的市场竞争。
Springfield综合医院对于不赚钱的急诊部，选择限制对它的资金投入和营销预算，并将扩建的那一部分面积重新分配给一个肠胃病诊断科室。急诊部的医师们最初的反应相当消极，但是通过对医院战略的有效沟通和共享决策过程的基本数据，管理团队最终获得了包括在急诊部工作的专业医务人员的信任。
该院还采用这种公开透明的方法打消涉及范围更广的社区居民的疑虑，保证医院的新战略也符合他们的最大利益。虽然急诊部的规模有所缩减，但社区可以从扩大的直肠癌筛查推广计划以及为公众和一般疾病治疗医生群体开设的肠胃病讲座中获益。
运筹变革
为更好地了解市场份额的变化情况，Sprin9neld综合医院的业务开发人员开始积极行动。他们整理绘制医院每一个目标服务地区的主要医师——从一般疾病主治医师到专家，再到医院附属的医生，以及转诊治疗的患者人数。
与过去依赖于条文规定的零散信息的分析方法截然不同，医院的分析人员对职员
负责建立医师关系的医院管理人员开始不断与医师接触交流。同时，医院还强化对某些战略性专科的继续教育计划。此外，医院还对网站、直邮系统和广告宣传升级更新，努力提高在转诊医生和患者中的知名度。
事实表明，Springfield综合医院正寻求向专科化医院转变，这可能也是美国综合医院未来的发展方向。
在美国，提供全科医疗服务的综合性医院仍然是美国医疗机构的中坚力量，但它正饱受抨击。过去这些传统医院的一些经营名言，如“患者数量越多越好”等，受到了盈利额的挑战。像SPringneld综合医院那样，重点发展专科医疗服务正在被证明是一种强有力的竞争手段。
目前，在美国多地，中等规模的综合性医院约有160张住院床位，平均每天大约接待100名患者。随机查看一天的记录，会发现这些医院接诊的具有相似病情的患者为数极少。
与此形成鲜明对比的是，在心脏病、癌症或神经科治疗领域，那些经验丰富、术有专攻的专科医疗机构却生意兴隆：他们每天治疗患者的多达几百名。“专一化运营”的专科医院以及具有低成本结构、有限的复杂性和范围集中的高质量服务门诊中心，都如雨后春笋般不断涌现。他们的出现正在不断抬高综合性医院的绩效标准。在某些情况下，对综合性医院的可持续性发展提出了极大的挑战。
分析家认为，虽然传统的综合性医院在短期内不可能消失，但对于此类医院来说，越来越需要采用一种新的方法，即将临床专科医疗服务作为一种组织模式，就像许多企业按业务单元来组织自己的机构一样，专攻少数几个专业学科，使医院可以在精心选择的这些学科领域吸引大量患者，并通过专业技能和规模效应获得良好的经济效益。
探寻良策
专业人士认为，向专科医疗服务转型并不仅仅是在业务计划和企业战略中引入一个新名词或一个空洞的概念。全面实施专科医疗服务战略需要在组织机构、激励计划、医师关系、业务发展以及在许多支持性职能上，甚至包括IT技术和人力资源方面，都要进行真正的变革。
为了能够确定重点发展哪些专业学科方面作出明智的决策，医院必须对自己的经济状况和竞争环境有深入透彻的了解。此外，采用专科医疗服务的方式运营一家医院时，同时需要运用新的方法招聘临床医务人员，设法使他们的利益与医院的利益保持一致，并用新的方法衡量是否取得成功。
那些已经变革成功的医院，无论营利性与否，都能在医疗质量、运营成本和服务效率上大为改观，同时也能避免使自己变为专科医院和关闭本院的急诊室，或者降低为所在社区提供医疗服务的水平，并且它们已经成为富有活力的市场竞争者。
变革之具体举措首先是确定竞争领域。为了作出对重点发展学科的投资决策，医院必须评估这些学科的市场需求是在增长还是在消退：其市场份额、竞争地位、收入、盈利能力等是在提高还是在下降。对目前的状况及未来可能的需求有足够的了解，医院就可以确定哪些学科可以成为当地医院的主导学科，哪些学科具有较大的盈利潜力。
但是，专业人士认为，迄今为止，很多医院对于自身在不同学科上的竞争实力还只有一个泛泛的概念，更多医院还没有建立对科室、患者或医生的盈利能力进行跟踪的成本数据库。
不过，即使只是一项基本的分析，也同样有益于医院作出更好的决策。密苏里州一家拥有140张床位的社区医院，虽然当时神经科的患者并不多，经常有空床位，但医院还是认为值得对该学科进行投资，并招聘了一名全职神经外科医生。因为市场分析显示，神经科在当地面对的竞争很少，而利润率高达36%，几乎是医院各学科平均利润率的3倍。医院还投资添置了一套基本的神经外科手术设备，并获得了联合委员会颁发的重点中风治疗中心的认证。由于保险公司经常将患者推荐到获此认证的医院，此后来该医院就医的患者数量大增。该医院随之开始向当地能够介绍患者的主要医疗机构大力宣传其神经外科优势。预计未来一年内，该学科的患者数量将激增20%到30%。
确定最具竞争力的专科医疗服务项目，仅仅是成功的一半，医院还需要变革与此相关的专科医疗运营方式。例如将选定的学科设定发展目标，并在医疗技术、管理人员、医生招聘、市场营销、运营改进等方面进行投资，从而使这些学科真正成为医院的主导学科。
Springfield综合医院在这方面就做出了有效的尝试。为支持医院先进的心血管专科以及精选的普通外科(重点开展乳腺癌的诊治)，该院对人力资源方面进行变革——医院通过招聘新的医师(如包括一名在乳房X射线检查方面富有经验和兴趣的放射科医师)来弥补人才空缺，并通过加强培训来确保手术室辅助人员的临床能力。为了使新的增长目标与相
精心策划的变革，回报必然丰厚。Springfield综合医院雄心勃勃实施专科医疗服务转型之后的两年内，其年利润就增加大约1500万美元。
对此，不少美国医疗行业的分析人士认为，服务专科化或将成为美国综合医院发展的方向，只是很少有医院已经充分发掘自己向专科医疗服务转型的全部潜力。当然，的确也有许多问题使转型工作变得异常复杂，其中包括：需要努力重新调整医院的结构和体系：领导层需要承担对变革流程的管理责任；难以收集到支持正确决策所需要的高质量数据：许多职工
除此之外，耐心也必不可少——任何变革都难现立竿见影之效。