有一年去一家企业做战略方面咨询，在唾沫四溅鼓吹了一番电子商务之后，总裁激动地肯定，电子商务看来是个好东西，好东西，完了却一直没有动作。两年后的今 天，该企业在自家大厦上贴出了巨大的广告牌，“XX电子商务网”，宣布进军B2C，走“鼠标+水泥”战略。若是2年前能够入手进入，以其实体的背景，即使 不敢说No.1，也会是中国电子商务界的典型案例。

历来的管理实践文献中，以及自己的企业经历，都告诉我们，一个新的潮流产生并不困难， 最困难的是企业领导者观念的革新。一些成功的大企业及其管理者，由于以往的成功，会对自身的思维模式、操作模式形成定式。而新经济思维牵涉到对旧模式极其 自信的领导者对自己的洗脑问题，毕竟没有多少人有足够的智慧和勇气，能够主动放弃管制权力，而从下至上或者从外至内地建设自组织的创新文化。更重要的是， 这种混沌式开放式对等协作势必要求原本高度结构化，有着清晰管理流程的优秀企业在层级制度上伤筋动骨，变身一个毫无成功保障的“混沌”式的组织，大量经理 散失权利和奖金，阻力可想而知。另外，既证明成功的企业文化也往往是一种反变革的超稳定因素，即使领导者做出开放的姿态，其周围关系、氛围会让这种开放姿 态反而显得另类，如果没有足够的魄力和耐性，最终领导者也会被打回原形。与人体接受异体移植一样，企业外部的生态系统对这种主动自发的变革也会起敏感反 应。例如好莱坞、唱片公司对互联网免费内容的围追堵截。

基于企业文化、领导层思维定势，公司政治，以及对旧有模式的沉没投资，成功的大企 业对新事物会呈抵制心态。而即使认同新事物的潜力，它也不一定能够成功的贯彻实施，这就是Christiansen所说的《创新者的两难》。例如微软的互 联网战略，10年前比尔盖茨高瞻远瞩，一夜之间决定掉头互联网，甚至不惜每天被判罚数百万美元的血本，扑灭了网景之火。而10年后的今天，它被 google逼得无处藏身节节败退，这是它争取雅虎的根本原因。

所以绝大部分时候，我们似乎应该把变革的希望寄托在一些中小企业，尚未形成成功认知定式的管理层身上。