案例概述：

某营销专业人士受邀到某地产企业任职。正雄心勃勃大干一番之际，却受制于企业的管理模式和一些无形的制约，最终抱负难展，去意徊徨。案例以日记形式详细记录了入职、项目前期准备、方案申报、调整、确定的过程。并提出了当事人的困惑，寻求建议。

 

看完卢丹的营销总监日记，读到其中一些栩栩如生的细节，虽然不知道其真实原型究竟是哪位同仁哪家企业，但其中的激情与无奈碰撞，却感到如此熟悉。

营销人可能是地产行业里思想最活跃、最富有理想和激情、最有战斗力的一群人了。以前的老革命家说：不吃辣椒的不革命。今天的营销人说：不吃辣椒的不会卖房。辣椒这样一种富有刺激性的食物成为了营销人的性格特征。但是企业家不是这样。没有人说，不吃辣椒的不会做企业。没准吃辣椒太多反而做不好企业。

当然，这只是玩笑之词。

 

我们都会承认，当营销做到一定的高度，必须要完成与管理的结合。因为营销不是孤立在空气里的，你所销售的产品、理念，你所带领的团队、团队所奉行的文化，你所必须去协调的同事和平级部门，都是与企业背景紧密相关的。要制定一个可行的计划、打造一支有执行力的团队、要让自己的功劳和苦劳获得充分认可，如不与所在的企业管理相结合，是不可能的。

我们通常会抱怨管理者，他们不懂业务。

是的，管理者肯定不懂产品设计，不懂推广包装，不懂销售定价。换个角度，如果他们比你更懂，那还要你做什么呢？

所以，我们总是抱怨，外行管理内行。这不是错误，而是每个人，每个管理机器中的人，都必须面临的课题：一个外行的领导如何更好地管理内行下属？如何更好地调动他们的积极性，又防止他们犯经验主义错误？还得让他们的经验与企业实情紧密结合？一个内行的下属如何把看似不懂却往往提出超奇怪问题的领导说明白？领导看问题的角度我们是否真正领悟到并体会他难言的苦衷？

我的口号是：因为我能把你说服，所以我更专业。专业与否，不是强迫别人给你贴上的标签，而是用观点用事实用时间去证明的实力。

当然，这样一个立论和说服的过程，必然是一个营销与管理结合的过程，也是考核一个营销总监综合实力的过程。如果没通过，也没办法，继续修行补习。没可能绕过去，除非，你永远只是定位于一个基层营销人员。

 

走过十几年的地产生涯，在营销和管理的碰撞上，我曾经遇到过两种完全不同角度的观点。

一种观点是管理者角度。他希望打造一个完美的管理机器，摈除任何人的因素，依靠严密的管理制度和规范，实现企业自动的良性的快速的运转和发展。

一种观点是专业人士角度。强调个人技能和经验在组织运行中的作用。认为干没干过，业务水平高低，或者说唯业绩论，构成一个组织机构中绝对的评价标准。

这两种观点颇有点类似从前的“红专”之辩。

“红”，强调对企业文化的充分适应和融合；

“专”，强调个人的技术技能和专业能力；

究竟“红”重要？“专”重要？

不用说大家都知道，肯定是“又红又专”最重要。

 

再强大的管理机器都是由人构成的。

这句话看起来是废话。能完全摈弃人的因素的，是机械自动化，不是管理。

但现实中，无论是管理者还是专业人士往往都会忘记这一点。管理者所制造的管理机器是否充分重视人的多元性，有足够的包容力，允许孙悟空一类能力较强个性也强的员工存在，甚至委以重用？专业人士，也需要看到，任何一个组织构架其实都不是冰冷的钢铁机器，其实也都是由活生生的人构成。个人与管理机器产生的不适应，归根结底，是没有把相应的人搞定。准确的说，没有用自己的专业能力把评价者征服。

 

很久很久以前，我的一位领导曾经给我们灌输三技能理论。

人的技能分为三个层次。技术技能、沟通技能、概念技能。

技术技能达到了炉火纯青的地步，那只是成为了一名优秀的专业人士。

如果沟通技能很强大，即使技术技能不是第一名，却有希望成为中层管理人士。这往往是令技术状元们感到郁闷的一点。

如果技术技能、沟通技能都达到了很高的水准，但若没有必要的概念技能，还是没可能成为组织的高层领导者。因为概念技能是领导者带领一个组织走向正确方向，做出正确的战略判断和决策的必要前提。

所以，我，以及我所代表的营销团队里成长起来的人，要日三省吾身：面对当前之困境，技术、沟通、概念，哪种技能该派上用场？

 

只要不执著于技术之念，我相信，以销售人的沟通技能和策划人的概念技能，营销人理应更容易在任何一个管理机器里游刃有余，更容易获得快速认可和晋升。

以此与同仁共勉！