其实，这样的结果，在百安居并购欧倍德（OBI）中国门店时就可以预料。
虽然，百安居在并购中显得踌躇满志、雄心勃勃，百安居的进入也给中国各地的家居建材市场乃至家装公司产生不小的震动，但是随着之后，百安居在中国市场战略上的定位处于模糊状态，以及后来百安居中国区总裁卫哲的离职，和再后来百安居与供应商拖欠货款矛盾的接连升级。百安居在中国市场的正影响力没有增加，反而在一个接一个的负消息中变得更加方寸大乱。以国际巨头的牛皮来强压供应商的霸王习气，终究让更多的中国消费者对这个当初进入中国市场略有好感的国际巨头，产生了坏的印象。
虽然对外宣称，是由于受中国房地产销售低迷之困，而不得不关闭门店。其实质的原因则是，到中国市场后，极不清晰的战略定位所致。百安居刚到中国时，主要是以销售建材产品为主，之后又将百安居装潢中心在店内作为辅助销售的一种手段，由于产品价格与各地建材卖场的价格相比，价差优势不明，进而到最后直接将重心放在了以装潢中心带动整个店面运营的策略上。
显然，从百安居中国市场战略定位的调整中，是在把自己的着眼点逐渐缩小，进而将自己的市场份额越做越窄。从一个世界知名的建材零售连锁卖场，最后做成了一个和街头家装游击队及素质不高的家装公司对战的装潢公司。这样的定位变动，不仅削弱了其零售连锁卖场的渠道优势，而且让其的步子越走越紧，诉求范围越来越少，只能跟在各地家装公司或家居建材卖场的屁股后面跑，而失去了超越的机会。
于是，在百安居本身连锁运营成本就远高于各地灵活自由小公司和当地家居建材卖场的情况下，加上产品售价并不占绝对优势和家装又不能有独特竞争力的时候，百安居面对的市场劲敌可以说是“一对多”的格局。若是，在策略操作上，虽然百安居都是高级知识分子组成的正规军，但是由于都缺乏亲身经历现场的实战经验，因此店面开到任何地方，都会被街边素质不高的游击队搅得晕头转向，最后迷失方向。店面经营也就不温不火，消费者对其的感觉也成为可有可无。
家居建材行业需要高素质的管理人才，但前提是这些管理人才必须对中国的市场和消费者有清楚的认识，对自己企业的定位有清晰的判断，一旦被混杂的市场环境搞得主体不清、定位不明时，就会被环境左右，进而甚至做出违背一个高素质职业经理人应有的运营策略。
近期，百安居在上海的二次战略定位转型拉开了帷幕，但是这个定位与市场的关联度又有多大的联系，是决策者一厢情愿的美好设想，还是国内消费者都能感知的新形象，这有待市场的检验。
但无论如何，百安居在迅猛扩张的瞬间，在面对市场环境急剧转弱，就出现“呛水”的情况，显然是还没有完全中国本土化的一种表现，也是其在中国市场过于激进的一种策略失误。建材家居市场比不得百货零售市场，吃快了就可以快速占领市场，获得霸主地位。这个市场是需要慢慢消化的，只有消化完全，在后面的推进中才不会噎着，更不会断臂切腹。
百安居应该好好考虑一下，自己本已不错的渠道优势，挖掘一些自身固有的特长，这或许比战略转型也好、店面色彩调整也罢，更有利于企业后期的发展。