在招商销售模式下，企业通常会采用“款到发货”来规避应收风险。这样做的最大好处是最大限度地避免了经营中的应收风险；不利的是由于经销商资金压力大，经营上过于谨慎，从而销售规模都较小。此时，我们面临选择：是要杜绝风险，还是要销量？在招商销售模式下，能否考虑适度赊销，做到既促进销售又可以有效控制风险呢？

解决的办法有一个：运用客户关系管理(customer relationship management,CRM)系统对企业现有客户进行价值评估，针对不同客户的价值情况，借用银行对企业信用管理办法，确定其信用级别，进行差别化信用管理。我们知道，客户资源是企业最重要的核心资源。CRM的核心就是客户价值管理。它将客户价值分为既成价值、潜在价值、及模型价值。通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、拓展市场，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。本文仅就处方药在招商销售模式下，为了解决上述出现的控制风险与提升销量之冲突而讨论如何建立一套简化的客户价值评估和信用管理体系，并探讨针对不同的客户类型采取何种对应的客户支持策略来充分发掘客户价值，实现客户价值最大化和双赢。采用这种客户价值评估体系要求企业具有较强的市场管理控制能力。

建立评估的指标体系

包括用以评估的项目和权重。不同的企业可以根据企业自身客户特点确定用以评估客户价值的评估指标体系。以下指标项目可供参考：月销量，企业忠诚度，终端数量，法定经营资格，冲货记录，经营管理素质（经销商个人或企业主要负责人）等。

我们建议采用以下指标体系（评价项目和相应权重）：

月销量（25％）

终端数量（25％）

冲货记录（20％）

经营管理素质（经销商个人或企业主要负责人）（15％）

欠款偿还（历史欠款及其偿还情况）（15％）

评估办法

采用上述指标体系对公司每一客户逐项进行评估。具体评估办法可参考下表。

评价程序:

1. 大区经理对所辖经销商进行初步评估并申报；

2. 公司由客户价值评估小组进行讨论并通过经销商信用级别。

3. 评价小组讨论结果报公司总经理批准后执行。

评价人：

公司客户价值评估小组由销售总监负责，成员包括销售部经理、市场部经理、服务部经理、行政部经理、财务部经理等有关部门负责人。

4. 评估结果、对应信用级别、信用额度与回款周期

各企业可根据自身产品销售规模自行确定客户信用管理的具体额度和回款周期。下表所述客户信用管理具体数据仅供参考。

5. 客户信用管理系统的执行

公司销售服务部是直接为各经销商提供收款、发货及其它相关配套服务的一线部门。销售服务部首先应对各相关经销商的信用额度和信用周期了如指掌；其次应实时了解各位经销商的发货金额和回款情况，一旦经销商发货金额达到信用额度预警线，应及时告知，停止下批发货，并在第一时间通知所属大区商务经理负责催收。

6. 再评估与级别调整

客户价值评估不是一劳永逸的事，应定期进行再评估，比如每季度一次，针对各经销商最新评估结果相应调整客户信用级别，从而实现对客户信用状况的动态管理。

7. 客户价值评估与伙伴策略

对上述客户价值评价结果进行仔细分析，可以对公司现有客户进行分类。针对不同类型的客户，企业应采取相应的、差别化的伙伴策略，为伙伴创造价值，支持伙伴发展壮大，从而真正实现双赢。