在现场一切都在开始
——《答案永远在现场》跋
王育琨
显而易见的东西，从来就是人们视而不见的，非要有人简单的点明不可。
德胜地头力真经
2009年7月底，与丰田管理大师河田信一起去位于苏州的德胜洋楼考察。意外发现了一个中国“现场学”的活样本。
1997年成立的德胜（苏州）洋楼有限公司，还没有达到几十亿规模，影响力却超越了许多几百亿的公司。一本《德胜员工守则》，2005年出版后，已经再版3次，19次印刷，2008年被评为“中国十大员工培训读物”。美国哈佛大学出版社，现正组织翻译出版，要把它作为解读中国管理的标本向世界推广。去之前，我却特别抵触看这本《守则》以及其他介绍读物。我相信自己的眼睛。
一堵特意垒起来的墙引起了我的兴趣。这是从太湖捡回来的一些垃圾。而创始人聂圣哲认为，垃圾都是放错了地方的资源。于是，他砌起了一堵墙，里面有序地放着大小各种各样的石头。宣示着一个很深的道理：每个石子都是有用的；没有废人，只有怎么用人。并不是需要每个石子都去争当大石头。对这一堵墙来说，大石块小石子都起作用。德胜着重打造人尽其才的教育体系。德胜就是聂圣哲国民性教育的试验田。他为德胜厘定的核心价值观是：诚实、勤快、有爱心、不走捷径。两天的密集观察与交流，还有幸列席了他们一年一度的生产调度会，我发现德胜核心价值观已经生根。
官僚主义是血液中的垃圾。德胜不设副总裁，只设定几个总监和部长。给我们介绍情况的赵雷，头衔是知识产权部部长，两天下来我却很难界定他的工作。他类似大公司的综合部主任、文化品牌部部长、会议记录员、德胜的笔杆子等。他负责的东西很多，却只有一个部下，许多事要自己做。我们住的招待所，服务生不在，他就自动承当起服务生的职责。给客人拿钥匙，为客人引路等。他说，这是正常的。德胜每个高管都要身兼多职。高管的胸牌，显明处一句话：“我是一个好员工”。这个称谓可不是随随便便就能得到的。
德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。诺大个公司，财务部也就三个人。每个员工自己都有签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。任何人再报销前必须认真聆听财务人员宣读《报销前的声明》：“你现在所报销的必须真实及符合《财务报销规则》。否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”我问了财务，她加盟德胜三年多了，迄今还没有发生一单违规的报销。
一个1000多人的公司，只有20多个不脱产的高管。这种比例就让人惊诧。中国的许多公司遭遇着官僚主义艾滋病毒的侵蚀，毫无办法。而德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义。这是一个系统的创造。
中午吃饭是在一个40多平方的食堂里。这里上午还在召开德胜一年一度的施工管理例会，主题是空调。上午会议没完，下午还要接着开。午餐有两样食品，一是蛋炒饭，一是肉丝面。两样东西可以任选一样，吃完不够可以再加。高管和员工每人吃饭要交2元钱。餐厅里还有可乐等饮料，喝一罐要交1元钱。无论是高管和员工，都凭自觉。没有人督促你交。创始人聂圣哲也在餐厅里吃饭。没有人主动上去打招呼。他也不跟我们这些客人打招呼。一切都自然而然。在德胜，对而每个人的平等与尊重，自然而然地流淌出来。
参观后交流时，创始人聂圣哲一上来就替中国人道歉。他对河田信教授说，我们中国人没有把事情办好，没有做出好产品。日本人是我们的老师。感谢日本人为亚洲人争气，在欧美高档商品占统治地位的世界，日本人为亚洲人争了光，创出许多第一。今天是学生给老师交了作业，老师来检查。中国人就是安不下心来，总是一心想做大，可就是不知道怎么去做大。到后来，只是“弱大”，没有“强小”，哪里来的“强大”？这个道理懂得人不多。中国人要好好学习日本人认真做事的态度，学习日本人精益求精的精神。靠口号是不能让人信服的。要靠产品，靠扎扎实实做人做事的办法。
河田信老师说，中国人历史上就是日本人的老师。今天参观德胜，我吃惊的是，丰田与德胜的共同点相当多。德胜的经营，实际上是把管理者与员工看成一体。西方不敢相信这个东西。硬是把人分成管理者和被管理者。能实现这个东西太不简单了！德胜可以说是发挥到了相当程度，德胜模式的推广，是一件具有重大意义的事件。
在河田信看来，盲目发展是20世纪旧的认识观。如果仅仅是追求公司的规模、利润和市场占有率，那么人类就会走上与其他生物完全没有关系的一条道路。德胜没有走这条路，德胜考虑的更多的是如何做强。对相同行业的公司来说，德胜会告诉他们那些仅仅只追求利润的公司：“你们先走吧，你们先扩大吧”。德胜“不着急”的做法是乌龟的哲学，是一点点地积累自己力量的哲学。
德胜把现场的每一个人都搞得自主性很强，每个岗位都充分活起来，追求一刻接一刻的精进，我对此特别感兴趣。此前，我一直偏重于对中国和日本若干公司案例梳理，但没有用一个中国公司立体地来诠释。这回看到了这样一个“现场学”的活体，自然产生了作为下一步研究重点的打算。
聂圣哲说他是在妓女院里办一个淑女班。现在推广德胜经验，会害了那些向德胜学习的公司。他希望在离世前，再写出一本真正有价值的经典。
我认同他专注的精神，却不认同关起门来搞自己“桃花源”的建设。如果我们伸手得不到什么东西，固然是苦恼的；但，如果我们伸出放满东西的手儿找不到人来接受他们，那才是绝望呢。不积极参与环境建设，淑女可能成为最终的绝望者。淑女的价值和精神，只有不断向社会输出，不断地在一些丑恶的现象或危机中磨合，才会有价值，最终也会改变环境。人不会拒绝真正的苦难，也就永远不会拒绝挫折、破坏和混乱。这是生命的一个必要部分，是公司得以成长的唯一路径。而且，许多东西一旦开放，不断与环境碰撞与共振，往往会在碰撞的现场产生意想不到地积极成果。历史所以是卓越的，就是因为在一个又一个闻所未闻的现场，发生的一切不寻常和特殊东西。
需要一门现场学
我的“现场学”引发了聂圣哲和河田信的共鸣。
聂圣哲说，美国金融危机原因有两条，第一条是脱离现场的数字游戏指鹿为马、虚增市值大发了；第二条是那些不懂现场不懂公司运营的教授不甘寂寞，培养了一批批MBA蠢材，对公司运营瞎指挥。他认为，中国特别需要我现在倡导的“现场学”。问题在现场，答案在现场，人才在现场，创造在现场，挑战在现场，回应在现场······公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，是德胜洋楼十几年的切实体验。
河田信走的更远。他认为一切管理都从现场开始。脱离现场躲进数字游戏中去，是美国这次金融危机的根本原因。他甚至不看好美国新通用公司。他认为那些公司的假设是错的。不从根本上调整，不进行系统再造，很难取得实效。
你不能同时青春焕发而又具有青春的学问。因为青春太忙于生活了，顾不上求得这方面的学问，而学问又太忙于探索它自己了，顾不上生活。企业家有头拱地往前闯的责任和权力，我们这些旁观者却有做出假设的责任和权利。
德胜洋楼的活样本，以及这一年多来我研究的中国和日本公司案例，都共同指向一个新的公司系统。这个经营系统有着与欧美公司管理所不同的假设。
对于公司的假设，计划经济和传统资本主义的两个假设都已经被历史证明是错的。一个是计划经济对于公司的假设，认为公司是一个忠实执行整体计划的生化机器，每个公司都是庞大体系的一个螺丝钉。苏联的解体和中国的改革开放，就是宣告计划经济对公司的假设是失败的。
传统资本主义对于公司的假设，也被证明是一条死胡同。传统假设认为，公司是一个为股东追逐利润的主体，这个主体按照一整套行之有效的数字管理体系运行，人、财、物、信息和时间构成公司可资利用的资源。随着金融危机的爆发，一大批丧尽天良的公司，为着自己的私利置人类利益于不顾，证明对公司设计的假设已经走到了尽头。地球上的资源可以满足每个人的需求，但是却会在人们的贪婪饕餮中丧失殆尽。一如河田信所说，如果这样的公司继续发展下去的话，人类发展就会与其它生物没有什么关系，最终会脱离生命的轨道。
中国特色的社会主义否定了一大二公的计划体制，对公司做出了新的假设；资本主义的发展，也暴露出原来假设的问题，回到了亚当斯密的圆点，认为公司首先需要考虑它的合宜性。两种公司的新假设，在21世纪终于合流。
公司的新假设是：公司是一个为人们造福的公共机构；人是富有创造性动物，任何时候都比既定的方式或体系重要；让每一个岗位聪明起来，让每一个岗位与环境启发性、合作式互动起来；每个人都有独立思考和追求最佳的权利，每一个业务现场都要一刻接一刻的改进。含有如此假设的新型公司，具有了新的志向、新的系统范围和新的立足点。
新志向：公司把与生态环境的合宜性放在突出的位置，树立远大的志向。公司成为一个公共机构，一个实现公共福祉的公共机构。我们很高兴地看到，一大批公司，如华为、远大、联想、德胜洋楼等，已经把教育人放到了头等重要的位置。21世纪，公司若只为股东的蝇头小利，将会很难生存。
新系统范围：公司的系统范围被扩展。公司不再有围墙，上下游供应链以及所有利益相关者，都会成为一个利益共同体。竞争将是供应链之间的竞争，而不同供应链之间的差异，则在于各构成单元的协作方式的差异。
新立足点：公司注重现场的立体深耕。在一个个公司的业务现场和岗位上，人们都在工作中追求一刻接一刻的改进或极致，在精神上追求一刻接一刻的精进，人生上也会拥有一个接一个的欢喜。可用一个公式表示上述关系：
极致 + 精进 + 欢喜 = 地头力
成功看的不是解决问题，而是利用机会，是把转瞬即逝的机会积累起来。只有公司的每一个业务现场，都有着自主的人在那里对瞬息万变的情势做出判断，这个公司才有了强势的基础。我们在本书中已经看到了许许多多这样的案例。我们已经看到，中国经济所以有30年经济奇迹，很大程度就是千千万万的中国民营、国营与合资公司，凭借无与伦比的地头力，迎着一个又一个张牙舞爪的危难，披荆斩棘，创造出一个又一个的奇迹。这种新型公司已经在中国涌现。今后必将有更强、更多、更大的新公司潮涌。
地头力和现场学的生命，不在于理论的演绎和逻辑，而在于千千万万的中国公司，能够扎扎实实把公司建构在地头力之上，能够在全球化的经营中持续获得成功。这是本书的最大愿望，也是今后我人生的最大愿望。我愿意与千千万万万的中国公司一起追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜。
在现场一切都在开始，没有什么东西在结束。
《答案永远在现场》中信出版社 2009年10月第一次印刷，12月第二次印刷
