他不爱交际,不善言辞，只是偶尔和朋友喝喝茶，闲暇时喜欢唱唱越剧，气质更像一个书生。他用的水杯是和普通员工一样的“方太杯”(方太员工的“标配”)；虽然身价早已上亿，却没打过高尔夫。他就是方太集团总裁茅忠群。

然而，就是这么一个在身上找不到一点奢侈品痕迹的人，脑子里却有着一股子的高端梦想.过去十多年来,他一直梦想着把方太打造成为中国家电领域的高端品牌，并立志成为像LV那样的高端品牌。

专业化崇拜者

某种程度上而言，茅忠群的高端梦想与其父亲茅理翔的“挫折”不无关系。茅理翔统领的飞翔集团曾经是当地有名的“世界点火枪”大王，最火的时候曾经创下过世界销售第一的成绩。然而，几天之内蜂拥而至的追随者，紧随而来的价格战，一下子打乱了茅理翔的阵脚，也让茅忠群第一回体会到了品牌的重要性。

1996年创建方太起，时年26岁的茅忠群就希望能够远离缠绕了父辈多年的价格战。“方太不打价格战的路线我一开始就考虑清楚了。”茅忠群说。

事与愿违的是，没多久茅忠群就遭遇到了挑战。1999年，浙江的30多家炊具企业联合大搞价格战，抽油烟机的价格一度滑落到200元左右。

方太跟不跟进？这对茅忠群来说显然是一个艰难的选择。最后，茅忠群选择了坚守。茅的结论很简单：中国高端家电还是个空白，只能做这个，不然很危险。

“他们不交税，也不用打广告，更没有新产品的研发费和售后的压力，所以，再低的价格他们也有利润，打掉这一拨儿又会有新的一拨儿起来。”茅忠群认为，方太的跟进毫无意义，“唯一的出路就是把自己练得更强壮，质量更优异”。

当然，茅忠群的代价也极其惨重：方太的销量连续5个月没有任何起色。那时候，茅忠群经常在半夜接到心急如焚的各地销售经理打来要求降价的电话。就连父亲茅理翔也坐不住了，希望他能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求。“当时每天的压力真是太大了。”茅回忆说。 

有意思的是，方太还涨价了。其在2000年推出的吸力更强、噪音更低、外观更时尚的新品，价格比1999年高出了10%。结果市场反响热烈，价格战方太不战而胜。

经此一役，声名鹊起的方太开始进入到一个快速增长阶段。当然，伴随而来的还有种种诱惑。方太所在的慈溪市政府曾有意让方太整合区域内的小家电企业。如果整合到位，这对方太而言，无异于好事儿一件，它可以让方太的企业规模在最短时间内得到扩充。不过，茅忠群却婉言谢绝了。

系统学习过西方管理理论的茅忠群非常崇拜特劳特的定位理论。茅清楚，要想建立真正意义上的高端品牌，就必须让品牌与消费者建立起“一一对应”关系，走专业化道路，在目标消费者心中树立非常清晰的形象。

茅忠群的顾虑在于：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其他产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？ 

为清晰方太的品牌形象，方太2006年再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家。为此，茅忠群甚至砍掉了己有的了饮水机和电磁炉项目，并拒绝政府送上门来的进入房地产的机会。

“如何特劳特先生知道的话，他一定会为方太的做法倍感振奋。”茅忠群半天玩笑地对记者说。

当然，专业化的高端形象，也让方太成为国内最高端的厨电厂商，即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然保持着15%的销售增长率。

多元化探索

有意思的是，正是这个一直以专业化自居的企业，却在2009年走出了让外人颇为不解的一步。8月份，方太正式宣布进入高端热水器市场，这意味着方太也开始迈出了多元化的步伐。

对此，茅忠群有着自己的理解。他告诉记者，方太踏入热水器领域，实属偶然。在早期做规划时，热水器领域中的燃气热水器业务一直被方太视为“厨房电器”而纳入到了其产品体系中。“否则，方太肯定不会做。”

那在重新规划了业务之后，热水器业务并没有象早先的饮水机和电磁炉项目一样被砍掉而予以保留，并独立发展了呢？

茅忠群的答复和十三年前极其相似：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，在这一领域还有巨大的市场空间。

为此，方太甚至把企业经营策略由过去的“专业化”第一次调整为现在的“专业化、多品牌”。为了有效区隔现有品牌，方太把热水器产品品牌定为米博。

“这是借鉴欧洲家电企业经验的结果。”茅忠群认为，这样的布局并没有打破方太的专业化形象，无论是方太还是米博，都能和消费者建立起一一对应的内在联系。

为了烘托米博的高端形象，茅忠群在渠道布局上摒弃了家电企业目前所重点倚靠的连锁和大卖场渠道，改自建专卖店和高端商场渠道。

这显然是一件费力不讨好的事情。放弃连锁大卖场及其庞大的人流量，基本意味着短期的销量。建立专卖店显然是一件费钱、费时又费力的事情，不可能在短期内获得良好收益。

茅忠群却不这么认为。在他看来，从终端数量的多少和渠道的布局上，“基本上能判断出你是什么品牌”。而一下子进入了几千个终端的品牌，“肯定不是一个高端品牌。”

茅忠群非常欣赏LV的做法。作为全球最著名的奢侈品品牌，除了北京、上海、广州、深圳外，在其他一级城市，LV也仅仅是拥有一两个销售终端而已。但这丝毫不影响LV的品牌形象和销量。

因此，在茅忠群看来，为了打造高端品牌。“我们不得不这么做”，即便这会对销量和早期的盈利造成影响。虽然承认高端品牌要比奢侈品品牌要低端，因此终端必然要多于奢侈品，但茅忠群强调说，无论如何，米博的终端都不可能实现在全国渠道到处开花，而是“会在每个省会和重点城市都有几家。”

茅忠群希望米博能够利用三年时间打造成为热水器领域名副其实的高端品牌，“期间允许不赚钱”。

LV梦

有了方太的成功经验，在米博的品牌打造上，茅忠群的思路显然更加成熟。谈起高端品牌的建设，被媒体人称之为有些木讷的茅忠群却滔滔不绝，可谓兴趣十足。

千万不要以为茅忠群的说辞只是照搬西方的那一套理论体系。虽然茅忠群承认，过去十几年中，他的成功更多地是借鉴西方的管理思想，特别是特劳特的定位理论。现在，茅忠群已经把学习的体系由西方转向了东方，“希望把中国的一些传统思想，如法家、儒家、道家等思想融入到企业管理中”。

几乎每个星期，茅忠群都会来往于宁波与北京之间，穿梭于北大、清华、长江商学院等著名商学院。正是这样的学习，让茅忠群收获颇丰。因为他悟出了方太的高端品牌之道，那就是走LV路线。

作为全球高档商品的先驱，LV集团分别在葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝、精品零售等领域旗下拥有50多个各具特色的著名品牌。 

LV的经验告诉茅忠群：真正意义上的高端品牌一旦打造成功，真正满足了消费者的潜在需求，消费者会成为其忠实消费者，对其情有独钟，并在以后的消费中有很强的指向性。

“只有这样的品牌才能算成功。”茅忠群颇有感慨。

正是这种触动，让茅忠群萌生了向LV学习的想法。茅忠群明确说，除了渠道模式，在品牌推广上，方太也将向LV靠拢，“未来方太的营销费用将远远高于产品本身的成本”。茅忠群承认，方太的这一做法具有颠覆性，因为这在以微利著称的中国的传统产业中“是不可想象的”。

茅忠群也很清楚，在中国家电行业，想打造出一个真正意义上的高端品牌并不容易。

茅告诉记者，高端的品牌策略必须需要有高端的渠道来匹配。欧美等发达国家的渠道有着明显的高中低端痕迹。不同定位的产品都有着自己的销售渠道。中国的状况则与之完全不同，除了国美苏宁等专业大卖场，就是批发商，并不存在严格意义上的中高端渠道体系。

茅忠群认为，这恰恰是国外高端品牌频频在中国市场失利的缘由所在。因为这种高中低端产品销售于一体的畸形的渠道体系，使消费者“除了看到几篇文章以外，看不到其在高端上的努力。”

米博的LV式专卖店的做法又有多大胜算呢？茅忠群很清楚，随时有失败的可能。因为，在中国家电领域，还没有出现成功的高端品牌成长路径。

“这是追求高端品牌的一种决心。”在茅忠群看来，“哪怕将来会失败，也要尝试一下。”

茅忠群的想法很简单，希望借助于米博的高端推广，为方太的高端化品牌推广积累更多的经验。一旦有现成的经验可循，“将来推出第四第五个品牌的时候，也就更加容易”。

茅忠群说，方太的目标是打造更多的高端家电品牌，成为中国的LV。他能成功吗？