用公司治理机制管理家族

——对话清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫

　　《中国经营报》：许多内地企业开始将目光转向香港同行，渴望汲取对方在处理继承问题上的经验。从李锦记的案例中，你觉得哪些做法对内地的家族企业最有借鉴意义？

　　秦合舫：家族企业在成立之初和企业壮大后，一般容易出现两种错误选择：一是维持企业的家族化治理和管理，但由于对外来资源的封闭，导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，导致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。

　　李锦记家族委员会的做法实际上属于一种公司治理机制，把公司事务和家务完全分开，这样既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业的规模扩张提供了组织和人力保障。

　　《中国经营报》：李锦记利用家族委员会这个平台，用“思利及人”的价值观来协调家族成员在企业中的利益及决策分歧，这种方法能复制到其他企业吗？毕竟在利益面前人很难把持住自己。

　　秦合舫：有这样一个价值观对协调分歧很有好处，因为所谓可以成为传承的宪法的东西，需要深入到每个家族成员的基本价值基因中，如果一个人不遵守，他就会受到大家的反对。不过，这仍然需要核心人物本身有非常强的人格魅力和领导才能，因为争论的焦点可能并不是为自己争利，而是对公司发展方式判断上的不同。

　　《中国经营报》：非李锦记家族成员很难看到完整版本的家族宪法，事实上，这部宪法也仍然在不断的补充和完善中。在你看来，家族宪法的内容需要哪些关键条款才能发挥效用？

　　秦合舫：如果让家族宪法长期有效，还要在具体实施上采取一些措施，比如：如何选拔精英？假设某一个家族成员违背了族规，该如何平衡规则和亲情？如果遇到了比较重大的业务上的调整，假如成员在取向上不一致，最终怎么裁决？还有就是公司治理上是家族治理，但管理上是外部精英管理，这个权力如何划分？这些关键节点才是最能考验这个机制是否有效的依据。