1945年，第二次世界大战刚一结束，井深大任职的日本测量仪器公司发生分裂，井深带着7位同事从长野奔赴东京，借了一间房子，开始了“东京通讯研究所”艰难的创业历程。接着，盛田昭夫只身从老家爱知奔赴东京，一边在东京工业大学做讲师，一边义务帮助研究所工作。井深大毕业于日本早稻田大学第一高等理科专科学院，在学生时代就搞了许多发明创造，被誉为“天才的发明家”。盛田昭夫出生于酿酒世家，1938年考入大阪帝国大学理学部，潜心研习实验物理。井深和盛田作为日本科技研究会的会员，早已是志同道合的朋友。

　　    1946年5月7日，立志“科技兴国”、“实业救国”的井深和盛田筹资19.5万元，成立了股份制的“东京通讯工业公司”。井深的岳父、前日本文相前田多门任董事长，井深任专务董事，盛田为常务董事，从业人员共20名。

　　    公司成立之初，经数度迁涉，最后定居在御殿山一带的一座破仓库内。当时东通工面对着东芝、三菱等强大的竞争对手，稍有不慎就会全军覆没。经过反复思考，井深决定避其锋芒，在尚无人顾及的电唱机零件市场显身手—生产电唱机的拾音器和马达，并取得了成功。

　　    与NHK合作的成功，是“东通工”发展的转折点。由于战争，日本的通讯设施几近毁灭，通讯状况非常混乱。当时，日本广播公司NHK计划购买置于大型防空壕中尚未启用的陆军通讯器材，改装后用于广播。由于工程费事，利润低微，大型厂商不愿接手，负责这项工作的岛茂雄只好求助于大学时代的科技伙伴井深大。在井深大的带领下，东通工克服重重困难，终于顺利完成了任务，东通工由此名声大振，订单接踵而至。

　　    接着，井深把目标对准了磁带录音机。当时，这种产品只有美国能生产。东通工经过科研人员的创造性探索，终于在1950年1月获得成功，并投入批量生产。不久，又开发出立体录音装置。1955年，研制出了世界第一台晶体管收音机；1957年，又推出了带有6个晶体管的袖珍收音机。

　　    1958年1月，东京通讯工业公司正式更名为索尼株式会社，并于同年12月，在东京证券交易所挂牌上市。1960年2月，索尼美国公司成立，不久在美国发行股票成功。这标志着索尼走上了国际化的道路。此后，索尼不仅出口产品，而且在国外直接投资办厂，做到当地产、当地销。索尼的经营范围也日益多元化，从收音机、录音机、电视机、录像机、摄像机、影碟机、洗衣机、电冰箱等专业领域内的产品，到化妆品、体育用品、连锁商店、餐饮服务、喷气机、出版、人寿保险等，几乎无所不包，到1986年已形成了以48家集团企业为核心的多元化、国际化集团经营的格局。

　　    从80年代后半期开始，索尼成立了索尼技术软件公司，专门负责软件开发及用户大型集成电路设计。同时设立了索尼汽车产品公司，负责生产车载电器。

　　    1988年，索尼对销售体制做了较大的改革，主要是建立专门与大规模零售店进行交易的“索尼网络销售”组织，同时巩固地区特约店的专门经销活动。到1991年，索尼的销售额、营业利润、经常利润和纯利润分别达到18806亿日元、722亿日元、1145亿日元和696亿日元。

　　90年代初，日本的泡沫经济崩溃后，索尼面临严峻考验。国内经济不景气和日元升值，导致投资环境的恶化。1992年，索尼出现200亿日元的赤字。

　　 在这种形势下，索尼决定向产业用、业务用音响、图像机器生产转变，并增加了“3C”的内容即计算机（COMPUTER）、通讯（COMMUNICATION）和零部件（COMPONENT）。在公司创业50周年之际，大贺典雄升任董事长，1960年毕业于东京早稻田大学政治经济系，在索尼工作达34年之久，从事产品设计与推销工作的出井伸之被聘为总裁，2000年升任董事长兼CEO。出井伸之雄心勃勃地想在上述领域取得成功，但效果并不理想，不得不于2005年卸任，由霍华德·斯金格接任。目前索尼的销售收入为889亿美元，利润37亿，资产1241亿，为世界最大的电器公司之一。

　　    索尼由一个名不见经传的小企业在不到50年的时间里就迅速飚升为国际著名跨国公司，其成功经验给我们留下了许多启示：

　　    首先，索尼的成功在于其持续不断的技术创新活动。所谓技术创新，是指企业将一种新技术或一项科技发明转化为产品，并最终送达消费者的技术开发与生产经营活动。索尼的发展壮大与技术创新有着密切的关系。早在创业之初，公司就宣称要以为人类服务为己任，永远做未知领域的探索者。从磁带录音机的国产化到晶体管技术的民营化，从单枪三束彩色显像管及其电视机产品的独立研制开发到8毫米便携式摄放像机的问世，从激光唱机到光盘驱动器等，无一不体现着索尼人的创新精神，技术创新成了索尼生存发展的持久性动力。

　　    其次，索尼的成功在于其独具特色的管理。索尼的管理在保留日本传统企业的优点的前提下又吸收了美国企业的一些做法，形成了一种更有效的机制。这一机制有以下特点：

　　    第一，重视企业文化。索尼企业文化的特点在于，在实行人本主义管理基础上，把发挥员工的创造性与“团队精神”有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现共同的目标不断地努力奋斗。

　　    第二，重视人才资源的开发和利用。索尼在以人为本的基础上，建立了一整套行之有效的人事管理制度：①打破了日本企业中普遍存在的只能从本企业选拨干部的传统做法，使外部引进与内部培养相结合；②在人才的选拔和考核上，重潜能和业绩，轻学历与关系，把重点放在激发每个成员的责任心、使命感和劳动积极性上；③对人才敢于大胆使用和破格提拔，并为他们发挥作用提供必要的条件和机会，如压担子、岗位轮换等；④重视在职培训，使使用与培训相结合。在索尼，有各种各样的研修制度。

　　    第三，重视管理体制，特别是组织结构的调整与改革。索尼原来的组织结构，是一种以高度集权为特征的U型结构。在这种结构下，企业的全部权力集中在高层领导者手中下层权力不过是上层权力的分解，当一个企业规模较小、产品比较单一时，这种结构具有相当高的效率。然而，当一个企业发展到一定规模，特别是行产经营多种不同的产品时，其弊端就显现出来了，如对市场供求变化反应迟钝，缺乏心要的灵活性等。索尼在七十年代中期就曾遇到这种情况，并一度出现了利润的下降和亏损。于是，公司决定对这种组织结构进行改革，实行事业本部制。

　　    事业本部制也叫M型结构，是以广泛分权为特征的。索尼的改革方案是把所有的部门按照职能分成四个部门，每一部分都赋以明确的职责和任务：总公司班子作为索尼及其集团企业的司令部，负责制定整个企业集团共同的经营方针，处理公司共同事务，以精干、职责明确为原则；研究和开发部门的职能是规范研究方向，确定研究课题，为公司今后的发展负责；各事业本部作为利润中心，以实现责任范围内利润最大化为目标，从事各种产品的企划、设计、制造和市场营销等，自主经营，自负盈亏；保障机构，包括生产技术本部、资材管理本部、质量管理本部等，负责从全公司的角度，在资源配置、产品质量等方面实施整体战略。这一改革，使索尼重新充满了活力。

　　  1994年4月，适应泡沫经济破灭后出现的严峻的国内外经济形势，索尼又对组织结构做了改革，用公司制取代事业本部制，把全部企业划分为八大公司。这些公司比事业本部有了更大的权力，从而具有了更大的灵活性和适应性。

　　    第四，重视战略管理。索尼创业不久就确定了自己的发展战略，即企业经营国际化。按照有关理论，企业国际化一般分为六个阶段：起步阶段、出口阶段、国际经营阶段、多国阶段、跨国阶段、超国家阶段。在企业国际化的不同发展阶段上，索尼采取了不同的经营方式：50年代后半期，初涉国际市场，经销商品；60年代，陆续在国外建立销售网点；70年代，直接在国外投资建厂，实现当地产、当地销；80年代，将生产经营管理职能移往海外，进行“当地化”；进入90年代，面对严峻的经济形势，又构筑了以日本、美国、欧洲和东南亚为中心的全球化战略布局，并对管理体制进行了改革，建立了统分结合的新体制。索尼的产品开发、生产管理、财务管理、人事管理、市场营销等，始终围绕着国际化这一战略目标进行，从而得在以短时间内成为世界著名的跨国公司。

　　    最后，索尼的成功还在于其卓越的经营者。国内外的实践都证明，一个企业搞得好不好，关键在领导。索尼的成功在很大程度上取决于其经营者独特的人格魅力和卓越的经营才能。索尼的第一代领导者、创始人井深大，以科技专家的敏锐洞察力和实干精神，开发出一种又一种独创性产品，奠定了创业的基础。盛田昭夫，以卓越的经营才能、宽广的国际视野及精深的专业知识，率领索尼大胆地迈向国际化轨道，成为日本企业界跨国经营的开拓者。索尼的第二代领导人大贺典雄，以经济学家的精明干练领导索尼进行了一系列改革，使索尼重新焕发了生机和活力，企业发展进入了一个新阶段。大贺之后的出井伸之，是以其出色的国际市场营销才能和综合的经营管理实践而被推上最高经营者岗位的，虽然褒贬不一，但给索尼带来了全新的理念和文化。索尼的这些高层领导者不仅具有卓越的经营管理才能，而且在生活中也是人们学习楷模。他们身体力行，以身作则，平易近人，深入基层，具有良好的人际关系，从而能够把全体员工团结在一起，提高企业凝聚力和亲和力，为实现企业既定的目标而共同努力奋斗。