企业管理有无谜团以及策略规划是否衰落？
作者：许诗玉企管博士
一、到底企业管理有无「谜」存在？
王步芳博士2009年7月1日发表其著作《企业管理之“谜”系列‧企业成长企业成长之“谜”：产业整合》；其内容简介载明(注1)：「本书立足于企业的发展战略，对现代产业整合的理论与实务作了系统、深入的研究和探索，以解决企业成长之“谜”。」
企业文化实战派大师何天恩2009年11月29日发表了一篇关于《企业管理之“谜”系列‧企业成长企业成长之“谜”：产业整合》的读书评论；他指出(注2)：「企业管理“谜”在哪里？何为企业管理之“谜”？这其实是一个很复杂的问题，如果谁都知道答案，那么，也就无“谜”可言了。企业管理之“谜”问题的本质不在答案本身，而在于该问题本来就没有一个标准、明确的答案，所以成“谜”。」
本文作者一向认为：任何人着书或为文立言，固然可喜可贺，但其论说之前提若稍有偏失，则可能会困惑读者不已。于阅读上述二文之后，作者之良知立即在其正误之间摆荡；感触良多之余，余乃为此一管理评论，藉以舒展本身之认知、满足读者「知的权利」、并提供读者一个较佳的分析基础。
二、企业管理无「谜」的问题
本文作者坚信不移：企业管理皆无「谜」。企业体是法人或法律个体(legal entity)；法人是人类经由法律程序所塑造的人造的个体。自然人有生命之生、老、病、死之谜，因为其一切未解之谜皆超乎人类的「知识与智能掌控」之外；然而，法人无自然人生命之生、老、病、死之谜，因为其一切皆在人类的「法律、知识、与智能掌控」之内。
大自然有无穷之「谜」，而人之生命的本身也蕴藏着无限之「谜」。从胚胎或胚芽的生长到宇宙星球的运转，无一不谜得自然，亦无一不谜得美；吾人愈观察之愈觉得其谜迷人！剑桥大学三一学院院长里斯先生(Martin Rees, President of Trinity College, Cambridge)曾说(注3)：「一件事物的迷人之处，不在于它有多大，而是它有多复杂。地球虽小，就复杂度而言，却是宇宙的中心。恒星不过是一些化学物质，并不复杂，但生物，哪怕只是一只昆虫，都有非常复杂的结构。地球上最小的一只昆虫都比宇宙中的一颗星星更复杂、更迷人，更何况人？」
自然人固然有其无可奈何的生命之生、老、病、死之谜，但是如果由人类法律程序所塑造的人造法人(如企业组织、政府机构)仍然造成人类承受无可奈何的企业管理之「谜」与企业成长之「谜」等等的话，那么人类咎由自取并自作自受；人类的集体智慧会愚蠢笨呆到特意创造一个人造的法律个体来「谜」倒自己至躺下不动为止吗？
企业管理不是自然的产物；它纯粹是人造的观念与作为，所以没有莫测高深到充满「谜团或不解之谜」的程度，但留有若干的迷失：从若干已故的与现存的管理大师的企业管理言论集不乏出现自我互相矛盾说词的这方面观之，其企业管理之思虑云为尚处于青涩的、非成熟的阶段。
为今之计，与其危言耸听那空穴来风的企业管理之「谜」与企业成长之「谜」，倒不如实实在在探讨企业管理之理论与实务，俾让管理的知识与智能之含量无可争议。倘若全世界之产、官、学、以及其它各界，以各式各样的方略与方法正规探讨企业管理系列课题，例如企业成长与产业整合等等，那么这些都可成为高风亮节的上乘之作，而且均值得大众大力喝采与赞赏。
企业管理所欲向世界展现的不仅是一种崇本的工作艺术、而且是一门务实的社会科学、更是一种充满哲理与人本精神的境界。任何管理学之学士、硕士、与博士等都千万不可用自以为是的谜团与迷阵来自灭管理学界之门风，也不可让一般大众混淆不清；当然，任何管理之专业人士亦不可死抱似是而非之「管理邪说」而随时随地大加颂扬，从而贻害众生于久远。
作者早就认为︰「企业管理」就是个人或组织从一无所有，在无中生有，并对其所涉及的人、事、时、地、物、数、质、为何、与如何等等的要素加以调合，例如培育理念、利用资源、发展组织、建立制度、激励人群、发挥强点、改进缺点、适应环境、抓住机会、避开威胁、制定谋略、汇整计划、贯彻执行、利用厚生、研发创新、追求卓越、创造优势、达绩夺标、分享成果、重塑愿景、以及履行社会责任等等，一直到富有不缺的整个规划、执行、与监控等循环过程的观念与作为。所有全面管理观(Total Management View; TMV)的企业管理之观念与作为皆摊在阳光之下，而无所谓的谜底或谜团。
由上段叙文可知，真正的企业管理以及其产业的整合等等皆不是从战略规划开始；若棋之始局一步错时，则全盘棋将大有可能步步错到输。慎始者才能善终，古今中外皆然而无一例外。
三、战略更非企业管理的立足点
策略的各个层面应予解析与澄清，以正视听。「谋(strategies)」就是阴谋、诡计、原则、或政策，被通称为「谋略」；「谋略」在商业上被称为「策略」，而在军事上被称为「战略」。所谓谋略，即阴谋诡计之策略或战略也。
当论及策略时，策略的意义与本质，确实被许多前人所误解。葛让谛(Tony Grundy)博士在2003年着有《大师解读策略(Gurus on Business Strategy)》一书；他在书内引言的头句话便说(注4)：「策略，是在管理中常被运用、也常被误解的观念。」
大家误以为：策略神通广大、无所不能、且为企业资源取得与运用的中心；因此，策略可以规划、执行、分析、与控制，而这就是世界流行已久的「策略管理」。
事实上，策略不是万灵丹。策略可譬喻不过是较稀少与较珍贵的精料，只是精料优于量多的与价廉的粗料。因此，各式各样的战略必须被融入并整合于综合计划之中；综合计划必须精密、完整、正确、与贯彻执行，但不可流于粗枝大叶或虎头蛇尾。各色各样的战略的执行无法单独实施，亦无法单独进行追查绩效分析。尤须注意：策略有时是正确的，但有时是错误的。错误策略的代价是既庞大又惨痛。
古今中外，那些误解策略的人们又以被误解的观念来为后人解读策略，所以后人一代又一代地把被误解的策略观念传播下去。例如包溪地与掐润(Bossidy and Charan)在其2002年所著《执行力(Execution : The Discipline of Getting Things Done)》一书说(注5)：「在具有执行文化的企业中，领导人拟定的策略就像能综览全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。」事实上，策略就是金科玉律的原则性政策或谋略，而不是能够细到可以综览全局的地图。
战略是指导个人或组织的各种职能活动与综合计划的基本原则或重要的政策。例如丰田汽车公司创办人丰田喜一郎(Kiichiro Toyota)说(注6)：「我打算尽可能地缩减工作流程以及输送零件、材料流程中的松散时间。为实现此计划，基本原则是采取实时生产的方法，指导原则是不要太早或太晚输送货品。」实时(just in time; JIT)就是丰田汽车公司的基本的或重要的战略。
这些基本原则或指导政策，既不可天方夜谭，也不可天马行空，更不可天真浪漫，却必须有达成目标的关键性的远见与创意；虽然远见与创意不是战略的全部，但是它们两者至少是战略最重要的部分。战略于具有远见与创意时，才会更有意义、富价值、与够贡献。有达成目标的关键性的远见与创意的战略，就足以使个人或组织久久自豪与欣慰不已。因此，个人或组织成员总是喜欢以「战略规划」云云来取悦上司、傲视同侪、或甚至于自赏孤芳。
战略规划并非天生丽质或无愆可击；战略规划有其先天性的各种缺陷：
其一、亨利．明兹博格(Henry Mintzberg) 在1994年着有《策略规划的兴起与衰退(The Rise and Fall of Strategic Planning)》一书。他指出(注8)：「策略是无法规划的，而是在综合公司内外所发生的各种改变之后，才能够因应而生。」他又说(注9)：「一些业界巨擘----如国际商业机械公司(IBM)、席尔斯(Sears)、迪吉多(Digital)、柯达(Koda)、和通用汽车(General Motors)----的伟大计划都被竞争对手猛烈攻击得体无完肤。从他们一度无懈可击的策略地位往前看，许多大组织发现他们眼前竟是一处无底深渊；自1980年代到1990年代初期，曾经不可一世的大组织都被迫走下策略高山，转而从事组织缩减这种卑微的工作。」
其二、台湾元智大学讲座教授许士军也说(注10)：「战略规划的真正问题，乃在于其方法论上的缺陷。首先，战略规划乃建立在一项外界环境可预测性的假定上，此即所谓The assumption of predetermination。……其次，战略规划本身代表一种正式化和理性的组织程序。因为不如此，不足以表现其合法性和严谨性，此即所谓The assumption of formalization。……第三，一般情况下，从事战略规划的人员并非执行人员，此被称为The assumption of detachment。」
因此，个人或组织不应过度规划战略，因为个人或组织的成败不单受限于战略而已。个人或组织不能光以战略而活，还有赖于其它内部各种资源、外部环境因素、其它战术、目标、以及愿景。
个人或组织更不应过度分析战略；战略分析亦有其先天性的各种缺陷，主要因为其使用的分析工具与数据残缺不全。各种战略的精料，加上内部各种资源以及外部环境因素等的粗料，经过综合计划的「研磨与混合」，再经执行阶段的「消化」之后，已经转化成竞争优势的实质与形式。至于竞争优势的实质与形式，详见作者在价值中国网发表之<竞争优势的实质与形式(SAFOCA)：敢为天下先的说法>一文，兹不予赘述。
然而，甚令世人遗憾的事是：世之学者总是抱残守缺地与孜孜不倦地谈论「战略管理：规划、执行、与分析」，而漠视竞争优势的实质与形式。世之诸多学者(含名校商学院教授与管理大师)竟然无法给竞争优势下个妥当的定义、不知竞争优势的来源、把竞争优势的种类归错类、甚至把定性的差异化(如较高质量、较佳形象、与成本领导等等)以及计量的差异化(如较低成本、较快交货、与较优惠价格等等)都混淆不清。难怪今之世界之企业管理尚处于青涩的、非成熟的阶段。
竞争优势的实质与形式就是精、气、神、灵、力、真、善、美、与圣的综合表现；即使神也难以大略分析各项实绩是来自那一个策略的作用。然而，平衡计分表自称可以进行追查策略与实绩之分析；君信然其自称之有用性否？
既然战略规划与战略分析有其先天性的各种缺陷，那该怎么办？下述的方略与方法当有裨益。
战略就是一种前端的规划；战略受最前端组织愿景与管理哲学的影响，也受内部资源与外部环境的共同制约，但是战略影响其后端之综合计划及相关活动之规划、执行、与控制。托马斯(Paul Thomas)博士与伯恩(David Byrne)博士在其《行动力竞争(The Competition of Executive Ability)》书上说(注7) ：「……好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细、具体，特别是关于自己的竞争能力的分析更要如此。」
如上段所述，托马斯博士与伯恩博士虽思考周到，但思路不清晰，因为他们把所有的东西混在一起而让人莫辨东西，更遑论南北。中外很多管理学之学士、硕士、与博士等多承袭其师之观念与作风，并且甚少能跳出其师若干传统错误之窠臼。限于篇幅及章节，请恕作者不在此赘述，但陆陆续续地多读作者在价值中国网之篇篇佳作，就可点、线、面、体地领会作者谆谆之言之确实无讹。
好的战略不必要详细，但务必要有可行性；凡是当下能克敌制胜者、其间能获得利益关系人之芳心者、以及/或者最后能达绩夺标者，皆是「好的」、「对的」、或「既好又对的」战略。
策略的制定一定要如此这般为之：领导人以及各层经理人员本着管理哲学、衡量内部资源、与审视外部环境等所为殚精竭虑的杰作；组织内的各个策略必须环环相扣而形成一套策略体系，俾利于综合计划之汇整与全员的经营管理。
战略的制定者与执行者必须在永续的基础上与综合计划之中各个相关环节的人员进行不断的沟通与协作，而非一曝十寒的或偶一为之的。前元智大学管理学院院长尤克强说(注13)：「虽然好的策略不能保证成功，但是至少可以降低失败的概率；没有策略或者非最适策略不一定会失败，但是绝不会提高成功的概率。」
个人或组织于制定错误的战略时，即开始逐步走向衰亡之路；因此，个人或组织于制定战略时须有全盘性的战略思考。例如法国哲学家博格森(Henri Louis Bergson，1859-1941)所说(注11)：「像正在行动中的人那样去思考。」1995年岁末，瑟寿爵士(Lord Thurso)受命为执行长，以重建英国钱普尼水疗健康中心；他说(注12)：「整体而言，就好比下棋，几步连起来就是策略，每一步都是一个战术。」如此这般为之，战略的可行性必定增大。
请世界上的管理大师与管理者特别注意：任何公司之所以能经常达绩夺标并发给奖金，其真正的关键在于全面管理观的「竞争优势管理」。与其光谈策略管理或目标管理，倒不如实施「竞争优势管理」；制定正确策略以及达成预定目标皆为「竞争优势管理」的模块之一。若个人或组织没有竞争优势，则其无法达绩夺标。若只光谈策略管理而不配备其它配套之管理战术，那就只有坐而空言计谋并伤害组织体的行为能力而已。若只光谈目标管理而不配备其它配套之管理道法，那就只有揠苗助长并伤害组织体的根本而已。
策略固然重要，但是一个个人或组织不能单靠策略而活，还有赖于其它多元的重要元素。个人或组织若没有竞争优势，则其原先所作之各种策略有些将变成如空中楼阁、如水中月、如镜中花、或如江上清风。各种策略都是人造的，而且策略时常出错，甚至错得离谱；确有必要凡事得冠上「策略性」三个字而后已吗？当策略出大错时，策士如何把「策略性的某某事务」改口？当策略出巨错时，原本强加在主体之上的「策略性」之伟大、庄严、神圣、或美妙等感觉何在？
好的或对的战略，非但不违反管理哲学，而且能兼筹并顾内部资源的利用、外部环境的适应、综合计划的汇整与执行、竞争优势的创造、预定目标的达成、绩效差异的衡量、以及美丽愿景的重塑。因此，企业的成功是全员整体参与运作各项资源的结果，但战略不应居企业成功之首功，因为战略这个指导原则尚接受上述诸多要素的指引。
严明地说，战略这个独木难撑天；企业应有作者所主张与所推行之全面管理观(Total Management View; TMV) 的经营管理，因为诸多要素的众擎易聚力。总而言之，错的战略就是一粒鼠屎；它肯定会坏了一锅美味佳肴。(完)
注4：傅悦齐译2004：20
注5：李明译，2003：35
注6：李芳龄译2005：45
注7：白山译2005：54
注8：林秀津译2005: 76
注9：林秀津译2005: 76
注10：方2000：3
注11：蔡译2005：286
注12：傅悦齐译2004：195
注13：傅悦齐译2004：3
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