文/ 代瑞红
随着中国经济与世界经济日趋一体化，中国境内外商投资企业不断增加，特别是与中国地缘相近的日本，更是将中国作为海外投资的首选地。合资企业是吸引外商直接投资的基本方式之一。它不仅是双方资本的投入、技术的合作，还涉及到双方文化的渗透和融合，合资企业经常出现冲突。加拿大的凯林教授研究发现，大约30%～40%跨国合资企业是不成功的，中外合资企业管理的成功率也只有45%左右[1]，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致，目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况[2]。因此，跨文化管理已成为决定合资企业成败的关键因素。需要企业管理者具有跨文化管理意识，及时进行角色转换和观念重塑，以促进不同国家文化在合资企业内的融合[3]。
一、中日文化和企业文化差异
霍夫斯泰德（G.Hofstede）将文化定义为：“在一个群体中的人的共同的思想意识”。他认为文化不是一种“个体特征”，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所组成的群体的思想意识积累[4]。不同地域或国家的思想意识互有差异。企业文化是一种客观存在的文化现象，有广义和狭义之说。广义的企业文化指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化是指企业在经营管理过程中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。本文中所指是狭义的企业文化。企业文化根植于民族文化和国家文化之中，中日两国文化虽然同属东方文化的范畴，但由于历史、地理、经济等原因，文化又存在很多差异。
（一）中国文化和中国企业文化
中国传统文化博大精深，有着源远流长的历史传统。中国文化的价值观深受儒家思想的影响，注重的是伦理道德，如提倡“修身以道，修道以仁”，以“立德、立功、立言”三不朽学说作为理想人格的标准，重视个人对家庭、国家和民族的责任义务；中国文化的思维方式是典型的曲线思维，强调的是一种直觉思维，而非逻辑的推理，在方法论上一直是以整体性思维为特点，重原则而轻细节，务虚先于务实；在中国社会生活中，人际关系非常重要，强调组织稳定，以“和”为特征；在个体主义和集体主义的维度上，中国文化表现为集体主义。
传统中国文化孕育出的企业文化追求定性分析、长远设想、社会效益和群体和谐。曾经的计划经济使企业文化也带有一些政治色彩。随着经济体制改革，政府推行现代企业制度，企业文化又打上了计划经济向市场经济过渡的烙印。而随着外国跨国公司的进入，又带来了多元文化，中国企业文化在借鉴国外经验的过程中得以不断发展。
（二）日本文化和日本企业文化
日本文化也深受儒家思想的影响，“明治维新”时期又大规模地吸收西方文化，因而是一种刚柔并济、兼容并蓄的文化。日本文化的基础是等级观念。日本人一贯相信秩序和等级制度，严格的阶级对立和世袭的等级身份制度(卡斯特体制)贯穿日本整个民族历史的始终；日本民族精神的核心是民族主义，民族主义是日本民族赖以生存、发展的精神支柱；日本文化的伦理价值取向是“忠德优先”，即个人必须忠于所属的“社会集团”或“企业集团”。
日本企业追求经济效益和报效国家的双重价值目标，著名的松下“七精神”中第一条就是“产业报国精神”。企业信奉家族主义和资历主义。对职工实现终身雇佣制，职工“以企业为家”，人人关心企业发展，事事处处从长计议。与西方企业崇尚“个人主义”不同，日本企业崇尚“集体主义”，充分发挥团队的力量，维护集体的利益。此外，日本企业重视人才培养，并在经营中自始至终地开展教育，提高职工素质，最早由松下幸之助先生系统提出的 “经营即教育”理念是日本企业文化的重要组成部分。
二、唐山松下的文化冲突
文化冲突是不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程[4]。唐山松下产业机器有限公司是中国电焊机行业成立的第一家中日合资企业，由唐山电子设备厂与日本松下电器合资于1994年8月设立，总投资13亿日元，中方投入40%，日方投入60%，主要生产电焊机、切割机、机器人其相关产品。从1996年起，公司的产值、销售额、利润、市场占有率和产品质量用户满意度始终保持全国焊接行业的第一位，公司的年销售收入平均增长速度达到37%。被日本松下电器会长中村邦夫称为松下集团收益力第一。
按照合资合同，合资公司设立后将全面导入松下的经营理念和经营模式。松下自1918年创立以来，始终不渝地以经营利益为核心，以事业部制为经营主体，形成了特有的企业文化：无退路经营意识、自主责任经营意识、集思广益经营理念、顾客至上原则、造物先造人[5]。但由于合资企业是在中方合作伙伴——唐山电子设备厂的基础上设立，员工也主要来自中方企业，因此在松下文化植入合资企业过程中遇到了一些障碍。唐山电子设备厂，原是一家设备落后、效益低下的小型国有企业，在八十年代初期，企业甚至一度濒临倒闭。1984年柳宝诚当选厂长以来，不断开展外部合作，深化内部改革，推进技术进步，使得企业迅速发展壮大。到1993年，工业总产值和利润分别增长58倍和67倍。主要经济效益指标连续六年居全国同行业第一。随企业的复兴和发展而形成的企业文化，既具备改革创新、团结奋斗的新文化特征，又存在原有计划经济和国有企业文化的特征。双方的文化冲突具体主要体现在以下几方面。
（一）企业使命的差异
日本松下的基本经营理念是：公司是为了社会的繁荣而存在，而不是为了公司自身的繁荣而存在。企业是社会的成员，有其应尽的社会义务；衡量企业是否适合社会需要，主要看其对社会所尽义务的多少,对社会所做贡献的大小。企业不但要为社会提供质优价廉的产品，而且要注重用所得利润回报社会。包括促进环保、各种公益事业、扶贫帮困等等；电子设备厂成立于计划经济年代，主要使命是完成上级分配的计划任务。到了九十年代初期，中国确立了市场经济体制，企业开始有了市场意识、竞争意识和利润意识。但企业面对更多的思想潮流是：生存就是竞争，企业的唯一使命就是追求利润。
（二）管理思想的冲突
日本松下组织机构和管理思想比较符合现代经济组织特色。在管理思想上，日本松下重视团队意识，各种项目小组非常广泛的存在于企业之中，员工合作意识很强。而电子设备厂主要以上下级负责制为主，人员、部门间的合作主要靠上级推动和协调。因此在遇到需要跨部门合作的时候，中方人员习惯于先找领导，而日方人员习惯于先交流和讨论。在关于人的管理上，双方都强调以人为本，日本松下强调人才培养，电子设备厂更强调薪酬福利的提高。
（三）质量观念的冲突
日本松下强调群体经营，认为现场改善、保证品质、提高效率是全体员工的事情，公司提倡每位员工都是企业的主人。每位员工都应为产品质量负责，因此，员工提案制度、QC小组活动广为盛行；电子设备厂也十分重视产品的质量，但质量控制的手段基本是岗位责任制，企业通过不断优化生产工艺和制定严格的质量标准来保证产品的品质，员工非常重视工作分工，注重清晰的责任界限。
（四）营销观念的冲突
日本松下瞄准的整个国际市场，竞争对手包括国内的日立公司、OTC公司、大阪电气公司，美国、德国的五大电器公司，其市场竞争意识、服务意识非常强；电子设备厂营销观念基本还处在产品意识阶段。
三、唐山松下的文化融合
文化融合是不同形态的文化或者文化因素之间的相互结合、相互吸收的过程。文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，在两种文化交汇的过程中总是共存其中。
（一）提倡人和精神
正副总经理的关系在中日员工关系中是焦点，柳宝诚与小林诚意识到了这一点，二人在工作中非常注重发扬人和的精神，彼此间尊重、理解、信任、支持，化解了很多潜在的冲突，企业员工评价他们为“黄金搭挡”，从未出现过有些合资企业的权力之争，地位之争。原因在于双方都出于对所负职务的崇高责任感而相互支持，出于彼此的真诚理解而相互信任，出于对自身不足的反省而相互学习。本着这样的人和意识，正副总经理相处融洽，配合默契，分工清楚，职责明确，并起到了很好的垂范作用。
（二）坚持同舟共济
共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，唐山松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“尽产业人之本分，促进社会经济繁荣，实现人类的和平与幸福”确定为公司的纲领[6]。在合作的过程中，中日双方的员工难免要发生摩擦和争执，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，唐山松下又提出了公司的目标，即跻身世界焊接行业前10强。在此基础上还形成了规范全体员工行为的企业精神，这些价值观和行为规则在唐山松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。
（三）确立企业精神
日本松下的精神价值观，也就是七大精神是：产业报国、光明正大、亲和一致、力求进步、礼貌谦虚、顺应潮流和感谢报恩[7]，唐山松下在基本吸收了松下的企业精神后，根据中国的优良文化传统和合资企业的努力方向，对企业精神进行了补充和完善，加入了友好合作精神并将其放在第一位，旨在强调双方合作的重要，将亲和一致改为团结一致、力求进步改为奋发向上、改为顺应同化，使企业精神融入了中国的文化传统，更加符合中国文化的取向。合资公司还根据电子设备厂沉淀下来的文化特点，加入了“德为宝，诚为本”的企业信条和“踏实做事、老实做人”的员工信条，这些信条不但继承了唐山电子设备厂的优良文化传统，而且使员工倍感亲切。根据企业文化基本精神，唐山松下制定了一系列规范、制度、守则，以规范的文本形式将公司理念固定下来。在新员工进入公司后，要重点学习这些文本，尽快融入公司文化中。
（四）建立沟通渠道
从合资公司建立起，中日双方人员就十分重视沟通和交流，公司经常举办中外人员座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解。1995年4月，公司成立了工会组织，公司工会在促进公司上下、左右沟通方面扮演着重要的角色。1995年6月，工会成立了对话会，对话会每半个月举行一次，各位工会委员都尽心竭力地当好广大员工的代言人，把员工的意见和建议毫无保留的传递给公司领导，内容涉及公司经营的方方面面，大到品质问题，小到工作服的更换、午餐时汤盆的摆放等等，内容非常广泛。通过对话会公司领导真切地感受到了员工最直接最真实的一些想法。当然对话会的作用不是单向的反映，它是双向互动的，工会通过它反映员工的意见要求，公司通过它向员工通报公司的重大决策以及经营概况，通过它向员工征求公司重大举措的意见等等。对话会起到了沟通、参与、督促、改善的目的。每年的工资增长，也都是经过工会与行政座谈协商，充分听取员工的意见，最终确定全年的增幅比例。
（五）注重录用培训
1994年11月，中方正式向合资公司推荐员工173人，松下公司人事部专门派人对其逐个面试，面试不但有专业技能的考察，而且包括价值观、人际关系、合作精神等素质的考察。考试后分两批录用，并举办了员工入厂仪式。随后，首批员工全部赴日培训。培训内容包括松下公司发展史、公司经营理念、管理思想等等企业文化内容。首批员工全面、系统地接受了日本松下的文化熏陶，成为唐山松下发展初期的骨干力量。1995年2月~3月，日本松下先后派三十名专家到合资公司进行援助，培训唐山松下员工，并组织试生产。1995年9月，公司成立松下电器（中国）焊接学校。焊接学校不但为客户提供技术培训，而且经常作为本公司学习的课堂，课堂很重要的一部分内容就是企业文化。在随后的十几年中，公司的中层以上干部、技术人员定期到日本培训，学习新技术，接受新思想。
四、启示
中外合资企业的跨文化管理是一个消除文化冲突并进行文化融合的过程，是一个双向选择、双向融合的过程，既有企业高层文化即经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维、决策模式的融合，也有企业中层管理文化如管理方法、管理模式的融合，还有企业大众层文化如价值观念、风俗习惯、行为方式的融合。主要包括两方面内容：
（一）对异质文化整合创新，建立统一企业文化
合资企业要以实现中文文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，加强对对方的文化尊重和理解，吸收双方文化的精髓，找到两种文化的结合点，在企业内部逐步建立起统一的价值观，形成企业统一文化，统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，这样不但能消除中外文化的差异和冲突，而且能够更好的融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围。较强的凝聚力和向心力，从而使双方的良好合作。
（二）建立有效沟通，进行跨文化培训
进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，不仅要进行技术培训、生产培训，还要进行跨文化培训。通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等等方式了解对方民族文化和双方企业文化特点，加强沟通和交流。通过派员到海外工作或者出差，使员工体验不同文化，以及不同文化对人思维和行为的影响。
[参 考 文 献]
[1] 张丽华、李元墩、杨德礼. 合资企业的跨文化冲突及其管理[J]. 大连理工学报，1999，20（2）：25-33.
[2]从摩擦走向磨合——跨国经营中的跨文化管理[R/OL].[2006-11-19]. http://www.govyi.com/paper/n3/e/200611/111829_2.shtml.
[3] 臧良运.中外合资企业跨文化管理研究[J].商场现代化,2007(16)：235.
[4] Greet Hofstede: Culture’s Consequences (Second edition), Sage Publications, Inc.2000.
[5] 崔会保、苑全耀. 日本松下公司企业文化的几点启示[J]. 科学管理研究，2001（2）：78.
[6] 唐山松下产业机器有限公司:http://www.tsmi.com.
[7] 王书进、宁安琪.中日合资企业的跨文化管理[J]. 国际经济合作，2007（7）.