任何组织的管理中，制度都是一个核心问题。同样的制度设计往往导致同样的结果。一位朋友在我的博文“国有企业文化四则”的评论中说，“所有跟国有挂钩的企业、机关、事业单位都是这样，尤其是庙小官多，在福利上偏向官；制度完善却无人执行，只作墙上装饰品或应付上级检查；人多却事没有人做，这几点现象特别严重。”这一评价，就很好地说明了上述观点。

　　因此，考察一个组织的文化或者管理的问题，首先从制度设计入手是一个核心的方法。当然，这种“制度”应该包含两个方面，一是产权制度，二是管理制度。

　　但是，不同组织在制度设计方面也往往存在很大的差别，比如，有的人认可这种制度，有的人认可那种制度，都说自己的比别人的优越。同时，即便是大家认可同一种制度，有的人也向认为好的制度学习了，也制定了很多认为“应该是这样”的制度，但实施起来往往走样。这又是什么原因呢？这可能就是我们要说的第二个层面的问题，即国民性问题了。

　　国民性问题也可以简单归纳为文化传统的问题，因为文化是探讨国民性的核心。同样一种制度，在不同的文化背景下发生了很大的差异，就不再是制度性问题了，而是更深一层次的国民性问题了。比如，拿中西文化区别来看，中国有着根深蒂固的“家文化”色彩，而西方与我们差别很大。这种巨大的基于文化的差异，似乎是制度在一时之间也难以改变的。一次和一位朋友讨论一个问题：为什么西方的企业大部分是私人企业，却很少出现我们常说的“家族化管理”？我的答案是，西方的企业在产权上是私有的，但在管理上往往是“公众型”的。而我国的民营企业不仅在产权上是私有的，在管理上也呈现浓厚的“家族化”特征，这往往不是管理的问题，而是文化的问题。君不见，不仅仅在私有企业，在很多的国有企业里，在一个权威领导的控制之下，不也经常出现“非血缘”的家族化管理现象吗？

　　    因此，制度背后的问题是国民性的问题或者说文化的问题。这也就是我在“国有企业文化四则”中没有十分肯定地说这就是国有企业独有的现象，而也可能包括一些私营企业的原因。正如另外一位朋友所说：“这种现象很普遍，甚至在民企也不同程度地存在。”

　　那么，国民性的理由是否就可以解释一切了呢？当然不是，因为无论在东方还是西方的企业中，我们往往会发现一些似乎与文化差异相悖的“共性的问题”。面对这些问题，文化的解释力显然又不足了，又需要深入到一个更新的、人性的层面去理解了。

　　邰友会先生在“韦尔奇与GE的文化变革”（《管理学家》2009年10号）中提到了韦尔奇对GE 公司中存在的“非坦诚”文化的批判。在韦尔奇眼里，“缺乏坦诚”不是指恶意的欺诈，而是指防卫反应，是一种“世故”。它表现为：（1）人们在公司沟通中无法将自己的想法真诚地表达出来；（2）不愿意直截了当地同他人交流或者无所顾忌地发表意见，害怕争论；（3）人们不喜欢开诚布公，喜欢保持私密；（4）闭上嘴巴是为了让别人感到舒服，避免冲突；（5）粉饰坏消息以维护自己的体面；（6）不愿面对现实而把事情放到自己的背后，隐瞒真实的信息。对于“非坦诚”的原因，韦尔奇曾专门咨询过他的一位好友，塔夫茨大学的哲学教授南希·鲍尔。她告诉韦尔奇：“你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或者憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。”

　　看到这样的故事，我们往往会心一笑：噢，原来老外也有“老好人思想”，也很“世故”啊！其实，这些东西所显现的，就是人类共性的问题。人之为人，虽然有这样那样的文化的差异，但无论你是东方人西方人南方人北方人，从本性上看你都是人，是人就有人共同的喜怒哀乐和七情六欲！这就是管理观察或者文化考察的人性视角。

　　由此，我们可以把制度性、国民性和人性三个问题看成观察组织管理和文化问题的三个视角，它们之间既相互联系、相互影响，又呈现一种渐次深入倾向。